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HR智慧：用“特別待遇”留住人才
在人力資源領(lǐng)域，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的福利和工作要求的時(shí)代正在消亡。為了挽留寶貴的人才，公司需要適應(yīng)各種各樣的文化和時(shí)代特征，特別待遇這一具有創(chuàng)新性的福利項(xiàng)目開始成為眾多企業(yè)的寵兒。
每次買手機(jī)、家電，Tony(化名)都會(huì)去同一家蘇寧電器，倒不是這家電器商場離家或公司近，而是在這里他可以享受到蘇寧的VIP待遇。
IBM中國區(qū)的每一位員工都能享受到和Tony一樣的待遇，這項(xiàng)特別的福利待遇對于絕大多數(shù)IBM員工來說可以滿足他們的個(gè)性化需求——不但在購買手機(jī)、家用電器方面節(jié)省了一筆錢，還能享受到蘇寧電器提供的超值服務(wù)。這是一項(xiàng)看似投入巨大的福利，實(shí)際上IBM并沒有花費(fèi)多少。他們用自己的服務(wù)與蘇寧電器置換，而蘇寧電器也樂得通過這項(xiàng)舉措吸引更多像IBM這樣的年輕白領(lǐng)來店消費(fèi)。對雙方而言，這是一項(xiàng)雙贏策略。
特別待遇的“特別”之處?
在人才越來越緊俏的時(shí)代，世界各國的企業(yè)想盡辦法去吸引適合自己的人才進(jìn)來。即便不能聚集相當(dāng)數(shù)量的人才，起碼也不應(yīng)該流失掉現(xiàn)有的人才。
很顯然，現(xiàn)在的員工已不比上個(gè)世紀(jì)，甚至都不像十幾年前那樣容易被“招安”了。80、90后們需要的不僅僅是企業(yè)提供真金白銀和誘人的培訓(xùn)，除此之外還應(yīng)當(dāng)有“炫”一些、“酷”一些的福利待遇，這樣才顯示出他們的與眾不同，也才有在同類中炫耀的資本。
于是，“特別待遇”開始被越來越多的企業(yè)關(guān)注。什么是特別待遇?來自怡安翰威特的高級資深顧問楊軍給出答案，“通常，我們將公司的薪酬福利體系分為薪酬、法定福利、補(bǔ)充福利、非稅收優(yōu)惠計(jì)劃等幾個(gè)方面，特別待遇是非稅收優(yōu)惠計(jì)劃里的一小部分，位于金字塔頂端。”
一般而言，特別待遇的錢都花給了高管或特別的員工，目的是為了有效激勵(lì)高管帶領(lǐng)員工為公司做更多貢獻(xiàn)。
福利的形式基本一樣，特別待遇關(guān)鍵在于它的“特別”，它的資源是有限的，針對的群體也是細(xì)小的，比如有些待遇可能只給到十幾位高管或二十幾位核心的員工。因此特別待遇并非十分的“慷慨”，除非它的成本非常低廉。
按照BusinessDictionary.com的解釋，“特別待遇”(perks)是“雇主為員工提供的除了工資和福利以外的特殊待遇”，可能包括“公司提供的汽車、假期、預(yù)留的停車位、寬敞的辦公室、私人晚餐、盥洗設(shè)施，等等。”在國外，特別待遇已被眾多企業(yè)作為一項(xiàng)激勵(lì)和吸引人才的方式而廣泛、長期的開展，甚至有專門提供特別待遇服務(wù)的外包公司。在中國企業(yè)里其實(shí)也不缺少此類特別待遇，只是作為“特別待遇”的概念并沒有被廣泛傳播。
Betterworks便是為企業(yè)提供此類福利外包服務(wù)的公司，該公司致力為那些新生的、小型企業(yè)的快速發(fā)展保駕護(hù)航。其聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO佩齊�？死赘�(Paige Craig)在2010年11月的加州圣莫尼卡創(chuàng)辦了這家公司，希望在為企業(yè)吸引并留住人才方面有所建樹。
Betterworks為企業(yè)留住人才的主要方式是提供一些額外的激勵(lì)機(jī)制。在這之前，需要對現(xiàn)有的員工激勵(lì)措施進(jìn)行一個(gè)摸底，就像大宗采購前需要登錄大超市的價(jià)格查詢系統(tǒng)做做功課一樣。
按照克雷格的經(jīng)驗(yàn)，員工們對現(xiàn)金的渴望并不是那么激烈，反而希望有一些額外的小驚喜。所以，小小的經(jīng)常性的獎(jiǎng)勵(lì)非常重要，比如一起去公司附近的Equinox健身俱樂部消遣消遣，找家還不錯(cuò)的餐廳小聚一回等等，可能比單純地獎(jiǎng)勵(lì)一天假期更讓員工開心。
Betterworks公司為企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái)，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在很短的時(shí)間內(nèi)制作出合理的福利計(jì)劃。今年4月，Betterwork與洛杉磯當(dāng)?shù)氐?200家商鋪達(dá)成了合作，為這些合作伙伴的3200多名員工提供額外激勵(lì)計(jì)劃。知名圖片公司Getty Images以及視頻網(wǎng)站Hulu也是其客戶。
中國本土化的特別待遇
“特別待遇對幫助企業(yè)留人還是有幫助的，只是不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同文化因地制宜。特別待遇不是雪中送炭，而是錦上添花。特別待遇做的好，員工忠誠度相對會(huì)得到提升。”在楊軍的觀察看來，中國的一些民營企業(yè)在物質(zhì)留人方面已經(jīng)做的相當(dāng)好了，無論是給高管豐厚的薪水還是股票期權(quán)，都是最高的，比很多外資企業(yè)都高。“但現(xiàn)在令企業(yè)感到頭痛的是情感和精神留人，這將會(huì)是一個(gè)趨勢，而以往中國企業(yè)特別是本土民營企業(yè)很少關(guān)注這一領(lǐng)域。”
的確，外資企業(yè)在這方面已經(jīng)系統(tǒng)化了，他們在很早就開始將精力放在了人才的選育用留上。但中國民營企業(yè)在這方面也有不可比擬的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)是其靈活性，我們看到當(dāng)越來越多的外企高管開始跳槽到民企時(shí)，一方面是看中民企的福利待遇，另一方面是它較為靈活的福利，這是外資企業(yè)做不到的，例如國內(nèi)某連鎖家電企業(yè)，它可以讓高管在本地?fù)?dān)任政協(xié)委員、人大代表，這是企業(yè)帶給他們的個(gè)人榮譽(yù)，高管也樂意融入這種生活。員工的子女教育也是問題，尤其是外派員工，在外派地難以享受到公立教育，一些企業(yè)便考慮動(dòng)用公關(guān)手段去為員工解除這些后顧之憂。
正被炒的火熱的火鍋連鎖店海底撈可以算作是中國草根企業(yè)的代表，海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇懂得如何用最少的錢招到最合適的人，這家餐廳亦是外來務(wù)工者、“農(nóng)二代”的打工殿堂。張勇認(rèn)為，有的時(shí)候，進(jìn)步和成長是比金錢更寶貴的財(cái)富，于是，為了幫助員工成長，海底撈甚至還開辦了自己的培訓(xùn)學(xué)校，員工稱之為“海底撈大學(xué)”，簡稱“海大”。
在員工福利上，實(shí)際情況并非如《海底撈，你學(xué)不會(huì)》里寫得那么美好，有傳說一個(gè)海底撈服務(wù)員月薪能達(dá)7000元。但經(jīng)過相關(guān)媒體的實(shí)地調(diào)查，服務(wù)員最高的才2400元左右，做外賣的服務(wù)員會(huì)高些。而領(lǐng)班最多也就3000多元的工資。不過，員工的住宿條件相對較好。此外，海底撈有對一部分員工父母和子女的安撫政策，一般每月能有2000元補(bǔ)貼，由海底撈公司直接發(fā)給員工父母。
這些很“中國化”的特別待遇，外資企業(yè)很難做到。有必要提及的是，IBM的福利在業(yè)內(nèi)其實(shí)一直都是中規(guī)中矩，但他的優(yōu)勢在于和客戶進(jìn)行福利互換，通過這樣的一些方式給員工帶來好處并留住關(guān)鍵人才。這種置換的方式執(zhí)行起來相當(dāng)靈活和本土化，例如IBM上海公司的員工，每到春節(jié)前都會(huì)獲得“來一份”炒貨的特別優(yōu)惠。
特別待遇在國外
越來越多的企業(yè)管理者們發(fā)現(xiàn)，關(guān)心員工絕不僅僅是給員工打幾個(gè)電話、發(fā)幾封電子郵件、陪某個(gè)部門的員工吃頓午餐這么簡單。看看更多中國以外的企業(yè)在這方面是如何做的吧。
在美國，為了不讓有價(jià)值的員工流失，公司提供了一對一的職業(yè)規(guī)劃，并且為員工的父母和配偶提供援助。
印度公司為吸引和挽留頂尖人才采取了諸多特殊的措施，信息系統(tǒng)技術(shù)公司的Mysore園區(qū)在一塊占地334英畝的土地上矗立著一座復(fù)式大劇院，其外形好似雄偉的白色廟宇，此外還有4個(gè)大食堂、96個(gè)類似于酒店的迎賓房以及由體育館、游泳館和8道保齡球館組成的現(xiàn)代化活動(dòng)中心。2010年，這家外包公司對2萬名受聘人員進(jìn)行了全方位培訓(xùn)，其內(nèi)容從軟件編程到團(tuán)隊(duì)合作，幾乎無所不包。公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大將使其培訓(xùn)人數(shù)增長一倍。
滿足較高的職業(yè)期望絕非易事。就在幾年前，IBM、微軟、惠普和可口可樂只需憑借自己的名聲就能吸引到印度最優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。“現(xiàn)在，跨國公司的人才正逐步流失，因?yàn)樗鼈儗β殬I(yè)發(fā)展做出了虛假承諾，”Manpower公司印度辦事處負(fù)責(zé)人蘇曼·巴蘇說。一些公司發(fā)展速度非�？�，因此25歲的上司管理 23歲的下屬、而23歲的下屬管理21歲的員工在這里已是司空見慣。但是隨著印度技術(shù)服務(wù)業(yè)的不斷成熟，印度已經(jīng)無法保證繼續(xù)保持如此快速的發(fā)展。于是，公司開始尋找能夠?qū)崿F(xiàn)宏偉藍(lán)圖的創(chuàng)新型辦法。
位于海德拉巴的薩蒂揚(yáng)軟件技術(shù)有限公司的員工總數(shù)在4年里從9000人增長到4.2萬人，與此同時(shí)，公司的年均銷售額增加了兩倍多，達(dá)到14.6億美元。
對于像2003年進(jìn)入薩蒂揚(yáng)的卡爾蒂克揚(yáng)·納塔拉詹這樣的工程師來說，這一切意義非凡�，F(xiàn)在，32歲的他領(lǐng)導(dǎo)著一支20人的小組設(shè)計(jì)廚房電器和航空零部件。他的辦公室里懸掛的證書表明，他已經(jīng)完成了質(zhì)量控制、全球領(lǐng)導(dǎo)力等方面的國際培訓(xùn)項(xiàng)目。他說，美國大IT公司經(jīng)常向他發(fā)出邀請，但他認(rèn)為自己在薩蒂揚(yáng)會(huì)有更好的發(fā)展。納塔拉詹說：“我可以馬上就讓我的工資增加一兩倍，但是我實(shí)現(xiàn)這個(gè)飛躍的同時(shí)也停止了學(xué)習(xí)。我可不想躺在安樂窩里。”
與員工家屬建立聯(lián)系也許是公司培養(yǎng)員工忠誠度的最廉價(jià)的辦法。薩蒂揚(yáng)和其他公司鼓勵(lì)員工的父母來工作場所參觀。一旦薩蒂揚(yáng)決定聘用某位員工，公司會(huì)打電話或致函通知員工的父母，以表示感謝。曾在博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)工作多年、現(xiàn)在負(fù)責(zé)管理薩蒂揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)學(xué)校的埃德·科恩說：“在這里，公司需要費(fèi)盡周折才能確保員工安心工作。
費(fèi)力卻不討好
韜�；輴傄豁�(xiàng)針對亞太區(qū)人力資源總監(jiān)乃至CEO的調(diào)研顯示，管理者認(rèn)為實(shí)施特別待遇的最大兩項(xiàng)挑戰(zhàn)是：第一，如何控制投入成本;第二，如何提高員工對特別待遇的感知度和滿意度。
另一項(xiàng)該區(qū)域的研究則著眼于企業(yè)在特別待遇方面的成本占到薪酬總開支的比例，絕大多數(shù)公司都在20%、30%以上，中國這個(gè)比例還會(huì)更高，算上四險(xiǎn)一金、補(bǔ)充福利等，實(shí)際上中國企業(yè)，包括在華的外企為特別待遇的支出可達(dá)薪酬總成本的40%以上�？闪钊诉z憾的是，超過一半的員工根本不知道這一點(diǎn)。這也意味著，公司其實(shí)做了很多事每年都在增加特別待遇的成本，但員工并未因此領(lǐng)情。這是目前困擾著眾多公司管理者和人力資源專業(yè)人員的一大難題。
毫無疑問，特別待遇面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何將福利支出有效性最大化，這是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，包括整套方案的有效設(shè)計(jì)、溝通、決策、技術(shù)運(yùn)用、成本控制、保險(xiǎn)條款等各個(gè)角度的考量。
首先，溝通是令特別待遇項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素。企業(yè)已經(jīng)花了20~40%的錢來做特別待遇，而為員工溝通只需付出1~2%就可達(dá)到事半功倍的效果。我們要把特別待遇計(jì)劃包裝起來，把它當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品那樣向員工去推廣去營銷，讓其內(nèi)容和信息從醒目的“外觀”或“品牌”效應(yīng)中得以彰顯。
其次是技術(shù)層面，它既是實(shí)現(xiàn)溝通的手段，也是特別待遇日常管理的重要組成。例如，一個(gè)整體的特別待遇管理系統(tǒng)可能包括咨詢電話、網(wǎng)站、郵件、軟件平臺(tái)等。它既能幫助員工了解特別待遇具體包含項(xiàng)目、金額、時(shí)限等內(nèi)容，也有助于福利管理專員在日常管理中及時(shí)掌握賬戶信息。對于薪酬福利經(jīng)理，這套系統(tǒng)有助于他們分析不同員工群體對福利的參與程度和參與內(nèi)容的區(qū)別;而對于HRD和CFO，還可進(jìn)一步獲得根據(jù)國家、地區(qū)細(xì)分的分析，這些信息都將在控制成本、增強(qiáng)投入產(chǎn)出比方面起到重要作用。
需要再次強(qiáng)調(diào)的是，特別待遇不是彈性福利，而是指某一項(xiàng)福利，它是企業(yè)福利優(yōu)化的一部分，包括 1. 從企業(yè)的角度，包含福利在內(nèi)的獎(jiǎng)酬計(jì)劃是否與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合并推動(dòng)績效;2. 從員工的角度，是否有助于提升他們的滿意度，為其生活方式帶來正面的改變;3. 從成本和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，是否有效得到控制。
誰來推動(dòng)特別待遇的實(shí)施?
通常這些項(xiàng)目都交由人力資源部實(shí)施，也有的企業(yè)會(huì)成立專門的部門，例如GE就有專門的薪酬福利部負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，這是一個(gè)設(shè)在人力資源部下面的部門。所以，某種意義上特別待遇的關(guān)鍵不是企業(yè)投入多少錢、由誰來做，而是有沒有心去做。而且很多特別待遇實(shí)施的不錯(cuò)的企業(yè)，往往不是由人力資源部牽頭驅(qū)動(dòng)的，而是一種自下而上的行為，由CEO或高管來推動(dòng)實(shí)施。
“一些民企甚至設(shè)立了組織部，由組織部負(fù)責(zé)特別待遇的制訂與實(shí)施。某種意義而言，錢是次要的，關(guān)鍵是如何給到員工想要的東西。”楊軍說道。不同類型、規(guī)模的公司可以為員工提供創(chuàng)新型的福利，這樣的福利創(chuàng)新完全可以由幾個(gè)部門協(xié)作共同推動(dòng)，例如前段時(shí)間一家公司給員工提供的特別待遇是給一定級別員工提供車身帶有公司LOGO的汽車，員工有5年免費(fèi)使用權(quán)。這項(xiàng)活動(dòng)就是由該公司市場部發(fā)起的。試想，駕駛著這樣的車出行，一方面可以為公司做廣告宣傳，另一方面也能體現(xiàn)公司對員工的認(rèn)可，真是一舉兩得。
但楊軍并不認(rèn)為規(guī)模較小的企業(yè)在實(shí)施特別待遇項(xiàng)目上具有特別的優(yōu)勢。他說，從薪酬福利的整體架構(gòu)來看，小型創(chuàng)業(yè)型公司固然靈活，從無到有的過程比較容易實(shí)現(xiàn)，但這一過程也會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)，很多特別待遇一方面是內(nèi)部人力資源部牽頭，但產(chǎn)品服務(wù)則由外部公司提供，小型公司不具備規(guī)模優(yōu)勢，外包服務(wù)公司不愿意為這類企業(yè)提供產(chǎn)品服務(wù)。盡管小型創(chuàng)業(yè)型公司在股票、股權(quán)方面有其靈活性，但成體系成氣候的特別待遇是小公司無法實(shí)現(xiàn)的，比如大型公司一年為員工提供 2000輛汽車的租賃服務(wù)，這樣便可以實(shí)現(xiàn)定制化和規(guī)�；⻊�(wù)，而小型公司很難有這種采購優(yōu)勢。
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