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名人許家印的創(chuàng)業(yè)故事
許家印,男,生于河南周口太康縣,一個靠8年積累迅速擁有120億元資產的民營企業(yè)家。他是第一個登上中國內地首富“寶座”的河南人。全國勞動模范、中國十大慈善家,2005胡潤百富榜第十一位,2005年福布斯中國慈善榜第三位。廣州恒大集團恒大地產董事長。2011年福布斯富豪排名榜中,成為唯一入圍的中國足球老板,他以51億美元排名總榜單第200位,位居大陸富豪榜第七。
從車間主任到業(yè)務員
許家印說,他“個人經歷很簡單,但過程很艱難”。作為恢復高考后第二屆大學生,許家印走了一條大多數知識分子當年所走的路畢業(yè)分配,滿懷抱負地在一線工作崗位埋頭苦干N年,此后適逢改革開放潮涌,終于按捺不住一顆驛動的心,放棄原有的鐵飯碗,從內陸的河南直奔深圳,開始了商海浮沉。
在恢復高考的第二年,年輕的許家印“非常開心地”考上了武漢鋼鐵學院,學習4年鋼鐵專業(yè),然后被分配到河南省的舞陽鋼鐵公司,在這里一呆就是10年。
“舞鋼是大型國企,我一去就主動申請到了第一線——熱處理車間,當時學鋼鐵的大學生比較少,所以受到重視,幫忙協助車間主任,一年后升為車間副主任,再后來做了車間主任。”許家印說自己當時是工作狂人,在做車間主任的7年里,他沒有休息過一天,年三十都會跑去車間。1992年初,許家印破例休假了,他南下深圳找工作去了。他沒料到是23天過去,投出的簡歷都撞了白板。后來經別人提醒才知道原來是簡歷做得太厚了,50頁,根本不會有人去看。于是許就把簡歷改短,從50頁改到了10頁還是沒用,再改三四次易稿后,只剩了2頁,這時效果也
立竿見影——有了5個候選單位
精挑細選之后,許家印選擇了一家剛成立不過一年、只有幾個連鎖店規(guī)模的小企業(yè),許選擇它的原因很簡單——是覺得這個企業(yè)有前景,最主要的是它有一個好老板。他的新職業(yè)是業(yè)務員。曾做過車間主任、管理300多號人的他開始一切重新來過。那時許家印就連見到公司里20歲的小女生,都會喊“師傅”。3個月后,許家印做成第一個單子,為公司帶來10萬元的業(yè)務額,這讓老板對他另眼相看,他也從此不用再東奔西跑,當上了辦公室的負責人。1993年,這個企業(yè)又注冊了一個貿易公司,要和舞鋼合作,許家印于是很自然地兼任了這個新公司的老總,不過這個“老總”只是個虛職,公司注冊完以后老板再沒投進去分錢,無奈之下,許家印只能東挪西湊借了10萬元,開始了第一次創(chuàng)業(yè)。不過這次折騰一年,也無起色。
珠島花園許家印第一次飛躍
1994年,老板本要派許家印去長春分公司做老總,但許家印卻選擇了去廣州——這個當時還是公司市場空白地打天下。這年的國慶節(jié),許家印帶著一個司機,一個出納,還有兩個員工,總共5個人,從深圳來到廣州,開始了他人生中的第二次創(chuàng)業(yè)。許家印在廣州的第一個落腳點是價廉物美的城中村。城中村里的這間不見陽光的房子,白天是辦公室,晚上就是5人的住處。人生地不熟,再加上辦公環(huán)境實在難登大雅之堂,這家位于城中村的微型小公司,生意自然好不到哪里。不過,幸運之神似乎對許家印總能眷顧,每每在他陷入低潮之時,總會有奇跡助他渡過難關,后來的恒大上市波折、資金困難之時,也屢次出現。當時,許家印的5人團隊,通過相關渠道收購了 家公司,取得了一個名為珠島花園的地產項目,這個對許家印乃至恒大開發(fā)、營銷風格影響深遠的項目,可謂許家印創(chuàng)業(yè)路上的第一次飛躍。當時廣州樓市盛行的是大戶型之風,一棟樓都是三房,只有拐角的地方才會做小面積。許家印卻反其道而行之,1995年珠島花園第一期的幾百套房子全做小戶型,效果出奇的好,房子全部熱銷,在廣州樓市轟動一時。
不過,當1997年5月珠島花園二期銷售了一半的時候,許家印選擇了離開。臨走時,許家印向老板提出了自己的觀點一個人的價值,應該體現出他的能力水平與貢獻。許家印離開深圳老板的時候,項目通過審計,價值2個多億,也就是說許家印花了2年半的時間,從零開始,為公司創(chuàng)造了2個多億的現金流,而在當時,許的工資是每月3000多元。許的個性和價值觀,在他人生第一次跳槽中已經略有體現“我這個人要強,該我做的事我會做好,沒做好是一回事,但做好了就要有體現。舞鋼10年當了7年車間主任,總是不提拔,我肯定要走。”許家印說,他的出走與現在70后、80后的頻繁跳槽不同,“他們跳得太多,已經沒有了意義”。
第—槍要打響
1996年,許家印在廣州注冊了恒大地產,開始了第三次創(chuàng)業(yè)。許家印認為“用最少的錢拿更多的地,發(fā)展的時間持續(xù)更長”,所以他把恒大的第一個項目鎖定在海珠區(qū)廣州工業(yè)大道的原廣州農藥廠地塊上!‖F在的工業(yè)大道板塊已是小區(qū)云集,房價過萬,而在當時這里還是工廠林立、污染嚴重、市政配套都滯后的遠郊區(qū)。不過,即便這個地塊,首期也需500萬元的地價款,恒大最多只能從銀行貸到300萬元,而且一窮二白的恒大還未必拿得到。為了獲得這個項目,許家印又再一次發(fā)揮了他的商務談判技能,既描繪了個恒太的宏偉藍圖,也詳細描述怎么付款方便。憑著三寸不爛之舌,300萬元終于到手,于是許家印立即開發(fā),并復制珠島花園的模式——小戶型,薄利多銷,快速回籠資金。
1996年6月8日,金碧花園破土動工,8月8日正式公開發(fā)售,開盤價定為28D。元/平方米,這個價位對于屬于廣州老城區(qū)的海珠樓盤而言,十分具有誘惑力。當天上午首期的323套住宅就全部賣完,一共回款8000多萬元。第二期開發(fā)的時候,有了現金流的恒大開始注重環(huán)境和配套,環(huán)境好了,售價自然也就高了,于是第二期的售價漲到了3500元/平方米。1998年6月23日,在廣州市首次的國有土地使用權拍賣會上,恒大集團以1.34億元的價格一舉投得位于原農藥廠周邊的5.3萬平方米的土地使用權,在此之前還進行過幾次征地。至此,5次擴地,實現了金碧花園占地52萬平方米的發(fā)展目標。金碧花園首期銷售額8000多萬元,一下子就徹底解決了恒大現金流的問題。金碧花園的成功是恒大發(fā)展關鍵的一步。多年后,許家印話當年,說金碧花園的實踐讓他明白:無論何時,企業(yè)運作最重要的問題都是現金流,尤其是剛起步階段;蛟S這個信念,是許家印在恒大此后的幾次資金危機中得以脫身的根基。例如,大刀闊斧降價、敢于引進戰(zhàn)略合作者:2006年A股高潮伊始出讓綠景地產,而后又籌劃香港上市,均是此哲學的繼續(xù)。
許家印只想一點:機會不抓住,過去了就過去了。
意識的轉變
接下來,恒大的運轉就自然而然轉入了高速奔跑階段。當時廣州有1600多家房地產公司。而恒大成立的時候,絕大部分公司都是在上世紀90年代初成立,比恒大要早五六年。恒大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年,僅僅用3年時間,恒大就進入了30強的第七位,到了2004年,恒大進入中國百強房企前10,并于2004、2005、2006年,連續(xù)3年時間蟬聯前十強。了解恒大的人都知道,2004年對恒大而言是個分水嶺:在此之前,恒大是以規(guī)模取勝,之后度過資本原始積累的初創(chuàng)階段后,恒大開始走“規(guī)模+品牌”路線。
2004年后,恒大逐漸開始從產品上進行改革:金碧花園四期設計完后,他把全體員工拉到現場開會,許家印高呼“從今以后,公司都要宣傳打造精品,創(chuàng)立品牌”的口號。許家印首先動刀的是樣板房,裝修標準從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。許稱之為“意識的轉變”,不管是中端還是高端產品,只要樓盤素質好,投入產出比就會高。于是再后來就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰(zhàn)略:恒大在全國中高端產品有恒大城、恒大綠洲、高端產品有恒大華府,旅游地產則有恒大金碧天下。目前,在恒大5000多萬平方米的土地儲備中,中端產品占到60%,中高端占25%左右,高端占10%左右。
危機之下應變術
當然,恒大也無法逃避2008年金融危機的第一個寒冬。當時恒大全國有32個樓盤、906萬平方米在建,加上大規(guī)模拿地,100多億元的缺口對企業(yè)而言影響非常大。地產圈有時是充滿戲劇性的。每一個潮流過去,有人說最艱難的時候已經過去了:有人說最艱難的時候才剛剛開始。許家印卻說:“我的理念就是要員工艱苦創(chuàng)業(yè),當然這個條件也不艱苦。我的面子不值錢,別人說你好又怎么樣,不好又怎么樣?別人說恒大都沒有自己的寫字樓,沒有就沒有吧。”追求實惠是許家印的生存之道。在2007、2008年最難熬的那段時間內,許家印一方面重拾薄利多銷的發(fā)家之本,全國幾十個樓盤搞聯動促銷,快速回籠了海量資金,一方面與國際投行、香港富豪秘簽融資協議,盡管條件苛刻甚至兇險,但畢竟幫助恒大熬過一個最艱難的地產寒冬。
“市場永遠是正確的,行情不好,你想賣高,人家也不買,蕭條的時候,只能便宜賣,我們去年賣的房,到現在我都心痛。不過沒辦法,賣房要根據當時的市場情況。”而回顧近幾年的發(fā)展史,我們又不難發(fā)現一個新的規(guī)律從2007年開始,恒大對外的合作伙伴必然是名牌企業(yè)與行業(yè)龍頭企業(yè),而高速發(fā)展的規(guī)模不變之下,恒大的資金流產生了很微妙的變化,可以說是裂變2006~2007年,恒大引進淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰(zhàn)略股東,同時引進4億美元,并在當年美國的次貸危機半個月后還發(fā)了5億美元債券?梢哉f,恒大的發(fā)展關鍵時期一個是借助于這兩年的資本運作,一個是恒大全國規(guī)劃戰(zhàn)略,按部就班地實施,并在2007年顯現效果。也難怪許家印說,目前恒大的優(yōu)勢不在于嚴格的管理體系,不在于獨裁,而在于資源整合。
當下恒大已經走到第四個發(fā)展目標走向國際,跨越發(fā)展。這個公司從2006年開始用一年半的時間,從一個廣州走向了全國23個城市,而萬科用了10年時間擴展了29個城市。
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