邁克爾·戴爾：創(chuàng)造不可復(fù)制的直銷模式
“我相信，機(jī)會(huì)既來自直覺，也要靠著對某個(gè)產(chǎn)業(yè)、事物或?qū)I(yè)的狂熱投入。戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)證明，人可以發(fā)掘并掌握大家原本以為不存在的機(jī)會(huì)優(yōu)勢。想要做到以非傳統(tǒng)的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大學(xué)文憑，所需要的只是一個(gè)架構(gòu)和一個(gè)夢想。”——邁克爾·戴爾
邁克爾·戴爾出生在美國德克薩斯州，從小天資聰穎，人稱小神童。小學(xué)三年級的戴爾在雜志上看到一則廣告：“只需通過一次簡單的測試，就可獲得高中文憑”。戴爾挺喜歡學(xué)校，無意逃避，但那時(shí)的他，就有一種強(qiáng)烈地走捷徑的思想。由于對日復(fù)一日的教育制度已不太耐煩，既然有一種快速而簡單的途徑，怎能不躍躍欲試？于是，小戴爾準(zhǔn)備連躍９年，申請考試，以獲得高中文憑。一天晚上，一位測試公司的女雇員找到了戴爾家，她說明了來意，令母親驚愕不已，從浴室里叫出八歲的戴爾。無論是測試公司的人還是戴爾的母親都認(rèn)為這只是戴爾的一個(gè)惡作劇而已，但實(shí)際上，戴爾對這件事的確是很嚴(yán)肅、認(rèn)真的。
這種著迷于消滅中間環(huán)節(jié)的個(gè)性，可以為未來戴爾越過中間商，創(chuàng)新地實(shí)施直接銷售找到某種程度的解釋。
直接模式消滅中間環(huán)節(jié)
當(dāng)邁克爾·戴爾還是２０世紀(jì)７０年代的一個(gè)孩子的時(shí)候，他的父母在飯桌上談?wù)摰亩际峭ㄘ浥蛎�、石油危機(jī)一類的話題，這使他從小就對生意場發(fā)生了興趣。在他１２歲那年，進(jìn)行了人生的第一次生意冒險(xiǎn)——為了省錢，他不想再從拍賣會(huì)上買郵票，而是通過說服鄰居把郵票委托給他，然后在專業(yè)刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了２０００美元。這是他一生中的第一筆買賣，也是他第一次認(rèn)識到削除中間商的巨大威力。同時(shí)他體會(huì)到，如果有好的點(diǎn)子，絕對值得采取一些行動(dòng)。在嘗到少年時(shí)直接銷售的甜頭后，邁克爾·戴爾在稍大后的創(chuàng)業(yè)嘗試中，把這一“直接模式”發(fā)揮得淋漓盡致。
初中時(shí)，邁克爾·戴爾擁有了一臺(tái)蘋果電腦，并迅速將興趣轉(zhuǎn)移向電腦背后的商機(jī)。不久，他注意到了商業(yè)用途更多的ＩＢＭ個(gè)人電腦。他熱切地學(xué)習(xí)一切有關(guān)電腦的知識，利用賣報(bào)紙所賺到的錢來購買電腦零部件，將電腦改裝后賣掉，獲取利益，接著再改裝另一臺(tái)。這期間，他發(fā)現(xiàn)電腦的售價(jià)和利潤空間很沒有常規(guī)。一臺(tái)售價(jià)３０００美元的ＩＢＭ個(gè)人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買到。而且，大部分經(jīng)營電腦店的人不太懂電腦，并不能為顧客提供技術(shù)支持。而他當(dāng)時(shí)已經(jīng)買進(jìn)了一模一樣的電腦零件，并把電腦升級后賣給認(rèn)識的人。于是，邁克爾·戴爾涌現(xiàn)了一個(gè)想法：只要自己的銷售量再多一些，就能夠跟那些店去競爭，因?yàn)闆]有中間商，所以自己改裝的電腦不但有價(jià)格上的優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務(wù)的上的優(yōu)勢，即能夠根據(jù)顧客的直接要求提供不同功能的電腦。
１９８４年，邁克爾·戴爾從學(xué)校退學(xué)，在奧斯汀一個(gè)約９３平方米的辦公室開設(shè)了自己的公司，命名為“戴爾計(jì)算機(jī)公司”。
支撐學(xué)生時(shí)代的邁克爾·戴爾鼓搗計(jì)算機(jī)的資金，來自于他從１６歲開始的一份賣報(bào)紙的業(yè)余工作。那年夏天，他負(fù)責(zé)為《休斯敦郵報(bào)》爭取訂戶。報(bào)社交給他一個(gè)厚厚的電話號碼本，讓他打電話去向顧客推銷。但邁克爾·戴爾不久就在推銷中發(fā)現(xiàn)，有兩種人幾乎一定會(huì)愿意訂閱報(bào)紙：一種是剛結(jié)婚的，另一種則是剛搬進(jìn)新房子的。接著，他調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，情侶在結(jié)婚時(shí)一定會(huì)在法院登記地址，另外有些公司會(huì)按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。于是，他想辦法搞到了周圍地區(qū)這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閱報(bào)紙的資料。通過這種方式，邁克爾·戴爾當(dāng)年掙到了１．８萬美元，這不但使他有能力購買更多的計(jì)算機(jī)，也啟迪他日后創(chuàng)造了“比顧客更了解顧客”的市場細(xì)分戰(zhàn)略。
無法復(fù)制的戴爾作風(fēng)
對于戴爾成功的秘訣，人們始終沒有放棄探究。
有人認(rèn)為，他的成功是因?yàn)榘哑髽I(yè)建立在“供求之間的交叉路口”。通過著名的“自己動(dòng)手建造”網(wǎng)頁，邀請顧客選擇并定制適于自己使用的計(jì)算機(jī)，或者訂購一臺(tái)適用公司要求的計(jì)算機(jī)，戴爾透徹地了解了市唱—包括上游的供應(yīng)商和下游的購買者。其結(jié)果是，戴爾“比其他任何原設(shè)備制造商和批發(fā)商知道得更多，因?yàn)樵摴局苯由钊胧谐Ｋ麄兞私獾亩际菍?shí)實(shí)在在的情況，無需作任何猜測。”
因此，戴爾公司就不再是一個(gè)簡單低層次的銷售公司，而是和微軟、英特爾公司一樣，“聚集了大量知識并將其變?yōu)榭刂泣c(diǎn)”，擁有了這一決定ＩＴ時(shí)代財(cái)富流向的致命武器，戴爾沒有理由遭遇英格拉姆公司的困境。
除了直銷商業(yè)模式，戴爾管理公司的方式也被認(rèn)為是秘訣之一。戴爾說：“用十億分之一秒的時(shí)間予以慶賀，隨后便開始新的工作。”每當(dāng)公司取得成功的時(shí)候，大家會(huì)用５秒種的時(shí)間來慶賀，而接下來則會(huì)用５個(gè)小時(shí)進(jìn)行事后剖析，檢查哪些方面本應(yīng)做得更為出色。公司在馬來西亞開辦了亞洲第一家工廠之后，戴爾給工廠負(fù)責(zé)人寄去的賀禮是自己的一只舊跑鞋，其中的寓意就是：這只是馬拉松長跑的第一步。
那些復(fù)制戴爾模式的公司幾乎不能維持，更不用說趕超戴爾，他們無法復(fù)制的是戴爾的作風(fēng)。２０年來戴爾本人始終“像大學(xué)時(shí)那個(gè)陷入困境的毛頭小伙子一樣，以一股緊迫感和堅(jiān)定的決心繼續(xù)經(jīng)營著戴爾公司”，簡直讓人難以理解。
與絕大多數(shù)技術(shù)行業(yè)的老板不同，戴爾認(rèn)為，自生產(chǎn)的第一天起，產(chǎn)品就應(yīng)該開始獲利。為了能做到這點(diǎn)，他希望自己的管理人員成為活數(shù)據(jù)庫，隨時(shí)收集各方面信息——從增長速度最快的產(chǎn)品，到計(jì)算機(jī)售出的頭一個(gè)月里某個(gè)零部件的平均更換次數(shù)。這幾乎“不可能的任務(wù)”，戴爾一直走過來了。
戴爾說：“當(dāng)你生意越做越大，其中讓你發(fā)暈和迷醉的，就是你一點(diǎn)也覺察不出哪里存在問題，公司分成好多部門，你相信他們都在按計(jì)劃行事�？墒�，當(dāng)你把公司所有的結(jié)果聚到一起時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題了，這種癥狀說明你沒搞清各種生意的.成本、收入和利潤的關(guān)系。”
“打敗對手，成為ＰＣ之王”
戴爾的成功是一個(gè)純粹美國式的傳奇。據(jù)說，在美國開大型的展覽會(huì)，許多人不遠(yuǎn)千里要驅(qū)車前往，一個(gè)重要的原因是，戴爾可能出席——他們想看一眼這個(gè)最有希望取代比爾·蓋茨的家伙。
戴爾一開始就以直銷起家，但９０年代初企業(yè)不斷做大，出現(xiàn)了中國民營企業(yè)也同樣患上的“青春期綜合癥”。戴爾有點(diǎn)找不著北了，甚至“誤入藕花深處”，進(jìn)入了慣常的零售渠道，管理上很亂。經(jīng)過這一挫折，戴爾開始了強(qiáng)化管理，堅(jiān)決從零售渠道中退出，把業(yè)務(wù)集中到自己最擅長的領(lǐng)域�；ヂ�(lián)網(wǎng)的興起讓戴爾抓住了一條大魚。
１９９６年，戴爾公司的在線銷售開通，客戶可以通不定期互聯(lián)網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品，成為“ＩＴ直銷鼻祖”。這一商業(yè)模式迅速改變了ＰＣ企業(yè)的格局，幾年后戴爾躍居全球五大ＰＣ公司第二位。在美國英國市場上排第一。
戴爾的勢頭開始讓傳統(tǒng)的企業(yè)感到焦慮。前一段時(shí)間，１５名企業(yè)人士、數(shù)名顧問和教授在哈佛大學(xué)生開了一個(gè)研討會(huì)，在會(huì)上專家們把“ＤＥＬＬ”一詞當(dāng)成了動(dòng)詞來用，他們說：“ＰＣ業(yè)一些經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勢公司最近的利潤率下降，人氣冷落，備受煎熬，部分原因是它們一直被ＤＥＬＬ著，也就是被（ＤＥＬＬ）（戴爾）公司的低成本打得喘不過氣來。”在你所處的行業(yè)中，你當(dāng)然希望ＤＥＬＬ別人，而不是被別人ＤＥＬＬ。”
關(guān)鍵看誰想得更早，下手更快，魔杖就掌握在誰手中，戴爾的成功讓人們意識到，盡管不擁有核心技術(shù)（ＣＰＵ操作系統(tǒng)），你也可以在競爭中處于優(yōu)勢——只要你能不斷創(chuàng)新。從１９９０年以來，戴爾的股票價(jià)格上升了２６９０％，它在股東收益方面超過了可口可樂，英特爾和微軟，它是５００家公司中唯一一家連續(xù)三年銷售額和利潤增長均超過４０％的公司。
“僅僅把戴爾的成功歸結(jié)為直銷是不夠的，”邁克爾·戴爾反復(fù)強(qiáng)調(diào)說，“戴爾是靠長期讓客戶以低成本享受到高科技帶來的愉悅而起家的。至于直銷模式，那只是其中的一部分，它掩蓋了戴爾最初以及現(xiàn)在正在實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)：戴爾是在研究、發(fā)展與制造三個(gè)部門同步發(fā)展下才有今天的成績。”
事實(shí)證明，讓戴爾公司馳名遐邇的并不僅僅是公司的直銷商業(yè)模式，更為重要的是邁克爾·戴爾管理公司的方式。戴爾的秘訣究竟是什么？這個(gè)秘訣的核心就在于，戴爾深信公司的現(xiàn)狀從未達(dá)到盡善盡美，即使這意味著需要他這位大人物做出痛苦的改變他也在所不惜。
對邁克爾·戴爾而言，投資新的宏偉事業(yè)并不是他的目標(biāo)。他的任務(wù)是讓當(dāng)前的事業(yè)發(fā)展到登峰造極的地步。他并不準(zhǔn)備成為下一個(gè)ＩＢＭ或惠普。相反，他希望全力以赴地成長為高效率的制造商和分銷商。這就是戴爾為什么不斷提高經(jīng)營效率的原因。戴爾公司已經(jīng)擁有了５５０項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營流程方面的專利權(quán)，其范圍涵蓋了企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從在工廠中使用無線網(wǎng)絡(luò)，到生產(chǎn)崗位的設(shè)置（這些生產(chǎn)崗位的生產(chǎn)效率是標(biāo)準(zhǔn)組裝線的４倍）。麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院電子商務(wù)中心主任埃瑞克·布林約爾松說：“他們在發(fā)明企業(yè)運(yùn)營流程。這是一項(xiàng)戴爾公司獨(dú)有的資產(chǎn)，它的競爭對手并不具備這一點(diǎn)。”
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直銷模式
戴爾所稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客。”他接著說：“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品。因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金。我們沒有經(jīng)銷售和相應(yīng)的庫存帶來的額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價(jià)值，并迅速擴(kuò)張。而對每一個(gè)顧客來說，我們能收集到更多更好他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息，這是個(gè)完美的封閉式循環(huán)。“戴爾超人一等的見地在于他更為深入地研究任何地方都行之有效但完全相信這種模式能適合于市場的人卻為數(shù)不多。事實(shí)上，戴爾英國公司現(xiàn)在已售出價(jià)值２０億美元的電腦，并迅速擴(kuò)向西歐和中歐市常公司進(jìn)入中國后，戴爾再次聽到反調(diào)。就連聯(lián)想電腦公司總裁柳傳志也說：”中國消費(fèi)者希望看到實(shí)在的東西才購買。“雖然柳傳志可說熟知中國電腦市場而且許多外國企業(yè)由于某種原因一味讓中國消費(fèi)去適應(yīng)它們的方式而一敗涂地，但應(yīng)該指出的是，戴爾公司的核心銷量在企業(yè)方面而不在個(gè)人消費(fèi)者。盡管有各種批評，邁克爾·戴爾依然故我地進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了網(wǎng)銷售渠道Ｇｉｇａｂｕｙｓ．ｃｏｍ。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的近一半。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。
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