格蘭仕的拐點的創(chuàng)業(yè)故事

　　對于很多企業(yè)而言，格蘭仕的發(fā)展應該是個奇跡，這個1992年才進入微波爐行業(yè)的企業(yè)，1995年就實現了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實現了11連冠。在空調領域，格蘭仕較2004年也實現了35%的增長，達到了350萬臺。

　　然而，實現了微波爐銷量11連冠的格蘭仕在2006年卻怎么也不大高興的起來。在過去的2005年，由于原材料漲價、行業(yè)競爭程度的加劇等等導致了格蘭仕出現了前所未有的困難。

　　微波爐：壟斷的困惑

　　格蘭仕賴以發(fā)家，并屢試不爽的秘訣其實就在于其"總成本領先"戰(zhàn)略，依托其強大的規(guī)模和成本控制能力，以此保持對競爭對手的成本優(yōu)勢。隨即成本優(yōu)勢即被轉化為價格戰(zhàn)的資本。信奉"價格是最高級競爭手段"的梁昭賢，憑借總成本領先，規(guī)模每上一個臺階就大幅降價，不斷的提升微波爐行業(yè)的"入門標準"。生產規(guī)模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)成本價以下；規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本線以下。至今，格蘭仕已經把微波爐行業(yè)的入門標準提升到了年產1200萬臺的規(guī)模，在1200萬臺產量以下的企業(yè)，就不得不面臨的虧損，多生產一臺，就多虧損一臺。

　　"格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個產業(yè)有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰(zhàn)構筑了自己的經營安全防線。"格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢這樣評價自己的總成本領先戰(zhàn)略。

　　在格蘭仕的價格摧毀之下，微波爐行業(yè)儼然成為了中國乃至世界上集中度、集約度、集群化程度最高的一個。強大的規(guī)模壁壘令眾多的有意進入微波爐行業(yè)的廠商不寒而栗，就連與格蘭仕在全球世界上火拼數年的LG電子面對面對持續(xù)的虧損，也不得不做出調整，有計劃的撤出微波爐行業(yè)。

　　"格蘭仕可能是有意一家獨霸微波爐市場"，"但是，在任何完全競爭性行業(yè)，想一家獨霸一個行業(yè)是不可能的"，一位不愿意具名的家電研究專家向《當代經理人》表示。而中國家電協會秘書長陳鋼對于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情的批評："壟斷這件事，實際上是把企業(yè)坐在很危險的位置上，大家都要尋找生存空間的同時，你這個壟斷地位會引起全球同行對你的圍剿，另外你會受到來自于上游、下游以及左右對你的夾擊和打壓。也就是說你把自己置于壟斷地位，實際上給自己找了很多麻煩，這個麻煩和毛病不是別人給你找的，而是自己強加給自己的。現在世界之大，不可能一家企業(yè)一個品牌獨打天下，必須有這樣的一個合理團隊，合理的梯度結構，維持這樣的一個商品經濟生態(tài)平衡，你也不可能把所有的對手都消滅干凈。"

　　而事實也正如專家預料的那樣，在LG考慮有步驟的退出微波爐市場之后，另一個強大的對手美的卻又直奔而來。格蘭仕也承認：格蘭仕每年都會消滅幾個跨國品牌，但是每每都會有新的跨國品牌進入。

　　在格蘭仕的強力價格打擊之下，格蘭仕以2000萬臺的全球銷量在2005年奪取了全球50%以上、國內70%以上的市場份額。但有意思的是，如此高集中度甚至可以說是壟斷行業(yè)的微波爐行業(yè)卻是一個極其微利的行業(yè)，格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢也很無奈的表示："我們其實過的很辛苦。"不過梁還不忘加了一句："我們要讓競爭對手過的比我們更辛苦。"

　　"我個人感覺格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個明智的行為。其與競爭對手的死磕，更多的是有意氣用氣的成分，并沒有回歸到商業(yè)的本質"，上述不愿意具名的業(yè)內人士表示。

　　中國家電協會秘書長陳鋼也表示，"格蘭仕不要做霸主，要做大哥。"

　　空調：成功模式如何復制

　　如果說格蘭仕在微波爐行業(yè)尚且可圈可點的話，那么格蘭仕在空調行業(yè)的表現卻是一直在遭遇著業(yè)內人士的不斷質疑。

　　與格蘭仕在微波爐行業(yè)的生產線大多是從競爭對手那里轉移過來的不同的是，格蘭仕在空調行業(yè)的生產線卻都是自己投資的。至今為止，據悉投資將達20億元人民幣，圈地3000余幕，立志把格蘭仕中山空調基地打造成為世界上最大的空調生產基地。而這對格蘭仕來說，無疑是一筆很大的投入。

　　"空調與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標準化產業(yè)，我們進入時，空調實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態(tài)。絕大多數企業(yè)達不到全球制造水平，沒有規(guī)模效應。對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說，微利是做強做大的好機會。"梁昭賢如此表示。

　　很顯然，和微波爐行業(yè)一樣，格蘭仕依舊把總成本領先的戰(zhàn)略帶到了空調行業(yè)。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業(yè)取勝的成功經驗，實現在空調領域的"大一統(tǒng)"。

　　客觀的說，在空調業(yè)經營環(huán)境持續(xù)惡化，洗牌風險不斷加大的2005年，格蘭仕空調較2004年能夠保持35%的增長，確實難能可貴。

　　"但是格蘭仕2005年的300多萬臺的銷量，在空調行業(yè)還只能屬于二三流之列"，某主流空調品牌負責人表示。

　　按照這位負責人的說法，"套和臺是兩個不同的概念。一套至少是兩臺"，300多萬臺可能也就是150多萬套而已。"這個銷量在空調領域連保本都不可能。"

　　"空調行業(yè)現在的競爭環(huán)境與當年微波爐的環(huán)境大不一樣了，現在的空調行業(yè)明顯的是供過于求，各大主流廠商的生產能力都非常大，格蘭仕想一下子沖到這么高的產能，并把之消化掉，不大可能實現"，一業(yè)內人士如此看待格蘭仕的總成本領先戰(zhàn)略在空調領域的表現。

　　"事實上，格蘭仕在空調領域的最大障礙并不是產能，而是渠道"，上述空調品牌負責人向《當代經理人》表示，"家電行業(yè)自古就是得渠道者得天下。對格蘭仕而言，其銷售微波爐的渠道，并不適合做空調。要想把空調業(yè)務做好，建設一個完善的空調渠道體系非常重要。"

　　當記者表示，格蘭仕空調可以給經銷商比競爭對手更多的利差和更高的返利來挖同行的墻角時，這位負責人表示，空調分銷商的退出壁壘都是非常高的，幾乎所有的空調分銷商在廠商那都有至少數百萬元的應收賬款和保證金，如此一來，分銷商也不敢隨意反戈，除非這筆費用格蘭仕能夠墊付。"但這是不可能的"，這位負責人笑稱。

　　這位負責人介紹說，一般來說，一個成熟的經銷商體系的培育，至少要4—5年的時間，"少于這個時間，根本做不來"。

　　如此一來，格蘭仕空調要想彌補在渠道上的天然的劣勢，就只能夠救助于現代流通渠道——連鎖性大賣場了。格蘭仕空調一負責人也對《當代經理人》表示，"格蘭仕空調需要在中國的渠道環(huán)境的大變革中獲取機會。"言下之意，與連鎖賣場的強力合作，依靠連鎖賣場來導演空調業(yè)的翻盤，應該會成為格蘭仕2006年的最主要的手段之一。

　　"目前中國連鎖賣場的空調的總銷量僅僅占據著全國總銷量的不到20%"，"而且賣場盈利的空調企業(yè)并不多見，除非你很強勢，但格蘭仕明顯不是"，上述空調企業(yè)負責人向《當代經理人》表示了自己的質疑。

　　而中國家電問題研究專家羅清啟也表示，目前中國的家電連鎖賣場對中國家電企業(yè)的成長已經造成損害，"當制造企業(yè)沒有別的渠道可以依靠而只能依賴連鎖渠道形態(tài)，與此同時，連鎖渠道甩掉產品進銷差價的主營業(yè)務，而靠衍生的物業(yè)與金融業(yè)務來謀取暴利的時候，零售業(yè)對制造業(yè)的深度損傷就已經開始。"

　　不過，對于格蘭仕空調業(yè)務的前途，格蘭仕集團副總俞堯昌則的看法。他表示，格蘭仕當時進入空調行業(yè)并不是一時頭腦發(fā)熱，而是經過深思熟慮的。目前的空調行業(yè)還并不是一個完全競爭的行業(yè)，"只有行業(yè)內的企業(yè)能夠完全的自負盈虧，能夠徹底的按市場規(guī)則做事的時候才是"。他認為，正是因為空調行業(yè)很多競爭主體不具備完全的市場能力，所以就免了犯一些錯誤，干出一些不符合市場規(guī)律的事情來，象科龍就是。"而這就是格蘭仕空調的機會"，"格蘭仕只要能挺到那一天，就是勝利"。

　　長期以來，格蘭仕一直過分專注于制造領域，過于關注成本，遠離市場，導致了企業(yè)對市場的快速調整和變化估計不足，反應能力滯后于市場發(fā)展，格蘭仕微波爐銷售公司總經理韓偉在2006格蘭仕微波爐年會上表示。

　　雖然格蘭仕在2005年取得了不凡的戰(zhàn)績，但是韓偉對于格蘭仕的整體表現似乎不是太滿意，"銷售公司的整體運營能力下滑"、"終端掌控能力弱"等等格蘭仕在2005年遇到的棘手問題都被韓偉一一提及。

　　韓偉表示，雖然格蘭仕微波爐在去年達到了2000萬臺的歷史性的銷量，并奪取了其多年的老對手LG退市遺留下來的絕大部分的市場份額，但是，"格蘭仕產品的銷售結構極其不合理，599、699元的特價機嚴重超標，產品的推陳出新的速度非常慢，銷售質量不容樂觀。"

　　在微波爐的銷售早已經從"過去整車整車賣的模式過渡過現在的必須單臺單臺賣的模式"的前提下，格蘭仕的傳統(tǒng)營銷模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。

　　在過去，格蘭仕一直信奉的是所謂的"勞動密集型的銷售模式"，其主要銷售對象各級分銷商群體。競爭手法也比較單一，主要是通過"人海戰(zhàn)術"和"價格利器"，促使各級分銷商壓貨和回款。

　　而在流通渠道正在發(fā)生巨大變革，連鎖渠道日益強盛的今天，格蘭仕的這一做法顯然行不通。一方面，對經銷商營銷管理職能的不足，使得格蘭仕對客戶經營的關注和引導不足，"經銷商的獲利點更多的來源于廠家政策的支持、贈品等等，而非銷售產品的毛利所得"，而這樣一來，就迫使廠家必須依靠更高的毛利來支持整個營銷運營體系，格蘭仕微波爐銷售總經理韓平做如此表示。"而這切切是總成本領先戰(zhàn)略的格蘭仕最不愿意看到的事情"，一業(yè)內人士表示。

　　另一方面，過于關注壓貨和回款，也造成了經銷商對格蘭仕的極為不滿。

　　在當日的格蘭仕微波爐年會上，格蘭仕一核心經銷商就直言不諱的指出，格蘭仕的銷售人員的這一做法，"嚴重的提升了格蘭仕的經營成本和風險"，他說，原來批發(fā)商有一臺電話就夠了，反正電話打一打送送貨就完事了。現在環(huán)境已經產生變化了，什么成本都增加，最大的增加就是資金利息成本。一方面，終端客戶占用了代理商的大量資金，而"工廠辦事處又要壓代理商"，"代理商好壓，我們壓客戶難壓"，導致代理商的資金壓力比過去任何時候都要大。

　　而格蘭仕的另一核心經銷商也表示，以前其幾乎不用欠銀行款，然而在越來越惡劣的經營環(huán)境下，他于去年也開始了大量的銀行借款。

　　正是在格蘭仕的過于粗糙的營銷體系之下，2005年格蘭仕的客戶流失現象比較嚴重，韓偉顯然也看到了格蘭仕傳統(tǒng)的營銷模式的負面影響，"一邊是渠道成本高企不下，另一邊則是經銷商的越來越普遍的不滿"。

　　除了孩子，一切都要變

　　雖然問題重重，但是格蘭仕卻是一直都在"痛，并快樂著"，也正如格蘭仕一高層所說："格蘭仕并不害怕出現問題，怕的是沒沒有解決問題的辦法。"

　　在如何看待企業(yè)自身的問題，是主動表白并積極解決，還是掖著藏著這一問題上，格蘭仕的務實的態(tài)度可以說是表露無疑。

　　而明眼人也可能發(fā)現，格蘭仕的口號也由之前的"世界品質，全球制造"悄悄改成了"世界領導品牌"，格蘭仕由單純的制造領先轉向創(chuàng)造領先，由價格型企業(yè)轉向價值形企業(yè)的雛形已經顯露無疑。

　　格蘭仕集團副總裁俞堯昌在接受《當代經理人》采訪時表示，"格蘭仕今后會依據不同的地區(qū)，不同的渠道體系，不同的消費人群，推出各自不同的產品和型號，來滿足不同消費者的不同需求。堅決走一條差異化的道路。"

　　格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢也表示，"我感覺到在每一個時期都必須要選擇最合適、最具體的戰(zhàn)略。"他還以人穿鞋子為例，提出了一個"三雙鞋子"的理論；"等于一個人你有一雙腳都是要穿一雙鞋，腳在每一個時期都在發(fā)生變化，發(fā)育期不同必須要更換不同的鞋子，路況發(fā)生變化也要穿不同的鞋。""從格蘭仕理解的角度，是三雙鞋，一開始我們參與全球化的競爭只能穿草鞋，格蘭仕一開始要推進海外市場，只能是根據具體的實際情況，在起步階段要全心全意做人家的生產車間，我作為一個CEO，清楚定位是國際品牌的生產車間主任，必須要有一個好的心態(tài)，一開始我們就是用比較低的成本起家做洋品牌的打工者，必須有一個務實的態(tài)度、開放的態(tài)度。第一個階段，我們只能是穿草鞋起步。"

　　"到了第二個階段，我想要提高一下檔次和水平，由于我們有了生產車間這樣的基礎經驗，我們就開始向世界工廠邁進。好了，世界工廠就有條件融入全球產業(yè)，學會去研究全球行業(yè)的規(guī)則，要研究它的標準，要通過規(guī)�；�、集約化來提升具體的競爭力。所以第二個階段，我想格蘭仕要用一種穿布鞋的心態(tài)去定位。"

　　"發(fā)展到今天，我想格蘭仕要考慮從穿草鞋到布鞋，要提升到真正穿時尚、高質量、高水平的運動鞋，用世界領導品牌去考慮問題，要開始定標準，要創(chuàng)自己的品牌，要真正提升具體的核心技術、核心制造力。"

　　"三雙鞋的觀點，從另外一個角度去理解，一開始我們要老老實實做一個藍領，做一個打工者，從基層做起。然后有了經驗，有了條件了，我們就從車間走進辦公室，在辦公室能夠提升我們的視野、提升我們的能力、增長我們的知識。然后我們的目標是沖進"董事會"，沖進"董事會"的目的就是開啟參與制訂各種標準，只有這樣我們的參與權、競爭才有了自身的優(yōu)勢。"

　　"不管你是穿草鞋或者是布鞋，又或者是運動鞋，我感覺離不開低成本的擴張，成本領先。無論你品牌再響，如果你的成本沒有具體的優(yōu)勢，成本不是在行業(yè)水平上都沒有競爭力，"梁昭賢表示。

　　格蘭仕副總裁俞堯昌也表示，未來的格蘭仕更多的只是在價格上保持一個相對的領先，更多的是給品牌創(chuàng)造出更多的附加價值。微波爐行業(yè)的過去所謂的"摧毀行業(yè)附加價值"的做法應該不會重現。

　　為此，格蘭仕在技術創(chuàng)新、營銷模式等方面都進行了重大的變革。

　　格蘭仕的科技投入，將會保持在每年的銷售額的3—5%的比例，這一比例甚至高于格蘭仕的每年的銷售利潤，格蘭仕集團副總裁俞堯昌向《當代經理人》表示。與此同時，格蘭仕產品的推陳出新的速度也將進一步加快。據記者了解，僅僅在3月28日當天，格蘭仕就一口氣推出了"蒸汽光波"、"平板光波"、"中國紅"等數10款高科技微波爐新品。

　　"未來格蘭仕的營銷戰(zhàn)略，將向重于經營、重于市場、重于操作方面發(fā)展"，"整個渠道策略，要進一步細分市場，調整現有渠道操作模式，進一步順應渠道扁平化的趨勢和微利市場環(huán)境的需求，做到真正意義上在中國家電業(yè)的深度分銷。"格蘭仕微波爐銷售公司總經理韓偉在2006格蘭仕微波爐市場年會上表示。

　　種種跡象表明，2006年的格蘭仕將會面臨一次前所未有的大變革。為了表明變革的決心，非常崇尚韓國三星模式的格蘭仕執(zhí)行總裁梁昭賢甚至還修改了三星集團會長李健熙的轟動一時的名言："除了老婆孩子，一切都要變"，梁昭賢認為："在格蘭仕，除了孩子，一切都要變。"梁昭賢認為：對妻子我們有太多復雜的感情，如果妻子變得太優(yōu)秀，我們會患得患失。孩子就不同了，中國人最愛的是孩子，對孩子全身心付出，就希望他好。辦企業(yè)要像養(yǎng)孩子那樣用心用情才可能打下百年基業(yè)。格蘭仕所面臨的環(huán)境正在發(fā)生急劇的變化，我們不能做被溫火‘煮熟的青蛙’，到發(fā)現有性命之憂時才著急，那時想跳都跳不動了。在千變萬化的今天，不進行變革就沒有出路。對格蘭仕來說，只有兩樣不變——做百年企業(yè)的目標不變，"苦行僧"企業(yè)文化不變。

　　梁昭賢表示："格蘭仕不僅要做500強企業(yè)，更要做500年企業(yè)"，而這一切，都必須以不斷的變革為前提。

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