一、知識(shí)型員工的概念

　　(一)知識(shí)型員工的含義

　　1959 年美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克首先提出了知識(shí)型員工的概念，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人，這一概念主要是指當(dāng)時(shí)的某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。一般認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)、創(chuàng)新知識(shí)的能力，能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力工作者。具體而言，知識(shí)型員工可以包括企業(yè)的管理人員、中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、研發(fā)人員、高級(jí)銷售人員等等。知識(shí)型員工是伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的一個(gè)群體，與非知識(shí)型員工相比在個(gè)人特質(zhì)、心理需求和行為方式等多方面存在較大差異，具有鮮明的特征。

　　(二)知識(shí)型員工的特征

　　1.較高的專業(yè)知識(shí)

　　知識(shí)型員工大多經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，掌握較高的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，同時(shí)大多數(shù)知識(shí)型員工具有較好的個(gè)人素質(zhì)，他們不再是單純出賣勞動(dòng)力的傳統(tǒng)勞動(dòng)者。

　　2.具有創(chuàng)造性和自主性

　　一方面，知識(shí)型員工從事的工作不是簡(jiǎn)單、重復(fù)性的，而是在多變和不確定的環(huán)境中需要充分發(fā)揮自身的才智和潛能，進(jìn)行思維的創(chuàng)造性活動(dòng);另一方面，知識(shí)型員工十分注重工作的自主性，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，希望按照自己認(rèn)為最有效的工作方式完成任務(wù)目標(biāo)，這一點(diǎn)有利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮。

　　3.較重視精神激勵(lì)

　　知識(shí)型員工所從事的工作大多能獲得較多的薪水滿足自身的物質(zhì)需要，因而當(dāng)物質(zhì)需要滿足后他們往往更加重視精神方面的需求，此時(shí)物質(zhì)激勵(lì)的作用就不甚明顯。

　　4.高流動(dòng)性

　　作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工，相對(duì)于非知識(shí)型員工而言，他們具有更高的能力來(lái)接受新工作的挑戰(zhàn)，擁有著更多的職業(yè)選擇權(quán)。而且，知識(shí)型員工的滿意度主要來(lái)自于工作本身，一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人發(fā)展空間，他們更傾向于選擇其他公司，尋求新的工作機(jī)會(huì)。

　　二、中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

　　(一)中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀

　　1.只關(guān)注選才，忽略育才

　　很多中小企業(yè)的人力資源管理目前仍然與傳統(tǒng)的行政人事管理方式類似，實(shí)際中忽略對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)。大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)投入的經(jīng)費(fèi)相對(duì)較少，不能滿足對(duì)人才進(jìn)行有效培訓(xùn)的需要，企業(yè)更多停留在選拔人員上。

　　2.只重視物質(zhì)激勵(lì)

　　一般地，傳統(tǒng)的激勵(lì)措施只能滿足知識(shí)型員工的部分物質(zhì)需求，中小企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)方面做的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實(shí)上，留住人才的企業(yè)才能夠得到長(zhǎng)期良好的發(fā)展。只注重物質(zhì)層面的激勵(lì)并不能完全調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作積極性，甚至激勵(lì)不當(dāng)還會(huì)產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)的效果。

　　3.采用單一的激勵(lì)手段，忽略了知識(shí)型員工需求差異

　　現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)中小企業(yè)采用了“一刀切”的管理模式，企業(yè)對(duì)所有的員工都是采用單一的激勵(lì)措施，不能滿足員工的多樣化需求。管理猶如育人，需“因材施教”，企業(yè)在對(duì)知識(shí)型

　　員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)忽略了其群體特征，沒(méi)有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)措施，與知識(shí)型員工追求多變、創(chuàng)新的個(gè)性特征相違背。

　　(二)中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的主要問(wèn)題

　　1.缺乏有效的組織管理

　　多數(shù)中小企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工的管理上仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，與其他非知識(shí)型員工并無(wú)太大的差別，無(wú)論是工作方式還是工作環(huán)境上都大致相同。這使得知識(shí)型員工工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力大大下降，加上在組織內(nèi)發(fā)展和參與決策的機(jī)會(huì)不多，使得他們認(rèn)為自己才能、技能并沒(méi)有得到很好的發(fā)揮。

　　2.缺乏科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　中小企業(yè)管理者更多關(guān)注企業(yè)自身的發(fā)展，忽略了知識(shí)型員工自身的職業(yè)生涯需求。這樣，往往會(huì)引發(fā)員工個(gè)人的職業(yè)生涯需求與組織的人力資源需求之間的矛盾，長(zhǎng)此以往，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)慢慢下降。

　　3.不重視知識(shí)型員工精神層面的需求

　　與非知識(shí)型員工不同的是，知識(shí)型員工更注重他們自身價(jià)值的體現(xiàn)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們更加渴望得到認(rèn)同和尊重，希望能夠看到自己在企業(yè)發(fā)展中的重要地位。當(dāng)知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)的渴求由于組織的忽視而變淡時(shí)，他們無(wú)法用新的知識(shí)與技能來(lái)為企業(yè)創(chuàng)利，甚至最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉侵�識(shí)型員工。

　　三、中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的改善對(duì)策

　　(一)加強(qiáng)管理者的專業(yè)化水平，完善組織管理

　　一個(gè)成功的管理者能夠利用管理者的權(quán)威使員工信服，達(dá)到正向激勵(lì)的效果。企業(yè)不僅要強(qiáng)化普通員工的培訓(xùn)工作，更要對(duì)管理者的培訓(xùn)重視起來(lái)，因?yàn)橹挥懈咝У墓芾韴F(tuán)隊(duì)才能留住高效率的人才。不管是對(duì)員工的培訓(xùn)還是針對(duì)管理者的培訓(xùn)，評(píng)估培訓(xùn)需求是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，進(jìn)行評(píng)估后才能對(duì)癥下藥，針對(duì)不同的培訓(xùn)需求實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)。而且，培訓(xùn)方要與接受培訓(xùn)的管理者作進(jìn)一步溝通，以明確管理者自己的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，從而選擇更加適合管理者的培訓(xùn)課程。還要對(duì)管理者的培訓(xùn)確立目標(biāo)，如在6-12 個(gè)月內(nèi)完成這項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目，并取得怎樣的成績(jī)，達(dá)到怎樣的預(yù)期目標(biāo)。由于管理者自身和企業(yè)需求以及培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等限制因素，管理者的培訓(xùn)可以選擇脫產(chǎn)培訓(xùn)或在職培訓(xùn)，比如通過(guò)工作輪換等形式進(jìn)行。培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)必須要考察管理者的知識(shí)水平、能力等是否得到了提升，因此需要進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。這樣，有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)有利于管理者專業(yè)知識(shí)和管理水平的提高，只有通過(guò)提升管理者的專業(yè)化水平，才能使組織管理行之有效，避免冗雜的管理機(jī)制和人員安排，實(shí)現(xiàn)更高效的管理。

　　(二)進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　在這個(gè)講究“雙贏”與“團(tuán)隊(duì)合作”的時(shí)代，一個(gè)不斷成長(zhǎng)的企業(yè)必然離不開一個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的努力與拼搏。員工之所以愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，除了為其基本的生存之外，還有很大一部分是希望自身可以隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大得到更快的提升。既然知識(shí)型員工更注重個(gè)人能力的提升、追求較高的工作成就感，因此，中小企業(yè)應(yīng)該在保證企業(yè)目標(biāo)和員工自身目標(biāo)相一致的前提下，為每一個(gè)在職員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展途徑，讓員工明確在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，而且明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也可為員工制定階段性的工作目標(biāo)作參考。在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的同時(shí)，還必須保證企業(yè)的承諾有機(jī)會(huì)兌現(xiàn)，否則長(zhǎng)期企業(yè)失信于員工，會(huì)增加員工的不滿，甚至導(dǎo)致較高的離職。

　　(三)創(chuàng)新個(gè)性化的激勵(lì)措施，重視精神層面需求

　　因?yàn)閭鹘y(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)措施不能夠充分調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的工作積極性，所以需要中小企業(yè)在激勵(lì)方式上要做出相應(yīng)的改善。當(dāng)然，這種改善不能只注重精神激勵(lì)而放棄物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的提升。每個(gè)員工的個(gè)人需求都不盡相同，因此，要想滿足每一個(gè)員工的不同需求對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)是一個(gè)很大的難題。中小企業(yè)在制定激勵(lì)措施的時(shí)候，可以首先了解企業(yè)不同群體員工的激勵(lì)需求，并進(jìn)行分類，然后按照分類結(jié)果設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的激勵(lì)方案，設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案一定要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，真正激發(fā)員工工作的積極性。比如，中小企業(yè)可以設(shè)計(jì)員工自主選擇激勵(lì)組合套餐，即根據(jù)員工在企業(yè)服務(wù)的年限與職位的高低來(lái)決定其套餐內(nèi)激勵(lì)項(xiàng)目的數(shù)量與質(zhì)量，對(duì)于剛?cè)肼毜男聠T工只享受工資以外的基本激勵(lì)項(xiàng)，隨著新入職員工在企業(yè)工作年限的增長(zhǎng)享受更多精神方面的激勵(lì)。創(chuàng)建具有創(chuàng)新性、個(gè)性化的激勵(lì)模式，例如，在員工的工作時(shí)間上做出改善，實(shí)行彈性工作制，在柔性工作時(shí)間段內(nèi)，員工可以自主選擇自己的工作方式和時(shí)間，自由上下班;而剛性工作時(shí)間段員工必須按時(shí)上班，使企業(yè)與員工在利益上保持一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。另外，中小企業(yè)要注重對(duì)知識(shí)型員工的崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)、變革和創(chuàng)新，通過(guò)工作本身滿足員工追求高成就、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求等。