王健林：締造萬達(dá)帝國的新亞洲首富
《王健林：締造萬達(dá)帝國的新亞洲首富》本書內(nèi)容全面而豐富，描繪了王健林的人生軌跡和萬達(dá)的發(fā)展歷程，分析了他的性格特點和經(jīng)營理念，勾勒出他的家庭圖景，有助于讀者全方位地認(rèn)識這位新首富，并得到精神與心靈上的啟迪。
內(nèi)容推薦
作為萬達(dá)集團的掌舵人、中國乃至亞洲新首富，王健林是中國商業(yè)史上永遠(yuǎn)不能被忽視的名字。從一名普通工人到中國頂級企業(yè)家，王健林走出了一條讓所有人都嘆為觀止的奮斗路。無論是少年時在東北森林的經(jīng)歷，還是20世紀(jì)90年代初在商海的艱難起步，再到如今叱咤商界數(shù)十余載的風(fēng)光，王健林譜寫出了中國商業(yè)史上的一個奇跡。
軍人出身的他作風(fēng)低調(diào)，大部分人對他和他帶領(lǐng)的萬達(dá)集團并不了解，僅僅停留在萬達(dá)廣場的概念。孰不知，萬達(dá)集團不僅曾經(jīng)打造中國第一支強有力的足球俱樂部——大連萬達(dá)足球俱樂部，首創(chuàng)了萬達(dá)廣場城市綜合體的模式，如今更是早已超越了商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營范圍，擴充到高端酒店、電影院線、國際度假區(qū)等旅游和文化領(lǐng)域，并且通過收購瑞士盈方、美國AMC影業(yè)等國際巨頭，走出國門，成為跨領(lǐng)域的國際性大企業(yè)。
作者簡介
洛瑜，原名常洛瑜，曾任央視欄目撰稿人、傳媒人、編輯。出版有《這個就是地獄——戲說明朝特務(wù)機關(guān)的興衰秘史》等書。
書本摘抄
第九章
鐵血與傳奇:萬達(dá)憑什么登頂
想要解讀萬達(dá)，顯然不是一件容易的事。萬達(dá)的成功并非一朝一夕，其原因既有王健林展現(xiàn)出的高瞻遠(yuǎn)矚，也有所有萬達(dá)人的同舟共濟。誠信、制度、人文關(guān)懷、創(chuàng)新……這些都成為萬達(dá)集團的“企業(yè)DNA”。難能可貴的是，對于慈善和社會責(zé)任，王健林與萬達(dá)集團有著特別的關(guān)注。正是這一系列的特質(zhì)，讓萬達(dá)成就了一番東方商業(yè)傳奇!
鐵血掌門人打造“軍隊式企業(yè)”
如今的王健林已經(jīng)成為亞洲首富。在他的人生經(jīng)歷之中，部隊生活可謂給他帶來了全方位的改變：使他懂得在困境中堅持，懂得什么叫作軍人的意志，懂得為何軍隊才是最具凝聚力的地方。十幾年的軍旅生涯，讓王健林從懵懂的少年成長為成熟的男子漢，并且他還通過軍隊上了大學(xué)，學(xué)習(xí)到了更多的知識。
如果沒有軍隊生涯的歷練，那么如今的王健林恐怕很難帶領(lǐng)萬達(dá)集團走向輝煌。
王健林無數(shù)次表示，自己最懷念的'時光就是當(dāng)兵的那十幾年，當(dāng)年他也曾認(rèn)定，自己將會永遠(yuǎn)在部隊待下去�？梢哉f，軍人的信念已經(jīng)牢牢地植入了他的體內(nèi)，一生都不會改變。當(dāng)王健林因為“裁軍計劃”離開部隊后，他身上的部隊作風(fēng)絲毫沒有改變，并被帶到了萬達(dá)集團之中。
王健林曾用六個字概括萬達(dá)集團的企業(yè)文化：軍隊、學(xué)校、企業(yè)。萬達(dá)首先是一支部隊，也是一所學(xué)校，然后才是一家公司。正是軍隊化的管理，讓萬達(dá)集團成為一支在商界中所向披靡的鐵血之師。
軍隊化的王健林，軍隊化的萬達(dá)
在萬達(dá)集團，核心高層有這樣一個稱呼——“虎賁軍”。這個詞源于中國古代軍隊。據(jù)史書記載:“武王有戎車三百輛、虎賁三百人。”意思是說周武王的英勇戰(zhàn)士像老虎奔入羊群一般所向無敵。這個詞被各個朝代沿用，那些軍中驍勇善戰(zhàn)的部隊都被冠以“虎賁”二字。從這一點即可看到，王健林對于軍隊有著怎樣的懷念和敬重，并將軍隊的作風(fēng)積極地引入了萬達(dá)集團之中。“虎賁軍”的核心成員幾乎都是跟隨王健林一起打天下的那一批老人兒，他們緊緊圍繞著王健林，就像一支部隊的戰(zhàn)士們永遠(yuǎn)團結(jié)在將軍的身邊一樣，從來都沒有想過離開�？梢哉f，萬達(dá)集團的成功靠的是王健林的運籌帷幄;但是，如果少了這些忠心耿耿的左膀右臂，如張霖、齊界、丁本錫、曲德君等人，那么王健林的夢想就沒有實現(xiàn)的那一天。這些人如今已經(jīng)是萬達(dá)集團的高層，成為“將軍”王健林身邊得力的“軍長”“師長”“參謀”。
對于萬達(dá)“軍隊式企業(yè)”的打造，王健林沒有流于形式和表面，而是制定了一系列如軍隊紀(jì)律一般嚴(yán)格的制度。
首先，王健林用軍人的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，給所有萬達(dá)人樹立了榜樣。王健林曾經(jīng)表示，一個單位精、氣、神如何，風(fēng)氣正不正，關(guān)鍵在于一把手，想要讓員工做到，那么自己首先就要做到。所以，創(chuàng)業(yè)20多年來，王健林只要沒有出國訪問等事情，就會每天早上7點多即到達(dá)公司，風(fēng)雨無阻。為了讓萬達(dá)真正如軍隊一樣不講情面，他制定了“任何親戚都不能在萬達(dá)任職”的制度，并且要求親戚們也不允許和萬達(dá)集團做生意。只有這種人際關(guān)系簡單的體系，才能真正做到“無論親疏”。在這一點上，他對領(lǐng)導(dǎo)層非常關(guān)注，經(jīng)常向各級領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)這樣的觀點。
對于萬達(dá)全體員工，王健林將部隊的“業(yè)務(wù)能力考核”完全引入。在部隊，每一個士兵都會定期接受上級的業(yè)務(wù)考核，如果不過關(guān)，就將受到懲罰;萬達(dá)集團也是如此，所有部門都有很明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如人力資源中心的考核標(biāo)準(zhǔn)有：萬達(dá)需要多少管理人才，需要儲備多少干部，這些人未來都將發(fā)揮怎樣的作用，會在何時正式開始，等等，都有很詳細(xì)的數(shù)據(jù)。如果沒有做到設(shè)定的目標(biāo)，或者出現(xiàn)嚴(yán)重違反制度的行為，就會接受相應(yīng)的懲罰。
所有的萬達(dá)人都知道這樣一件事：有一年，萬達(dá)集團負(fù)責(zé)招標(biāo)的一位副總裁違規(guī)招標(biāo)，王健林得知此事后，毫不留情地將其開除。從這件事上，萬達(dá)人看到了王健林那種軍人的氣質(zhì)——眼里容不得一粒沙子，不會因為對方曾經(jīng)的功勞就縱容其為所欲為。這件事之后，萬達(dá)集團再也沒有出現(xiàn)過類似的事情。
王健林還參考軍隊的管理模式，建立了非常完善的內(nèi)部審計制度。萬達(dá)審計部的人員相當(dāng)于部隊的督查，對萬達(dá)的所有環(huán)節(jié)都進(jìn)行審計和檢查。并且，這個部門的絕大多數(shù)人員都是審計師、紀(jì)檢人員出身。審計部每年對萬達(dá)的各個部門進(jìn)行審計，如果發(fā)現(xiàn)問題，會根據(jù)嚴(yán)重情況做出“管理建議”“整改通知”和“審計通報”三種不同的處理方式。最嚴(yán)重的“審計通報”，甚至?xí)䦟⑾嚓P(guān)人員移送司法機構(gòu)。而這個機制在萬達(dá)集團內(nèi)部得到了徹底的執(zhí)行，每年都有幾人被移送司法機關(guān)。這種如部隊一般的嚴(yán)格管理，讓萬達(dá)集團的風(fēng)氣非常正派，幾乎每個人都是拿部隊的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。
萬達(dá)集團最像軍隊的一點，就是“沒有不可能”的理念。從最早的舊城開發(fā)，到第四次轉(zhuǎn)型階段先后拿下AMC、長白山國際度假區(qū)等項目可以看出，一旦設(shè)定了目標(biāo)，那么整個萬達(dá)集團就不會輕易“松口”。當(dāng)然，這樣的目標(biāo)規(guī)劃是建立在科學(xué)籌劃的基礎(chǔ)之上，例如分析方案、制訂戰(zhàn)略等等。萬達(dá)集團的每一個部門，每年都會做排名，并在開年會時做出榜單張貼。如果是最后一名，那么即便是一把手，也有可能“卷鋪蓋走人”。
正是這種嚴(yán)格的軍隊化體制，讓萬達(dá)集團爆發(fā)出強有力的凝聚力。王健林是軍人出身，很了解軍隊是怎樣的運作模式，所以與其他同樣標(biāo)榜“軍事化管理”的企業(yè)相比，萬達(dá)集團無疑是做得最好的。
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