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360°+KPI+優(yōu)勢分析的績效考核
一、“360°+KPI+優(yōu)勢分析”績效考核模式的提出
很多企業(yè)的績效考核實(shí)踐表明，單獨(dú)地使用360°績效考核系統(tǒng)方法雖有信息全面、信息質(zhì)量好，評估公正、提高員工工作滿意度等優(yōu)點(diǎn)，但其考核結(jié)果過于側(cè)重員工能力的培養(yǎng)和形成良好的企業(yè)文化，不利于組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了引導(dǎo)和激發(fā)員工的工作沿著正確的方向前進(jìn)，一些企業(yè)在考核體系中加入了KPI，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，使企業(yè)的績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施緊密地結(jié)合在一起，有力地保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但“360°+KPI”這種方法的評價結(jié)果只能是籠統(tǒng)的對員工的能力、特質(zhì)進(jìn)行評價，缺乏對工作行為的點(diǎn)評，而且這種方法只注重發(fā)現(xiàn)工作中的問題，只關(guān)注員工的不足，忽視員工的優(yōu)勢和成就，這樣會造成員工無法形成正確的自我覺知，引發(fā)員工的心理焦慮，影響員工的工作積極性。Yam，O.B&Kluger，A.N在積極心理學(xué)原理的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)績效考核的需要，提出了基于優(yōu)勢分析的績效考核體系(Strength-Based Performance Appraisal，SBPA)。但單獨(dú)使用SBPA不符合我國當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際，會使員工關(guān)注的重心在優(yōu)勢，從而忽視自己存在的缺陷與不足。
本文提出基于“360°+KPI+優(yōu)勢分析”績效考核模式，這種考核模式是綜合360°、KPI和優(yōu)勢分析三種方法中的先進(jìn)理念，充分發(fā)揮三種方法各自的優(yōu)勢、相互彌補(bǔ)不足而構(gòu)成的績效考核模式。該考核模式有助于形成良好的員工關(guān)系和實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，融全方位、戰(zhàn)略導(dǎo)向、促進(jìn)組織創(chuàng)造一個能夠增強(qiáng)員工自身的積極品質(zhì)和正面思考的綜合制度等先進(jìn)理念于一體。
二、“360°+KPI+優(yōu)勢分析”績效考核模式的具體實(shí)施過程
基于“360°+KPI+優(yōu)勢分析”績效考核模式需要按照標(biāo)準(zhǔn)化的程序進(jìn)行。本文以A公司研發(fā)人員為例詳細(xì)闡述基于“360°+KPI+優(yōu)勢分析”的績效考核模式的具體操作流程。
1.前期階段(1)獲得高層管理者的支持并進(jìn)行廣泛動員�；�“360°+KPI+優(yōu)勢分析”績效考核模式是對企業(yè)原有的評價體系、評價方案進(jìn)行全面變革，在績效考核全面展開之前，首先要取得高層管理者的支持，只有他們支持，才能保障項(xiàng)目方案的順利實(shí)施;還要進(jìn)行廣泛動員，讓全體員工明確考核目標(biāo)和具體的操作辦法，以獲得大家的支持與配合。
(2)確定并培訓(xùn)考核者。企業(yè)應(yīng)根據(jù)360°全方位的要求并結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行方式、各崗位的具體情況等來靈活確定各類各級崗位的考核者�？己苏叽_定后，要對他們(可以不包括客戶)進(jìn)行前饋式面談、考核實(shí)施、溝通與積極聆聽、反饋評價結(jié)果等技巧的培訓(xùn)。
2.構(gòu)建考核體系(1)確定考核指標(biāo)體系。首先，在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，在360°全方位理念指導(dǎo)下，確定出整個企業(yè)層面的KPI;其次，根據(jù)部門關(guān)鍵成功因素，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，以便確定考核指標(biāo)體系。
最后，使用“魚骨圖”分析法，各部門的主管和相關(guān)人員根據(jù)不同職類職種的工作性質(zhì)和崗位的工作產(chǎn)出，將KPI進(jìn)一步細(xì)分制定出具體崗位的KPI.KPI指標(biāo)主要分為定性和定量指標(biāo)兩大類。A公司對研發(fā)人員定性指標(biāo)的考核采用360°績效考核方法，考核者包括：研發(fā)經(jīng)理或副經(jīng)理、同級同事、客戶、本人;定量指標(biāo)的考核者包括：研發(fā)經(jīng)理、副經(jīng)理以及研發(fā)人員代表。
對于定性指標(biāo)，A公司的考核內(nèi)容是通過員工的多選式問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)的結(jié)果而選取的，問卷中考核內(nèi)容的選取是參照國內(nèi)外一些成功企業(yè)的考核內(nèi)容和企業(yè)員工自身的要求設(shè)立的�？己藘�(nèi)容主要包括業(yè)績考核、能力評定和行為考察。各指標(biāo)的權(quán)重通過集體協(xié)商確定。
對于定量指標(biāo)，A公司對研發(fā)人員所關(guān)注的KPI主要有項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計(jì)成本降低率等幾個方面，KPI中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重系數(shù)的制定是考慮到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、研發(fā)部門的特點(diǎn)和實(shí)際工作重點(diǎn)等全面衡量的結(jié)果。
A公司每半年進(jìn)行一次360°績效考核，并根據(jù)員工的實(shí)際情況與必要的培訓(xùn)掛鉤;每年評定一次KPI，并視市場的實(shí)際情況以及員工或部門的特殊情況適當(dāng)進(jìn)行KPI調(diào)整。
(2)確定考核績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。A公司在設(shè)定績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)時，遵循了SMART原則(具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、基于時間的)，并明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀。
3.實(shí)施考核(1)績效考核信息收集與記錄。A公司一方面讓考核者填寫如表1所示的關(guān)鍵事件記錄卡來獲取被考核者的信息，使得在考核時有據(jù)可查。
(2)進(jìn)行績效考核和持續(xù)的績效溝通。A公司結(jié)合表1、2運(yùn)用上文中提及績效考核原理，得出被考核者的考核評分。
A公司通過持續(xù)的績效溝通，隨時獲得有關(guān)改善工作的信息，并就隨時出現(xiàn)的變化情況達(dá)成新的承諾。
4.召開訪談會議并填寫前饋式問卷(1)召開訪談會議�？冃гL談會議由上級主管和員工共同參與�？冃гL談會議包括兩部分內(nèi)容：前饋式面談(FFI)和自我展現(xiàn)反饋(RBSF)。
A公司對于研發(fā)人員的績效訪談會議由研發(fā)經(jīng)理和員工共同參與。在召開訪談會議之前A公司研發(fā)經(jīng)理要通過表1和表2收集其他評價者對研發(fā)人員的評價信息并和他們充分地溝通，積極尋找影響員工成功的關(guān)鍵事件。在FFI階段，A公司研發(fā)經(jīng)理引導(dǎo)員工結(jié)合情景事件記憶的特點(diǎn)，引出成功故事并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并與員工探討如何在以后的工作中創(chuàng)造條件發(fā)揮自身優(yōu)勢并再次獲得成功;在訪談過程中，研發(fā)經(jīng)理要進(jìn)行積極傾聽并和員工共同努力營造良好的溝通氛圍，讓員工暢所欲言;訪談結(jié)束后，研發(fā)經(jīng)理應(yīng)要求員工記錄影響其成功的前提條件。在RBSF階段，研發(fā)經(jīng)理首先要回憶在整個考核周期內(nèi)對員工最滿意的一件事或員工考核周期內(nèi)給自己留下深刻印象的事件;其次研發(fā)經(jīng)理應(yīng)向員工詳細(xì)講述事件發(fā)生的時間以及在哪些方面給自己留下了深刻的印象并肯定員工在工作中的成就及其做出的貢獻(xiàn)，以激勵員工繼續(xù)努力。
(2)填寫前饋式問卷。在A公司研發(fā)人員評估中，首先，研發(fā)人員要填寫如表3所示的前饋式訪談問卷，在研發(fā)人員列出盡可能多的影響因素之后，研發(fā)經(jīng)理和研發(fā)人員一起評估可能因素影響成功的重要程度和每一可能因素在工作現(xiàn)狀中出現(xiàn)的頻率(同一因素的第三列分?jǐn)?shù)減去第二列分?jǐn)?shù)，作為該因素需要改善的迫切程度，得分越高，表明該因素在日后的工作中提升空間越大)。
其次，研發(fā)經(jīng)理在整合訪談報(bào)告以及前饋式問卷的測量結(jié)果之后，要和員工共同評估哪些條件引發(fā)了員工工作中的成功經(jīng)歷，并填寫如表4所示的優(yōu)勢分析問卷與員工共同分析其工作中的優(yōu)勢;接著，由研發(fā)經(jīng)理協(xié)助員工共同評價員工的優(yōu)勢在現(xiàn)在工作狀況中是否存在，并分析其成功經(jīng)歷中的這些優(yōu)勢在現(xiàn)在能否得到展現(xiàn)以及展現(xiàn)的程度;然后，管理者和員工要共同思考如何創(chuàng)造條件使員工始終處于成功經(jīng)歷的狀態(tài)并探討如何將優(yōu)勢拓展到其他的工作情境中去。最后，除了優(yōu)勢分析外，研發(fā)經(jīng)理還需要注意研發(fā)人員工作過程中存在的不足，向其認(rèn)真地提出工作行為方式中存在的問題，將優(yōu)勢和不當(dāng)行為的反饋比例控制在3∶1左右。
5.創(chuàng)建積極的組織愿景由愿景所引發(fā)的員工的共鳴，可以增強(qiáng)組織的吸引力和員工對組織的忠誠度。A公司研發(fā)經(jīng)理應(yīng)運(yùn)用各種方式如幫助員工探討如何將優(yōu)勢運(yùn)用到新的領(lǐng)域、請一些業(yè)績優(yōu)秀的員工分享研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)掘團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀新人等喚起員工的積極情緒狀態(tài)，以使員工充分發(fā)掘自身的優(yōu)勢以增強(qiáng)自我效能感，從而提升自身的績效。
6.舉行前饋式小型慶祝會在該階段A公司人力資源部邀請研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)人員及其家屬舉行小型的前饋式慶祝會。會前研發(fā)人員需要準(zhǔn)備深受觸動的一段工作經(jīng)歷，在慶祝會上，與所有與會人員一同分享這些積極情感體驗(yàn)。這樣既可以使員工感受到自己受到公司的重視，管理者也可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議，同時還可以加深家屬對員工工作的認(rèn)識、理解，獲取更多來自家庭的支持。
7.舉行績效面談和進(jìn)行效果評價績效反饋面談一般情況下由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)人員來負(fù)責(zé)。A公司人力資源部、研發(fā)經(jīng)理與員工在前面的步驟實(shí)行6個月后，舉行前饋式的績效面談，一起評估這半年來的目標(biāo)實(shí)施情況，評價員工在工作業(yè)績、工作行為等方面取得的進(jìn)步，對于那些值得肯定的業(yè)績，要鼓勵其今后繼續(xù)保持和自我突破。面談過后，研發(fā)經(jīng)理必須對面談效果加以評價，作為員工績效改進(jìn)和今后面談改進(jìn)的依據(jù)。研發(fā)經(jīng)理和員工還應(yīng)一起為員工今后一段時間的工作設(shè)置合理的目標(biāo)。在績效考核目標(biāo)的設(shè)定時應(yīng)堅(jiān)持獎勵為主的原則，鼓勵員工沿著公司希望的方向前進(jìn)。
公司考核工作結(jié)束后，還應(yīng)對實(shí)施效果進(jìn)行評價，并與預(yù)期效果進(jìn)行比較，總結(jié)考核過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足，不斷完善“360°+KPI+優(yōu)勢分析”考核模式。
三、“360°+KPI+優(yōu)勢分析”考核模式實(shí)施應(yīng)注意的問題
隨著積極心理學(xué)的發(fā)展，人們開始對培養(yǎng)員工積極的職業(yè)心態(tài)和感受快樂的能力等方面給予越來越多的關(guān)注，這無疑為基于“360°+KPI+優(yōu)勢分析”的績效考核技術(shù)的發(fā)展提供了新的契機(jī)。作為一種新的工具，基于“360°+KPI+優(yōu)勢分析”績效考核模式給企業(yè)的績效考核提供了新的思路與選擇。在應(yīng)用這種方法時，管理者要通過各種方式激發(fā)員工的積極心理，培養(yǎng)員工優(yōu)秀的積極品質(zhì)，幫助他們形成更為積極的人格并獲得更多的積極情感體驗(yàn)。但“360°+KPI+優(yōu)勢分析”的有效性及其內(nèi)在的作用機(jī)制還需要進(jìn)行更多的研究。
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