企業(yè)員工福利也能變成生產力
福利福利，平均主義，發(fā)發(fā)東西，提提士氣，看來看去，獎金最實際。如此理解員工福利，顯然已經很落伍了，不過，現實中我們看到，很多企業(yè)依然這么想、這么做，以國企和中小型民企居多。
福利本是一個企業(yè)的隱私話題，做好做壞，不像經營業(yè)績那樣，可任由外界評說。福利并無好壞之分，只要為員工著想，都值得肯定，但從激勵效果看，卻一定能分出高下。在多數標桿企業(yè)，福利與業(yè)績成正比，其員工敬業(yè)度、忠誠度和工作成效，相比同行更高，而離職率更低。這三高一低，不知有多少企業(yè)認真想過?
在待遇差別不大的情況下，騰訊能留住和吸引更多人才，海底撈的員工愿意拼命為公司效力，谷歌成為無數人夢寐以求供職的公司。一定有人說，它們業(yè)績好、有錢，福利好是正常的，羨慕國企待遇的大都這么認為。但是，我們更愿意告訴大家一個事實：有錢不一定能做好福利，沒錢也不一定做不好，福利是一種傾注了企業(yè)感情的非貨幣報酬，關鍵看企業(yè)是否用心去做，而非只看重“薪”。
福利不是成本，是生產力
網上曾流傳這樣一個笑話：一位教授讓學員評估三家公司的競爭力—A公司，八點上班，遲到罰款，統(tǒng)一佩戴胸卡，每年一到四次旅游;B公司，九點上班，不考勤，辦公室自我布置，上班時間可以理發(fā)和游泳;C公司，想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選A公司最有前景，結果A為倒閉的金正，B為微軟，C為谷歌。
笑話中的信息有待考證，但傳遞的觀點卻值得我們深思。第一，員工的工作狀態(tài)決定著企業(yè)的競爭力;第二，企業(yè)有能力通過一系列制度設計，使員工達到企業(yè)需要的工作狀態(tài)。所謂的制度設計，福利就是重要手段之一，從某種程度講，福利好壞能直接或間接影響到企業(yè)業(yè)績。
狹義的福利包括兩部分：一是法定福利，主要指五險一金;二是自主福利，包括企業(yè)的各類補充保險、過年過節(jié)所發(fā)的物資等;廣義的福利是員工從企業(yè)得到的、除工資獎金以外的所有好處的總和，包括工作體驗、學習與成長。比如中國移動的培訓管理辦法就開宗明義規(guī)定，培訓是企業(yè)給予員工最大的福利。
長久以來，福利認知有很多的誤區(qū)，最主要有兩點：一是對福利內涵缺乏正確認知，認為福利就是過年過節(jié)發(fā)物資和保險，忽略了情感溝通功能;二是對福利功能理解有偏差，認為福利是平均主義大鍋飯，追求市場化的效率和效益，能不搞就不搞。
實際上，薪酬發(fā)展的歷程，就是福利越來越豐富的過程。從早期的計件工資—你做了多少事我給你多少錢—這種冰冷的直接交易，到計時工資—你上一個月班我給你多少錢—這種略帶人文色彩的交易，再到包括薪資、福利、學習與成長、工作體驗在內的、以人為本的整體薪酬，變化最大和最多的就是福利。
這種變化背后有兩個原因，一是生活水平提高，精神層面需求越來越占據主導，這種精神需求很難用工資獎金來滿足;二是好的福利體系，能幫助企業(yè)提升產出和降低成本。
老板不重視，福利難做好
在那些福利標桿企業(yè)身上，我們看到一個共同點：即企業(yè)老板很重視員工福利。在執(zhí)行層面，福利歸屬人力資源部門，但福利能不能做好，關鍵在老板，說白了，就看老板是不是真把福利當回事，甚至提升到企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的高度上。
騰訊在業(yè)內備受指責，說它是抄襲大王等等，但隨便找?guī)讉�騰訊員工問一問，你能感覺到，他們對自己的公司充滿了感情。騰訊對員工的善待，是國內企業(yè)中有口皆碑的。騰訊一位高管告訴筆者，到年底，深圳治安不理想，騰訊創(chuàng)始人馬化騰會親自寫郵件，要求加強安保，第二天騰訊員工下班再坐班車時，隨處可見全副武裝的安保人員。幾年前，深圳的騰訊大廈剛建好，要采購一批椅子，馬化騰讓行政部挑幾款椅子他親自試坐，最后選了最貴的一款，當時騰訊已有上萬人，每把椅子1000多元，為的就是讓員工坐得舒服。
做福利必然會增加管理成本，聰明的企業(yè)事半功倍，反之，員工不買賬，浪費資源。有的老板索性避之，老板不重視，HR們自然會應付了事，完全背離福利很多美好的初衷。
把握福利四個關鍵點
戰(zhàn)略性。一是從戰(zhàn)略高度定位福利，高度重視福利在企業(yè)雇主品牌建設和團隊打造中的`作用;二是視福利為薪酬戰(zhàn)略的重要一環(huán)，把福利升格為吸引、激勵和保留人才的重要手段，不斷提升福利管理水平、豐富福利形式;三是關注員工福利的投入產出比(ROI)，并通過ROI的評估不斷優(yōu)化福利組合。
靈活性。一是企業(yè)福利支出與經濟效益掛鉤，福利水平隨企業(yè)經濟效益變動而變動;二是福利項目及其所占份額隨著員工需求和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。
激勵性。視福利為員工行為的重要誘因，把員工所能享受的福利額度和員工業(yè)績掛鉤，徹底解決傳統(tǒng)福利所固有的“大鍋飯”問題。
自主性。為了解決傳統(tǒng)福利中千人一面、眾口難調的問題，越來越多的企業(yè)把福利的選擇權交給員工。讓員工自主選擇所需福利。有兩種實現方式，一是自助餐式福利，即福利以菜單的形式出現，員工可根據自身需要在規(guī)定額度內自主選擇;二是傳統(tǒng)的實物福利，如過年過節(jié)發(fā)物資等“購物卡化”，員工根據自己需求進行選購。員工自主選擇福利最大的好處是企業(yè)的福利支出能更好地滿足員工的個性化需求，因而所產生的激活效果更大。
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