《環(huán)球企業(yè)家》專訪邁克爾·戴爾
強硬、直接、不停進攻、永不滿足。自1984年輟學創(chuàng)業(yè)以來，邁克爾·戴爾(Micheal Dell)按他自己的想法重組了PC業(yè)，依靠以銷定產的策略和薄利多銷的原則，這家長期遭受質疑的公司——它并不進行技術突破性創(chuàng)新——奪得全球個人電腦市場五分之一和美國市場34%的占有率。
但這個旋轉過快的車輪近年遇到的問題是：在整個PC產業(yè)陷入低迷成長時，戴爾從何處獲得更大的市場占有率以維持其收入的穩(wěn)定增長·雖然戴爾早已公開800億美元銷售額的新目標，雖然戴爾公司正把其賴以成功的“直接模式”復制到服務器、打印機、存儲器等非PC領域以及海外市場，但部分投資者擔心的波折還是出現(xiàn)了：今年第二季度，戴爾的財報相對于整個行業(yè)的表現(xiàn)，并不算漂亮。
會有永不停息的奇跡嗎·顯然不會。但邁克爾·戴爾顯然希望他能在奇跡進行中退出歷史舞臺——對于今年40歲的他，至少還需20年時間——這正是他和CEO凱文·羅林斯(Kevin Rollins)所殫精竭慮的。在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，他們表示出對當前商業(yè)模式的極大自信。
GE：眾所周知，戴爾在過去21年中賴以成功的法寶是直接模式，但是現(xiàn)在戴爾想要繼續(xù)實現(xiàn)高速增長，這種模式還是遇到了一些困難，在公司第二季度的財報顯示，雖然在海外市場增長較快，但在美國地區(qū)，戴爾產品的份額較去年同期只增加了1%，很多人擔心， 22歲的戴爾遇到了發(fā)展上的天花板，你如何看待這種情況？
邁克爾·戴爾：戴爾有一種說法叫做“享受成功，但永遠別滿足于成功”。對于已經(jīng)取得的成就，我們認可并為之感到驕傲。然而我們同樣要挑戰(zhàn)這些成就并試圖超越它以走得很遠，做得更好。當年收益600億美元的目標實現(xiàn)的時候，我們設立了800億美元的新目標。在最受尊敬企業(yè)評選中，我們名列美國第一，世界第三，對此評價中贊揚的成分我們固然受寵若驚，但更多地認為是一種責任，我們需要付出不懈的努力，我們實際上還是有增長的空間。在第二季度，我們定價上的策略非常大膽，但是需求并沒有因此取得相應的增長，而且在銷售執(zhí)行時也有一些失誤，但我們會接下來改進，并做的更好。
能讓戴爾繼續(xù)保持發(fā)展的另一個原因在于我們的團隊，事實上，已經(jīng)有三分之二的全球高層在戴爾工作超過了六年，甚至更多。我相信他們是這個領域中最棒的團隊。
GE：在網(wǎng)絡公司重新崛起、IT行業(yè)發(fā)生巨大變化的時候，一些有20年歷史的“老公司”，可能會被一些新出現(xiàn)的公司威脅，如Google對微軟就形成了很大的挑戰(zhàn)，你認為如果有公司會威脅到戴爾，那將會是什么樣的公司？
邁克爾·戴爾：我們不輕視任何對手，我知道我們必須保持警惕，而且行動要迅速。我們研究很多行業(yè)，從很多致力于顧客和執(zhí)行力的企業(yè)那里獲得經(jīng)驗和教訓，比如通用電氣、豐田汽車和沃爾瑪都是例證。我們的戰(zhàn)略合作伙伴包括微軟、英特爾、紅帽、甲骨文、SAP等等。當然，其中最為重要的還是傾聽顧客的需求，這是公司成功的核心所在。
GE：在和凱文·羅林斯交接班后，這一年來，你是否感到輕松？交接班中，確保公司運轉甚至提升的關鍵是什么？
邁克爾·戴爾：過渡非常自然平穩(wěn)，這很大程度上是因為凱文和我曾共同運營和領導過公司一段時間，事實上我們現(xiàn)在也是這樣，我們把這稱為“雙重管理”體系。在戴爾內部，這種策略也實施到了各個國家市場，無論是在戴爾中國還是在太平洋地區(qū)，都是實行的“雙重管理”體系，而現(xiàn)在看來，這也是我們公司日漸強大和保持增長的關鍵之一。
GE：目前不少IT公司都有類似戴爾這樣的創(chuàng)始人和CEO的管理結構，比如微軟，而聯(lián)想也由中國人擔任董事長，美國人擔任CEO，你覺得這種管理模式對IT公司來說是否是較好的管理方式？
邁克爾·戴爾：我知道什么對于戴爾來說是最好的。無論是在世界其他地方還是中國，那就是找到認可我們商業(yè)模式和商業(yè)理念的最優(yōu)秀的人才，賦予他們高期望值，然后給予他們實現(xiàn)的空間。就凱文和我來說，我們每天一起工作，我們擁有相同的價值觀、同樣的道德觀，而且我們對顧客有著共同的義務和責任，彼此之間坦誠相見。
GE：在你看來，一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，到底能為企業(yè)帶來多大的好處？在IT行業(yè)，也有設計和產品的創(chuàng)新就取得非常好的成績的例子，比如蘋果公司的一些產品，那么產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新相比，你認為哪種創(chuàng)新更重要？
邁克爾·戴爾：事實上兩者都非常重要，我們花了非常多的時間和精力在兩者身上，是為了給客戶創(chuàng)造價值。
GE：12年前，戴爾曾經(jīng)經(jīng)歷過公司歷史上唯一的一次虧損，也耽誤了一些機會，但后來戴爾很快就彌補了這次失誤，你從此之后讓戴爾保持不犯錯誤的原因在哪里？尤其是在戴爾開始涉足不熟悉的打印機、存儲等領域的時候。
邁克爾·戴爾：避免將來犯錯的最好方式是從過去的錯誤中學習，確保不再重蹈覆轍。我們并不完美，然而我們可以無限接近。
GE：不久前戴爾召開的全球股東大會上，有數(shù)據(jù)顯示，戴爾是十年來平均投資回報率最高的企業(yè)，甚至超過了微軟、IBM等公司。那么，你認為在接下來的時間，公司有何方法繼續(xù)保持如此高的回報率？
凱文·羅林斯：為我們的客戶和股東創(chuàng)造較高的價值一直是我們的目標，我相信要繼續(xù)達到這一點，依然有賴于我們過去曾被證明成功的商業(yè)模式，以及對流動性收益嚴格的保證和增長。當然海外市場也是另一個重要的增長點，在中國，我們已經(jīng)是領域中排名第三的企業(yè)，而且也有可能是利潤排名第一的企業(yè)，這對我們繼續(xù)達到高回報率極其重要，而上一個季度的財報也顯示，24%的銷售收入增長來自美國之外的市場，目前已經(jīng)占到全球銷量的40%。此外，在其它產品線的平穩(wěn)擴張同樣也是重點之一，戴爾除了臺式計算機，新產品還包括筆記本電腦、網(wǎng)絡服務器、存儲設備、打印機以及平板電視，這些新品現(xiàn)在已經(jīng)占到我們新增收入的60%以上。
GE：這些增長的目標具體來看就是戴爾宣稱要在未來數(shù)年達到800億美元的銷售收入，而支撐點就是海外市場和新產品線的擴充，在這些新市場，游戲規(guī)則可能會更加復雜，而客戶的口味也會更加挑剔，戴爾是否依然會將“直銷”和“按訂單生產”作為核心競爭力？
凱文·羅林斯：是的。這是我們商業(yè)模式的根本，和客戶的直接關系、高效的運作機制以及建立在標準之上的技術，再加上產品的創(chuàng)新，這些都會對我們的客戶溝通提供有力的保證。當然，在產品技術和服務方面總會有進一步提高和改善的空間。
GE：你一開始也提到，戴爾在產品多元化中，進入了存儲、服務器、打印機等領域，在這些領域，有些產品已經(jīng)取得了很好的利潤，那么你覺得這種產品多元化的前提條件是什么？你如何決定進入一個全新的業(yè)務和產品領域？
凱文·羅林斯：這里有三個主要標準，也是我們最需要考慮的三個方面。首先，我們評估客戶的需求以及他們當下的價值訴求，以及該市場是否存在不合理的利潤空間；第二，我們要評估我們進入市場的時機是否能夠帶來理想的利潤；最后，我們測定該技術的標準化程度，考慮戴爾如何加速其標準化進程以降低成本，為消費者帶來更多的實惠。而且我們慎重把持我們的擴張步伐，避免讓我們的員工超負荷運轉，走得太遠往往過猶不及。
GE：想要達到這些目標，應該提前完成一系列相應的工作，從去年7月到現(xiàn)在，你正式出任公司的CEO已經(jīng)有一年多了，你認為你是否已經(jīng)基本完成這些工作？
凱文·羅林斯：其實你也看到了，在上一個財年和2005上半個財年我們的成績都非常突出，我們在其中有很大的增長，而且更重要的是，這體現(xiàn)了戴爾“贏的文化”。在公司內部，“告訴戴爾”的員工調查反饋活動也讓員工們通過匿名的方式告訴了高層管理人員該如何決策，目前已經(jīng)有95%的員工參與了這項活動，取得的效果之好也讓我吃驚。通過這樣的活動，我們讓經(jīng)理們直接對他們的團隊負責，和他們的團隊充分溝通，當然我們也支持員工達到工作和生活之間的平衡，讓所有員工知道，戴爾不僅是在財務業(yè)績上有突出成績的公司，而且也是他們職業(yè)生涯的最佳選擇。
GE：最近一段時間，全球的IT業(yè)界也發(fā)生了很大的變化，IBM將PC業(yè)務剝離給聯(lián)想，HP也將打印機業(yè)務和PC業(yè)務先合并，然后又分拆，你如何看待這種行業(yè)發(fā)生巨大變化時，給戴爾帶來的`新機會？
凱文·羅林斯：我們對競爭對手依然非常尊敬，包括來自中國的對手和其他地方的對手。你可以看到，在其他IT公司調整和變化他們的模式以及競爭策略時，戴爾事實上一直沒有對自己堅持的做法做出改變，只是進一步讓我們的模式更加有效。
GE：戴爾在過去發(fā)展迅速，相應的管理結構也開始逐漸龐大和復雜，管理成本也有升高，如果戴爾要繼續(xù)實現(xiàn)高速增長，在這方面的問題如何解決？
凱文·羅林斯：我們的策略是聚焦在當前最為重要的任務，我們進入任何新的產品和服務領域都非常直接，而且這些領域也要和我們原有的基礎相匹配，比如說，當筆記本電腦使用得越來越廣泛，企業(yè)對服務器的需求也就隨之上升，然后是對存儲系統(tǒng)的需求會增加，而我們也就這樣隨著客戶的需求成長而成長。
GE：盡管戴爾一直堅持自己的做法，但是在內部管理上卻出現(xiàn)了很多變化，比如從前公司更強調“贏”的文化，追求業(yè)績，當然現(xiàn)在依然也強調這些，不過變得更加人性化了，能夠支持你在管理風格上做出變化的核心原因是什么？你能否總結你現(xiàn)在的管理風格？
凱文·羅林斯：自從戴爾成立的第一天起，公司和領導團隊的管理風格事實上就一直都在發(fā)展，而強調“贏”則是公司得以高速增長，并達到目標的重要保證之一，我們現(xiàn)在已經(jīng)將“贏”的文化貫穿到公司的每個層面，而且也被證明是行之有效。而與此同時，我們也開始注意將這種文化和企業(yè)的商業(yè)道德更好的結合，而非只看中業(yè)績�，F(xiàn)在，如果有人認為忽視商業(yè)道德，OK，那么他就不可能在戴爾繼續(xù)工作下去。
在培養(yǎng)公司整體價值上我們也做了很多工作，其中包括要為員工創(chuàng)造更為人性化的工作環(huán)境，讓他們的生活和工作更加協(xié)調，這些都曾被總結為“戴爾之魂”，即致力于服務客戶，鼓勵直接溝通的氛圍、建立高效的團隊和成為全球企業(yè)公民，當然其中也有“贏”。這些都是我們變得成熟的關鍵。
GE：那么公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾本人是否也受到你這種管理風格的影響呢？
凱文·羅林斯：我從邁克爾·戴爾創(chuàng)立的直接模式中學到了很多，作為邁克爾·戴爾的拍檔，我們其實是互相影響的，當我們單獨作決定時，各自大約80%是正確的，當我們一起做出的決定時，正確率會提高，對于公司就更有利。
GE：在某種程度上，戴爾更像一些和IT產業(yè)潮流相左的企業(yè)，比如你們的研發(fā)支出只有整體銷售收入的2%，而其他公司在這方面的投入遠遠大于這些，又如很多IT公司都將工廠外包到亞洲，以減低成本，而你們還堅持在美國本土設廠，這是否意味著戴爾在創(chuàng)新上，思路和其他企業(yè)有本質的不同？
凱文·羅林斯：最好的創(chuàng)新其實并非一家公司就可以完成，而且要靠大大小小的公司們一起協(xié)作來實現(xiàn)，只有這樣，高科技的技術才會變成標準，產品的質量也會提升，而價格卻會下降，客戶自然就會歡迎。如果一家公司只是在研發(fā)上有大量的投入，然后擁有大量的排他性的知識產權，那么它在市場上是很難取得成功的。戴爾在研發(fā)上的人員只有4000人，對于我們來說這是非常重大的投資，而且是非常聰明的投資，因為我們的研發(fā)投入和產出比例可以達到1：6。
在生產上，我們的想法也很簡單，哪里有客戶需求，我們就會在哪里建廠并建立相應的服務中心，成本并非第一考慮因素。這就是為什么我們最新的工廠在美國北卡羅來納州，而另一個生產基地也在廈門動工的原因。因此總體來說，我們的創(chuàng)新思路還是在于客戶在決定要拿錢買產品時，我們能提供何種對他們來說最為有利的產品和服務。
GE：戴爾的直接模式在全球，包括中國，都被一些競爭對手模仿，也包括聯(lián)想，盡管有時這些對手們并沒有模仿到位，但這些對手的舉動是否也給戴爾帶來了很大的壓力·你有無擔心他們在某些方面超過戴爾· 凱文·羅林斯：客戶對戴爾是非常有信心的，因為我們隨時隨地都在了解他們的需求，并為他們創(chuàng)造價值，當其他同行效法戴爾的某些做法，其實也是證明戴爾模式的成功，但是我們的模式是在過去21年間逐步發(fā)展和不斷完善起來的，概念上很簡單，卻難于復制。
GE ：戴爾在中國經(jīng)歷了七年的發(fā)展，在銷售上取得了不錯的成績，也成立了全球采購中心，在工廠、銷售、采購、服務這幾個方面，你覺得中國市場未來要達到20%左右的份額，最為關鍵的促進因素是什么？戴爾在中國等新興國家市場曾經(jīng)錯過了在網(wǎng)上銷售的最好時機，但事實證明很多國家市場的網(wǎng)絡銷售服務已經(jīng)逐漸成熟，那么現(xiàn)在戴爾有無調整措施？
凱文·羅林斯：我們認為20%的份額終有一天能達到。為達到這個目標，我們致力于服務器、存儲系統(tǒng)、服務、軟件以及外圍設備等產品的增長。我們同樣認為人才是企業(yè)增長的基石，正深入開展的領導力計劃使戴爾中國擁有越來越多的杰出管理人才。而在網(wǎng)絡銷售方面，事實上，戴爾對個人以及中小企業(yè)的30%銷售額來自網(wǎng)上直銷。我們希望，這個比例隨著中國因特網(wǎng)的普及而增加。
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