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案例分析：HR如何提升話語權(quán)？
人力資源管理如何為企業(yè)創(chuàng)造價值?企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么?如何衡量人力資源管理的戰(zhàn)略意義?
案例：HR的價值和話語權(quán)
無論是在HR社區(qū)還是常見的經(jīng)理人QQ群，大家在探討業(yè)務(wù)之余，總有那么幾個HR會向大家傾訴苦惱，包括：人力資源部門不受老板重視啊，受“夾板氣”;或是HR在公司沒有話語權(quán)，沒有得到足夠的尊重和認(rèn)可。往往這樣的話題就會引發(fā)一群人“互吐苦水”，也有HR會現(xiàn)身說法來交流自己的心得體會。然而，真正要擺脫這樣的瓶頸，絕非一朝一夕之事。
中山某大型小家電制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)孫先生就深有同感：原本他是由獵頭從深圳推薦到中山做人力資源經(jīng)理。待他入職后才發(fā)現(xiàn)，人力資源部其實(shí)就是人事部門，仍屬于行政中心管轄范圍內(nèi)。這讓原本想大展身手的老孫很是郁悶，不過向來不服輸?shù)乃页霭Y結(jié)所在：一是該企業(yè)由家族企業(yè)成長而成，沒有明晰的人力資源管理架構(gòu)，人事關(guān)系復(fù)雜;二是白手起家的老板習(xí)慣了業(yè)務(wù)為重的管理模式，對人力資源管理并不是很重視。老孫并沒有泄氣，他想著要“對癥下藥”，先找老板開誠布公的談了一番：從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來分析人才建設(shè)的重要性，況且隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大人員劇增，人才梯隊的培養(yǎng)和管理迫在眉睫。首先通過事實(shí)和數(shù)據(jù)展示讓老板明白人力資源管理的重要性，繼而從專業(yè)角度講明企業(yè)要如何搭建和完善人力資源管理體系……一番解說后，終于獲得老板的信任和授權(quán)。接著老孫就開始了“空降兵”的變革之路。
這一路艱辛自不待言，三年之后的老孫終于從人事部經(jīng)理晉升為人力資源管理中心的總監(jiān)。無論是部門體系還是職務(wù)體系都得到提升，而這其中的奧秘在于：HR要替老板分憂，要替員工謀權(quán)益，要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力!總而言之，HR要去創(chuàng)造和體現(xiàn)價值，才能成為企業(yè)不可或缺的力量，才能贏得話語權(quán)和尊重!
分析
案例中的老孫為自己，為人力資源管理部門贏來話語權(quán)和地位提升的過程，其實(shí)就是企業(yè)人力資源管理的價值實(shí)現(xiàn)過程。這個過程主要是在分析企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的價值鏈確定員工的能力素質(zhì)要求，通過招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)配置企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人員，通過業(yè)績評價、薪酬激勵引導(dǎo)員工的績效行為指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其具體過程如下：
1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定相符合的人力資源戰(zhàn)略。人力資源部門要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，在對企業(yè)內(nèi)外部人力資源狀況分析的基礎(chǔ)上制定人力資源戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源部門的職能戰(zhàn)略進(jìn)行對接。
2、分析企業(yè)的價值鏈確定人力資源能力需求。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是建立在企業(yè)經(jīng)營績效提升的基礎(chǔ)上的，企業(yè)的績效實(shí)現(xiàn)是通過企業(yè)的價值創(chuàng)造活動實(shí)現(xiàn)的。因此通過對企業(yè)價值鏈的分析，可以明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效所需要的人力資源能力，以及與此配套的政策和措施。
3、明確戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)的經(jīng)營績效和管理能力與之相匹配的前提下實(shí)現(xiàn)的。因此只有當(dāng)整個組織的績效水平達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，才能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供現(xiàn)實(shí)的業(yè)績支撐，因此必須明確企業(yè)的經(jīng)營績效和管理績效目標(biāo)。
4、明確員工的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)。根據(jù)績效目標(biāo)的要求確定員工需要具備哪些能力和素質(zhì)才能實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的企業(yè)績效。也只有具備了合適的人和相應(yīng)的能力之后，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有人員的保障。
5、制定人力資源保障措施和相關(guān)政策。明確了企業(yè)員工需要的能力和素質(zhì)以后，人力資源部門就要制定實(shí)現(xiàn)這些人員能力和素質(zhì)要求的保障措施和政策。通過招聘甄選、培養(yǎng)開發(fā)，合理配置企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人員，通過企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)施，培養(yǎng)提升員工具備相應(yīng)的能力素質(zhì)，通過企業(yè)文化建設(shè)、員工治理環(huán)境的營造提升員工的工作意愿，通過薪酬和激勵措施引導(dǎo)員工做出企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的行為。
解決方法：
實(shí)現(xiàn)人力資源管理的價值，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖時要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)，沿著“為股東創(chuàng)造的價值”——“給客戶帶來的價值”——“高效的內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)”——“學(xué)習(xí)與成長”這條反向的因果鏈，制定從“財務(wù)角度”的目標(biāo)到“學(xué)習(xí)與成長”角度的目標(biāo)，然后使之相互關(guān)聯(lián)，這樣最終就可以繪制一幅“戰(zhàn)略地圖”了。
在金蝶國際軟件集團(tuán)主辦的“2011中國管理全球論壇之CHO分論壇上”，HR咨詢總監(jiān)張東超先生就曾提出過“人力資本地圖”這個新概念：把組織規(guī)劃環(huán)節(jié)拿出來看，將職位分析，職位評估，職業(yè)規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，組織職責(zé)定義，職位體系，職務(wù)體系，職位說明書，職位價值表等工具理論和方式方法全部呈現(xiàn)在一起，這樣可以呈現(xiàn)整個人力資本體系，明確人力資本體系轉(zhuǎn)型的目的、方向和方法。
1、構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略地圖并實(shí)施
到底怎么搭建人力資源和使用人力資本地圖呢?張東超提出了九種方式：
方式一，業(yè)務(wù)完整性。目的是尋找整個企業(yè)哪些環(huán)節(jié)是缺失的，并且標(biāo)注出什么顏色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。
方式二，業(yè)務(wù)成熟度。根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，確定每個環(huán)節(jié)的標(biāo)桿水準(zhǔn)，并建立達(dá)到標(biāo)桿的層級，再對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行成熟度識別。
方式三，建設(shè)緊急程度。根據(jù)企業(yè)當(dāng)前運(yùn)營要求和發(fā)展目標(biāo)，對缺失或低成熟度業(yè)務(wù)的建設(shè)優(yōu)先級進(jìn)行排序，為建設(shè)規(guī)劃提供指導(dǎo)。
方式四，主題業(yè)務(wù)流程，根據(jù)某一主題業(yè)務(wù)流程，如后備人才隊伍建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，搜尋關(guān)聯(lián)組件，并識別組件的缺失和成熟度，為主題建設(shè)提供指導(dǎo)。
方式五，集團(tuán)管控。從集團(tuán)管控的要求，識別集權(quán)、分權(quán)、混權(quán)組件，并對混權(quán)組件進(jìn)行描述，掌握集團(tuán)化支撐情況。
方式六，角色關(guān)聯(lián)。人力資本管理體系將涉及到全員，除了HR角色外，還涉及到高管、經(jīng)理、員工，可對后三類角色與組件的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行識別，指導(dǎo)全員參與建設(shè)規(guī)劃。
方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三類角色，可對三類角色與組件的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行識別，以完善3D模式。
方式八，IT成熟度。
識別是否需要IT支持，以及當(dāng)前IT的應(yīng)用成熟度�？此С值绞裁礌顟B(tài)，企業(yè)到底想建立什么樣的系統(tǒng)。
方式九，IT應(yīng)用層級，按照PM、HR、HC三個層級，識別各組件的IT應(yīng)用所屬范疇，為整體信息化建設(shè)提供依據(jù)。這樣就可以清楚知道，企業(yè)要建立人力資本有什么工作做，這就是對那張地圖的不同的使用。當(dāng)然，方式不拘泥這幾種方式，大家可以自己組建。
人力資源管理服務(wù)的客戶是企業(yè)的管理層、內(nèi)部的其他部門和員工，人力資源部門作為管理層的戰(zhàn)略伙伴，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系。包括進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化塑造與重建;進(jìn)行戰(zhàn)略性職位體系設(shè)計與開發(fā)、構(gòu)建戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型、尋找戰(zhàn)略需要的候選人、培養(yǎng)接班人、實(shí)施戰(zhàn)略性人才配置;構(gòu)建績效管理體系、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬激勵體系等。協(xié)助其他部門在人力資源管理方面的需求：包括及時滿足用人部門的用人需求，及時招聘到合適的人選、績效輔導(dǎo)、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)，團(tuán)隊建設(shè)，和諧的員工關(guān)系構(gòu)建等。幫助員工進(jìn)行技能提升與開發(fā)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，實(shí)施員工心理援助，提供人力資源政策咨詢與服務(wù)等。總之，客戶關(guān)注的主要是時間、質(zhì)量和服務(wù)三個方面，與之對應(yīng)的人力資源管理工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時效性、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等。而人力資源從業(yè)者要一改以往單純的人事管理作風(fēng)，要努力提升自我，加強(qiáng)專業(yè)水平的提升。
2、尋找“管理+IT”的復(fù)合型人才
此外，隨著企業(yè)對從業(yè)人員特別是高級應(yīng)用型人才素質(zhì)要求的逐步提高，企業(yè)更講究“適用”、“效率”和“效益”，要求人才不僅專業(yè)能力突出，還要學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能快速上崗，并具有良好的溝通能力及多文化的適應(yīng)能力，IQ和EQ都要高。因此，人力資本體系的建設(shè)，如果要真正取得成功，必須要具備“管理+IT”兩方面的復(fù)合型人才。具備管理思維和IT思維，并且對兩者都有清醒的認(rèn)識和獨(dú)特的見解，其中管理思維來源于業(yè)務(wù)實(shí)操，IT思維來源于信息技術(shù)深入應(yīng)用。如果沒有深入的應(yīng)用，只掌握互聯(lián)網(wǎng)的知識和編程的知識，還不是IT思維。
如果某項(xiàng)工作按照管理思維的表述則是制度的闡述，而“IT思維”則會跟你解說關(guān)于入職審批、報道、簽合同、定薪。“IT思維”想的決不僅僅是單純的入職流程，而是根據(jù)HR可能出現(xiàn)的需要而提出預(yù)警，你能不能做到?怎樣做才可以避免差錯?作為IT來說，主要的依據(jù)是對IT技術(shù)特征的敏感性、數(shù)據(jù)處理的規(guī)律性，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，安全存儲的技術(shù)等等，從更小的細(xì)節(jié)和更廣闊的視角去考慮問題。
每一個企業(yè)里面都缺少這樣“管理+IT”兩方面的復(fù)合型人才，依如何獲得呢?依賴咨詢公司、依賴內(nèi)部培養(yǎng)、依賴外部招聘、依賴社會培養(yǎng)、借助類似金蝶顧問學(xué)院這樣的專業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)等多種渠道去獲得“管理+IT”的復(fù)合型人才，確保企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向是流程精細(xì)化和清晰的落地，從而在這個過程中體現(xiàn)人才的重要性，也體現(xiàn)人力資源管理的價值。
只有持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提升人力資源管理人員的專業(yè)能力，加強(qiáng)人力資源團(tuán)隊建設(shè)，才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，提高客戶滿意度。同時，企業(yè)人力資源價值最大化還需要提升企業(yè)整體的人力資源管理水平，包括直線經(jīng)理的人力資源管理能力，企業(yè)人力資源管理信息化的實(shí)施與應(yīng)用，人力資源管理環(huán)境的營造，人力資源管理制度平臺的建設(shè)等。
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