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HR智慧之如何有效激勵(lì)和留用秀才兵
管理學(xué)的無(wú)數(shù)案例表明，一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性密不可分的。如何有效的激勵(lì)和留用“秀才兵”是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵命題。
激勵(lì)向左，倦怠向右
以80后為主題的“秀才兵”進(jìn)入職場(chǎng)已近十年時(shí)間，這群被貼滿“崇尚個(gè)性”、“富有創(chuàng)意”、“抗壓性差”、“忠誠(chéng)度低”、“追求物質(zhì)和短期利益”等五花八門(mén)的標(biāo)簽的新生代已在持續(xù)不斷的爭(zhēng)議聲中嶄露頭角，并逐漸成為一個(gè)核心人才群體。而他們中的大部分人接受了前輩們無(wú)法企及的良好教育和信息社會(huì)所提供的廣泛的知識(shí)涉獵，擁有更高學(xué)歷和更綜合的知識(shí)結(jié)構(gòu)。如何讓企業(yè)的人才管理適應(yīng)人才結(jié)構(gòu)的變化，有效的激勵(lì)和留用這群“秀才兵”依然是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵命題。
翰威特最佳雇主調(diào)研的最新結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不論是最佳雇主還是其他參與調(diào)研的公司，高學(xué)歷員工(大本及以上)的敬業(yè)度與普通學(xué)歷員工(大本以下)的敬業(yè)度水平存在顯著差異。高學(xué)歷員工的敬業(yè)度普遍低于普通學(xué)歷員工。這說(shuō)明高學(xué)歷員工的需求更為復(fù)雜，選擇的機(jī)會(huì)更多，預(yù)期更高，滿足預(yù)期的挑戰(zhàn)也更高。而企業(yè)需要采取更有針對(duì)性地管理措施，才能有效驅(qū)動(dòng)“秀才”們的敬業(yè)度。而員工的敬業(yè)度是衡量企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要指標(biāo)。
那么什么是激勵(lì)秀才兵敬業(yè)度的關(guān)鍵因素呢?研究結(jié)果表明，針對(duì)知識(shí)型的年輕員工群體，最常見(jiàn)的提升敬業(yè)度關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素通常包括：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，工作任務(wù)，績(jī)效管理及薪酬福利。而對(duì)于保持員工敬業(yè)度的常見(jiàn)潛在威脅因素則包括：成就感和工作生活平衡。
增加驅(qū)動(dòng)因素，提升敬業(yè)度
一、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)指的是員工在企業(yè)中成長(zhǎng)和發(fā)展的空間和環(huán)境。其中既包括學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，也包括晉升的體系和其他員工自我提升的機(jī)會(huì)。
秀才兵的重要特點(diǎn)之一就是較高的個(gè)人素質(zhì)，不僅對(duì)于專(zhuān)業(yè)知識(shí)，最新的技術(shù)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)管理等綜合學(xué)科也有較多的認(rèn)識(shí)。其中的很多人在學(xué)生時(shí)期就開(kāi)始積累實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，也有不少人大膽嘗試自己創(chuàng)業(yè)。企業(yè)在使用秀才兵的時(shí)候不要低估他們接受新知識(shí)和新技能的速度和能力。很多企業(yè)反映近年來(lái)通過(guò)校園招聘來(lái)的新人成長(zhǎng)的速度和業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)高層管理者的預(yù)期。這是秀才兵的優(yōu)勢(shì)，也是管理他們的挑戰(zhàn)之一。企業(yè)必須提供一套發(fā)展平臺(tái)來(lái)滿足秀才兵對(duì)持續(xù)不斷提升自我能力和價(jià)值的渴求，并提供相應(yīng)的指導(dǎo)。
二、績(jī)效管理是指企業(yè)的績(jī)效管理流程是否能有效幫助員工提升績(jī)效。
績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核�？�(jī)效管理實(shí)際上是一個(gè)正式的，持續(xù)的溝通過(guò)程。考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于知識(shí)型員工的管理不能采取生產(chǎn)線一樣的計(jì)件的衡量方式，其工作過(guò)程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。在目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的過(guò)程中，對(duì)于秀才兵需要同時(shí)設(shè)定和評(píng)估業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力目標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)目標(biāo)是通過(guò)能力提升來(lái)達(dá)成的。尤其針對(duì)秀才兵經(jīng)驗(yàn)不足的特點(diǎn)，績(jī)效管理中最應(yīng)加強(qiáng)的不是考核而是反饋和輔導(dǎo)。企業(yè)需要增加評(píng)估和反饋的周期和頻率，特別是提升帶領(lǐng)秀才兵的經(jīng)理們提供反饋和輔導(dǎo)的技能。同時(shí)，由于秀才兵們有較強(qiáng)的自我意識(shí)，崇尚個(gè)性且富有創(chuàng)意，可以特別設(shè)定更多的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)來(lái)增強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神，讓他們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的成功才是自我成功的體現(xiàn)。
三、工作任務(wù)是指員工是否喜歡自己每天的日常工作。
擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，做有創(chuàng)造性的工作是大多數(shù)秀才兵的期望。在智力密集型的企業(yè)管理有創(chuàng)造力的員工最重要的就是提供寬松的環(huán)境，避免設(shè)置過(guò)多的條條框框，森嚴(yán)的等級(jí)制度，冗長(zhǎng)的審批流程。更多的為員工提供多樣化的、有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，結(jié)合員工的興趣和企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，給予員工一定的自主選擇工作內(nèi)容，工作方式的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工自我管理，留出自發(fā)參與、發(fā)揮能動(dòng)性的空間，高度授權(quán)，及時(shí)反饋。而不再是依靠“權(quán)力”下達(dá)行政命令，依靠監(jiān)管來(lái)控制員工的一舉一動(dòng)。而這種靈活的管理方式實(shí)施的前提是以信任為基礎(chǔ)的管理理念和結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。
四、薪酬福利指的是員工認(rèn)為自己所得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)相對(duì)于自己的付出與貢獻(xiàn)是否合理。
很多關(guān)于80后的爭(zhēng)論在于這一群體的“現(xiàn)實(shí)”和“急功近利”。 在信息社會(huì)時(shí)代，薪酬信息也是很容易獲取的信息之一，網(wǎng)上“曬工資”的大有人在。初涉職場(chǎng)的秀才兵往往受這些信息的影響很大。薪酬福利確實(shí)成為秀才兵們擇業(yè)時(shí)的第一考慮因素，但在驅(qū)動(dòng)敬業(yè)度的作用上則比不上職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的重要性。所以，所謂“現(xiàn)實(shí)”體現(xiàn)的是一種理性的選擇，新一代們更多考慮的是一個(gè)工作的 “性?xún)r(jià)比”。如果一份工作能帶來(lái)快速的職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)，那自身的市場(chǎng)價(jià)值也會(huì)有相應(yīng)的提升，所面臨的職業(yè)機(jī)會(huì)和選擇也會(huì)更多，同時(shí)寬松的工作環(huán)境、做自己喜歡做的事情、感覺(jué)到被重視和尊重等都是隱性的回報(bào)。企業(yè)溝通薪酬福利時(shí)應(yīng)該從“整體回報(bào)”的角度考慮。針對(duì)秀才兵快速實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提升的訴求，企業(yè)可以加快加薪的頻率，采取小步快跑的策略，應(yīng)對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的壓力和快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。面對(duì)漸趨透明的外部市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能的使薪酬體系、機(jī)制公開(kāi)透明化，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向并加強(qiáng)溝通。
在福利的設(shè)計(jì)方面，企業(yè)可以針對(duì)秀才兵這個(gè)特定的人才群體的需求，投資于一些最受秀才兵青睞的補(bǔ)充福利計(jì)劃(如住房補(bǔ)貼)從而達(dá)到人才留用的目的。
減、免影響敬業(yè)度的威脅因素
一、成就感指員工從工作中體會(huì)到的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
與一般員工相比，秀才兵們具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們良好的教育背景和滿腔熱情往往和初入職場(chǎng)所從事的一般性事務(wù)形成巨大反差。企業(yè)需要建立一種“瞄準(zhǔn)線”， 讓他們感受到企業(yè)的愿景和員工個(gè)人價(jià)值觀的聯(lián)系。這種聯(lián)系通過(guò)開(kāi)大會(huì)的方式進(jìn)行灌輸往往是無(wú)效的，最有效的方式仍然是通過(guò)前文中提到的績(jī)效管理體系，從業(yè)績(jī)目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始找到方向，通過(guò)持續(xù)地反饋校準(zhǔn)方向，并通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可強(qiáng)化企業(yè)所認(rèn)同的行為模式和價(jià)值創(chuàng)造。在制定認(rèn)可計(jì)劃時(shí)，適合秀才兵的認(rèn)可計(jì)劃是更簡(jiǎn)單的、更便利的、更及時(shí)的操作手法。企業(yè)可以營(yíng)造一種認(rèn)可的氛圍，給員工充分的授權(quán)和工具讓他們可以相互認(rèn)可，而不局限于領(lǐng)導(dǎo)提名的方式。
二、工作生活平衡指員工在完成工作職責(zé)和享受個(gè)人生活之間是否能夠保持合理的平衡狀態(tài)。
對(duì)于追求工作和生活的平衡，秀才兵比他們的前輩表達(dá)更直接。55%的高校學(xué)生和38%的年輕的專(zhuān)業(yè)人士把工作生活平衡作為第一職業(yè)目標(biāo)!雖然對(duì)工作生活平衡的滿意度不會(huì)大幅提升員工的敬業(yè)度，但無(wú)休止的加班和巨大的工作壓力無(wú)疑會(huì)把秀才兵們嚇跑。秀才兵們對(duì)于工作侵蝕個(gè)人生活空間的容忍度和承受力明顯低于其他員工群體。企業(yè)關(guān)于加班的“惡名”對(duì)于人才的吸引和留用都很不利。對(duì)于這一日漸凸顯的員工需求，并且作為一種留人的手段，企業(yè)需要制定有針對(duì)性地計(jì)劃，提高工作效率，控制工作時(shí)間，組織活動(dòng)，提供一些福利幫助員工減壓，包括制定比較適用于知識(shí)型員工的彈性工作制。杰克?韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“實(shí)際上，我倒愿意通過(guò)一個(gè)老式的積分系統(tǒng)來(lái)處理工作與生活的平衡問(wèn)題。那些有突出業(yè)績(jī)的人可以獲得”積分“，用以交換自己工作的彈性”，這也正是在一些行業(yè)中比較領(lǐng)先的操作方案。
另外特別需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然秀才兵是一個(gè)具有鮮明特質(zhì)的員工群體，但不論針對(duì)哪個(gè)員工群體，給予員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，尊重和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的空間等以人為本的管理理念都廣泛適用。我們不要盲目的給員工貼標(biāo)簽，把管理程式化。
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翰威特案例分享
翰威特作為一家跨國(guó)的咨詢(xún)公司，是典型的知識(shí)型企業(yè)。而隨著公司在中國(guó)運(yùn)作的快速發(fā)展，其員工群體有三分之一以上都是通過(guò)校園招聘引進(jìn)的80后秀才兵。對(duì)于如何管理秀才兵，翰威特有一系列行之有效的方法。
首先就企業(yè)文化層面，翰威特強(qiáng)調(diào)一種知識(shí)共享的文化氛圍。在企業(yè)中，每個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不是個(gè)人財(cái)富，而是大家共同擁有的財(cái)富。“只有分享才能生存”是根植在企業(yè)中的文化特質(zhì)。
就制度層面，翰威特?fù)碛芯薮蟮闹R(shí)共享平臺(tái)和系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。翰威特的所有數(shù)據(jù)庫(kù)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)都是全球共享的，就像公司內(nèi)部的一樣可供所有人搜索。公司的網(wǎng)上培訓(xùn)課程多達(dá)3000門(mén)，所有的員工可根據(jù)自己的發(fā)展需要隨時(shí)登陸。針對(duì)初出校門(mén)沒(méi)有任何咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的秀才兵，公司會(huì)組織為期兩周的集中培訓(xùn)，從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、咨詢(xún)技能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面快速培養(yǎng)秀才們的“實(shí)戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)，成為有勇氣、有裝備的秀才兵。每個(gè)秀才兵都會(huì)配有自己的“輔導(dǎo)員”，與他們訂立詳細(xì)針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性化成長(zhǎng)計(jì)劃。輔導(dǎo)員的工作并不僅僅是安排秀才兵要完成的工作任務(wù)，更多的是評(píng)估秀才兵們需要提升的關(guān)鍵能力，總結(jié)在項(xiàng)目中的心得體會(huì)，討論遇到的挫折和困惑，制定相應(yīng)的學(xué)習(xí)計(jì)劃和給予持續(xù)的反饋和經(jīng)驗(yàn)的分享。秀才兵們的工作任務(wù)分配也非常靈活，讓他們有機(jī)會(huì)嘗試不同的工作類(lèi)型，并建立在公司內(nèi)的人際網(wǎng)絡(luò)。在員工晉升方面，翰威特的晉升流程和標(biāo)準(zhǔn)都極其透明，全部“曬”在公司內(nèi)網(wǎng)上，到了年度評(píng)審的時(shí)候，員工如果自己認(rèn)為達(dá)到了晉升要求可以自己提出申請(qǐng)，而不是被動(dòng)等著被提升。而除了級(jí)別的提升，翰威特更強(qiáng)調(diào)能力的增長(zhǎng)和影響力的擴(kuò)大也是員工成長(zhǎng)的重要表現(xiàn)。
在行為層面，在公司里，新人有任何問(wèn)題可以向任何人請(qǐng)教，完全沒(méi)有部門(mén)、身份、級(jí)別、地域的限制。初出茅廬的秀才兵們也會(huì)形成很多學(xué)習(xí)小組，定期分享學(xué)習(xí)心得。即使和資深的顧問(wèn)在一起，新人們往往會(huì)被配以學(xué)習(xí)小組領(lǐng)導(dǎo)的角色，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)實(shí)習(xí)生站在臺(tái)上對(duì)著一群顧問(wèn)侃侃而談而感到奇怪，這樣的學(xué)習(xí)和分享的氛圍大大增強(qiáng)了秀才兵們的參與感和自信心。
總的來(lái)說(shuō)，翰威特認(rèn)為把“秀才”培養(yǎng)成“秀才兵”60%靠有計(jì)劃和針對(duì)性地實(shí)戰(zhàn)，20%靠持續(xù)的全方位的反饋，20%靠系統(tǒng)培訓(xùn)和知識(shí)以及無(wú)時(shí)無(wú)刻無(wú)地的經(jīng)驗(yàn)分享。
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