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戴爾的營銷采購
戴爾采購工作最主要的任務(wù)是尋找合適的供應(yīng)商,并保證產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)及價格方面在滿足訂單時,有利于戴爾公司。采購經(jīng)理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設(shè)計是做采購計劃、預(yù)測采購需求,聯(lián)絡(luò)潛在的符合戴爾需要的供應(yīng)商。
因此,采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問題在前端就解決。
戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應(yīng)商,而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預(yù)測,確保需求與供應(yīng)的平衡,在所有的問題從前端完成之后,戴爾在工廠這一階段很少有供應(yīng)問題,只是按照訂單計劃生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就可以了。
所以,戴爾通過完整的結(jié)構(gòu)設(shè)置,來實現(xiàn)高效率的采購,完成用低庫存來滿足供應(yīng)的連續(xù)性。戴爾認為,低庫存并不等于供應(yīng)會有問題,但它確實意味著運作的效率必須提高。
精確預(yù)測是保持較低庫存水平的關(guān)鍵,既要保證充分的供應(yīng),又不能使庫存太多,這在戴爾內(nèi)部被稱之為沒有剩余的貨底。在IT行業(yè),技術(shù)日新月異,產(chǎn)品更新?lián)Q代非?,廠商最基本的要求是要保證精確的產(chǎn)品過渡,不能有剩余的貨底留下來。
戴爾要求采購部門做好精確預(yù)測,并把采購預(yù)測上升為購買層次進行考核,這是一個比較困難的事情,但必須精細化,必須落實。
“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單,”一位戴爾客戶經(jīng)理說,“條件是,你必須改變觀念,要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小,但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送,這樣你和戴爾才有合作的基礎(chǔ)。”
事實上,在部件供應(yīng)方面,戴爾利用自己的強勢地位,通過互聯(lián)網(wǎng)與全球各地優(yōu)秀供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系。這種“虛擬整合”的關(guān)系使供應(yīng)商們可以從網(wǎng)上獲取戴爾對零部件的需求信息,戴爾也能實時了解合作伙伴的供貨和報價信息,并對生產(chǎn)進行調(diào)整,從而最大限度地實現(xiàn)供需平衡。
給戴爾做配套,或者作為戴爾零部件的供應(yīng)商,都要接受戴爾的嚴格考核。
戴爾的考核要點如下:
其一,供應(yīng)商計分卡。在卡片明確訂出標準,如瑕疵率、市場表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運送表現(xiàn)以及做生意的容易度,戴爾要的是結(jié)果和表現(xiàn),據(jù)此進行打分。
瑕疵品容忍度:戴爾考核供應(yīng)商的瑕疵率不是以每100件為樣本,而是以每100萬件為樣本,早期是每100萬件的瑕疵率低于1000件,后來質(zhì)量標準升級為6-Sigma標準。
其二,綜合評估。戴爾經(jīng)常會評估供應(yīng)商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉(zhuǎn)速度、對戴爾的全球支持度以及網(wǎng)絡(luò)的利用狀況等。
其三,適應(yīng)性指標。戴爾要求供應(yīng)商應(yīng)支持自己所有的重要目標,主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過確定量化指標,讓供應(yīng)商了解自己的期望;戴爾給供應(yīng)商提供定期的進度報告,讓供應(yīng)商了解自己的表現(xiàn)。
其四,品質(zhì)管理指標。戴爾對供應(yīng)商有品質(zhì)方面的綜合考核,要求供應(yīng)商應(yīng)“屢創(chuàng)品質(zhì)、效率、物流、優(yōu)質(zhì)的'新高。”
其五,每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少,主要在于其執(zhí)行了強有力的規(guī)劃措施,每3天出一個計劃,這就保證了戴爾對市場反應(yīng)的速度和準確度。供應(yīng)鏈管理第一個動作是做什么呢?就是做計劃。預(yù)測是龍頭,企業(yè)的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃,俗話說,龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應(yīng)”。
邁克爾說過,供應(yīng)商遲一點,意味著太遲了。這說明了戴爾對供應(yīng)商供貨準確、準時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標準,大多數(shù)供應(yīng)商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。
因此,如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫,半途而廢,其后果是戴爾無法承受的,任何供應(yīng)商打個嗝就可能使戴爾的供應(yīng)鏈體系遭受重創(chuàng)。然而,戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應(yīng)商盡一切可能規(guī)定的要求來送貨,按需求變化的策略來調(diào)整自己的生產(chǎn)。
在物料庫存方面,戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平,這是業(yè)界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現(xiàn)庫存管理運作效率的呢?
第一,擁有直接模式的信用優(yōu)勢,合作的供應(yīng)商相信戴爾的實力;
第二,具有強大的訂單凝聚能力,大訂單可以驅(qū)使供應(yīng)商按照戴爾的要求去主動保障供應(yīng);
第三,供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫,能夠確保及時送貨。
戴爾可以形成相當(dāng)于對手9個星期的庫存領(lǐng)先優(yōu)勢,并使之轉(zhuǎn)化為成本領(lǐng)先優(yōu)勢。在IT行業(yè),技術(shù)日新月異,原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據(jù)過去5年的歷史平均值計算,每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%~0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%,然后乘上9個星期的庫存優(yōu)勢,戴爾就可以得到一個特殊的結(jié)構(gòu),可以得到5.5%的優(yōu)勢,這就是戴爾運作效率的來源。
戴爾很重視與供應(yīng)商建立密切的關(guān)系。“必須與供應(yīng)商無私地分享公司的策略和目標,”邁克爾說。通過結(jié)盟打造與供應(yīng)商的合作關(guān)系,也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度,戴爾總要對供應(yīng)商進行一次標準的評估。事實上,戴爾讓供應(yīng)商降低庫存,他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年,戴爾遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里,最大的供應(yīng)商只變動了兩、三家。
戴爾也存在供應(yīng)商管理問題,并已練就出良好的供應(yīng)鏈管理溝通技巧,在有問題出現(xiàn)時,可以迅速地化解。當(dāng)客戶需求增長時,戴爾會向長期合作的供應(yīng)商確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨數(shù)量。
如果問題涉及硬盤之類的通用部件,而簽約供應(yīng)商難以解決,就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量,所有的一切,都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也依然無法解決問題,那么就要與銷售和營銷人員進行磋商,立即回復(fù)客戶,這樣的需求無法滿足。
“我們不愿意用其他人的方式來作業(yè),因為他們的方法在我們的公司行不通。”邁克爾說。戴爾通過自行創(chuàng)造需求的方法,并取得供應(yīng)商的認同,已經(jīng)取得了很好的成績。戴爾要求供應(yīng)商不光要提供配件,還要負責(zé)后面的即時配送。對一般的供應(yīng)商來看,這個要求是“太高了”,或者是“太過分了”。
但是,戴爾一年200億美元的采購訂單,足以使所有的供應(yīng)商心動。一些供應(yīng)商盡管起初不是很愿意,但最后還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業(yè)務(wù)做得越大,對供應(yīng)商的影響就越大,供應(yīng)商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設(shè)備,都是采取隨時需要,隨時由供應(yīng)商提供送貨服務(wù)。
供應(yīng)商要按戴爾的訂單要求,把自己的原材料轉(zhuǎn)移到第三方倉庫,在這個原材料的物權(quán)還屬于供應(yīng)商。戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計劃,并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應(yīng)商,讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫,做好送貨的前期準備。
戴爾根據(jù)具體的訂單需要,通知第三方物流倉庫,通知本地的供應(yīng)商,讓他把原材料送到戴爾的工廠,戴爾工廠在8小時之內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來,然后送到客戶手中。整個物料流動的速度是非常快的。
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