人力資源管理是指什么

　　HR的工作目標事實上必須圍繞企業(yè)經(jīng)營目標，才能充分體其價值，否則，也只能倫為附屬的存在。

　　當(dāng)前企業(yè)中的一個現(xiàn)實情況是，HR們越來越迷惘，越來越失去價值感。大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業(yè)固本強基，更愿意強調(diào)企業(yè)離不開人力資源管理，而不愿意強調(diào)人力資源管理能夠創(chuàng)造什么戰(zhàn)略價值。這讓老板和業(yè)務(wù)部門反感，有的企業(yè)甚至把人力資源管理看成是束縛發(fā)展的最大原因，喊出了“去人力資源管理”的口號，要把HR趕出企業(yè)。

　　那么，新競爭的時代，人力資源管理將何去何從?

　　人力資源管理到底在管什么?

　　現(xiàn)代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復(fù)雜無比，除了傳統(tǒng)的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓咨詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實，拋開這些繁瑣，我們可以簡單地講一個小管理預(yù)言(fable)。

　　1、組織模式

　　假設(shè)有一個企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個項目(目標)，同時他擁有幾個小伙伴(人)能夠參與進來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現(xiàn)目標。人不同，目標不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)和崗位系統(tǒng)來明確每個人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務(wù)從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式(創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入)。

　　2、三大支持機制(系統(tǒng))

　　一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對公司前景的預(yù)期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機制，來招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機會干”;有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓(xùn)、開發(fā)，讓他們“有能力干”;有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意愿干”。這三大支持機制確保人在組織模式中能按照組織模式預(yù)設(shè)的方式運行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。

　　3、三大管理基礎(chǔ)(評估系統(tǒng))

　　調(diào)配、培養(yǎng)和激勵都必須有一定的標準，企業(yè)開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(輸出)進行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預(yù)到經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu))和績效評估三大管理基礎(chǔ)(評估系統(tǒng))。我們可以用三大支持機制與三大管理基礎(chǔ)形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來自三個方面：勝任力評估確認勝任力短板;崗位評估確認崗位內(nèi)容;績效評估確認績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進一步強化了自己工作的“技術(shù)剛性”。

　　4、組織和崗位設(shè)計

　　復(fù)雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標準，設(shè)置三大支持機制以確保組織模式按預(yù)期運行的管理工作。當(dāng)然，某些時候，HR們也可能對組織模式進行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)計兩個職能，但在這兩個方面，老板和業(yè)務(wù)部門顯然更有話語權(quán)。

　　5、人力資源規(guī)劃

　　如果三大管理基礎(chǔ)、三大支持機制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機器。這時需要確定什么呢?需要管理人才供應(yīng)鏈。我建議引入“供應(yīng)鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產(chǎn)要素(人)，也不讓生產(chǎn)要素(人)閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”(這是很多HR覺得高大上的職能)，說簡單點，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。

　　6、組織能力建設(shè)

　　在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動，且持續(xù)一定的時間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價值觀得以達成共識，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項專門的人力資源實踐(HRP)，而是以上所有人力資源實踐的組合，相當(dāng)于一個“政策包”。當(dāng)然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場、組織、系統(tǒng)三重環(huán)境標準的檢驗。

　　所以，不管HR們把自己的職能描述得多復(fù)雜，人力資源管理實際上就是在修一座房子，我也把這個模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡陋，但構(gòu)架都在，缺一不可。隨著企業(yè)越來越大，房子的頂層開始變得越來越重，支持系統(tǒng)的支柱和評估系統(tǒng)的底座也會變得越來越有力(這和一般修房子的規(guī)律可能不一樣)，小房子開始變成大房子。

　　去人力資源管理?

　　“修房子”的工作當(dāng)然專業(yè)，對于企業(yè)的作用也毋庸置疑。工業(yè)經(jīng)濟時代，基于固定的組織模式，人力資源管理打造的支持系統(tǒng)和評估系統(tǒng)大多有其“套路”，這些套路構(gòu)成了HR們深信不疑的“現(xiàn)代人力資源管理體系”。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，組織模式已經(jīng)開始變得更加柔性(flexibility)，如果依然用原來支持系統(tǒng)和評估系統(tǒng)的“套路”，就不可能解決問題。

　　面對這樣的局面，大多不愿調(diào)整的HR們喜歡將人力資源管理解釋為“吃補藥”，是對企業(yè)固本強基，更愿意強調(diào)企業(yè)離不開人力資源管理，而不愿意強調(diào)人力資源管理能夠創(chuàng)造什么戰(zhàn)略價值。表面上看，是化解了危機，但實際上卻把這個行業(yè)拖下了深淵。老板是明白人，自然也把人力資源部當(dāng)做“少不了，但沒多大用”的組織構(gòu)件。

　　一部分企業(yè)里，HR們和老板們按照雙方的默契相處，倒也相安無事。但另一部分企業(yè)里，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境的沖擊使得老板承受了巨大的壓力，不得不將壓力傳遞，要求打破這種“和諧”，要求HR們提供直接的產(chǎn)出(推動轉(zhuǎn)型)。在這個機遇期，HR們一度被委以重任，但結(jié)果卻是乏善可陳。經(jīng)營者們曾經(jīng)幻想改變HR團隊的工作方式，結(jié)果卻遭遇了HR們對于專業(yè)的無比“堅持”。習(xí)慣了按部就班的HR們開始越來越迷惘，越來越失去價值感，只能繼續(xù)用選、用、育、留的老套路來維護自己最后的尊嚴。

　　小米成立三年時間里把銷售額做到了300億。他們有人力資源管理?恰恰相反，他們認為管理是不信任員工的方式，認為只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網(wǎng)絡(luò)化，除了創(chuàng)始人有職務(wù)，其他都是工程師;用責(zé)任感替代KPI，強調(diào)對客戶負責(zé);幾乎不開全員大會，減少多線匯報的繁瑣，以產(chǎn)品為中心進行虛擬團隊運作;粗暴地漲薪，加上透明的全員持股計劃……他們哪有什么人力資源管理?

　　當(dāng)你看看幾經(jīng)商業(yè)邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會發(fā)現(xiàn)“去人力資源管理”似乎真的是大勢所趨。

　　我們總以為企業(yè)需要管理，需要那只“看得見的手”。卻不知道，引入市場機制那只“看不見的手”，讓企業(yè)內(nèi)的各單元甚至每個人開始自主“經(jīng)營”，完全可以不需要“管理”。

　　人力資源管理云模式

　　這些企業(yè)沒有固定的組織模式，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、甚至崗位系統(tǒng)完全柔性化，企業(yè)內(nèi)的部門、員工呈現(xiàn)一種看似“混亂不堪”的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作，“虛擬團隊”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動范圍，但卻不斷產(chǎn)出讓高績效。

　　這樣的狀態(tài)正是時下熱議的“云模式”——資源被“數(shù)據(jù)化”之后，上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各類需求無限低調(diào)用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回應(yīng)。“云”源自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是一個管理學(xué)上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。

　　在這個新競爭時代，企業(yè)需要的不是“亂”，而是如云模式一樣的.“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對于支持原來固化的組織模式，支持這種云化的組織模式對人力資源管理更具挑戰(zhàn)。原來固化組織模式中，只需要一套簡單的邏輯，員工只要按照對于角色的定義來工作，就能夠完成相對簡單、穩(wěn)定的組織目標;但在云化的組織模式中，需要一套復(fù)雜的邏輯，隨時按需定義員工的行動，以便讓每個員工最大程度奉獻自己的才能，并完成復(fù)雜、多變的組織目標。如果說原來的人力資源管理模式強調(diào)的是績效產(chǎn)出，全新的人力資源管理模式強調(diào)的則是組織能力。如果說原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計劃，全新的人力資源管理需要的是一個無限強大的“資源調(diào)配機制”。

　　所以，企業(yè)還需要“云激勵”和“云支持”，這和云組織構(gòu)成了一個“鐵三角”。云組織解決“讓員工有機會干”的問題，只要員工具有適合的能力，其就不會受到組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位角色的限制，能夠有機會承接任務(wù)。云激勵解決“讓員工有意愿干”的問題，所有的激勵資源都可以被自動調(diào)，匹配用到員工不同的績效上，員工任何對于企業(yè)的貢獻都將得到迅速的回報。

　　現(xiàn)在，企業(yè)根本不需要直接招聘、再配置和淘汰員工：外部的人才甚至可以與企業(yè)形成外包關(guān)系，直接為企業(yè)所用，招聘的門檻幾乎不復(fù)存在;員工因為自己的能力而被“看不見的手”自動配置到最合適的位置(并非固定的崗位)上，完成特定的任務(wù)，自然不需要組織內(nèi)那只“看得見的手”;不被需要的員工接不到任務(wù)指派，無法獲得相應(yīng)激勵，自然會自動脫離組織。所以，傳統(tǒng)人力資源管理三大支持系統(tǒng)簡化為兩個——“云激勵”和“云支持”。

　　一方面，“云組織+云激勵”是當(dāng)前人力資源管理關(guān)注的主流趨勢，阿米巴、人單合一、維基式協(xié)作、合弄制(holarachy)等模式都是在這一方向上的實踐。另一方面，“云組織+云支持”是未來人力資源管理將關(guān)注的另一個主流趨勢，我們將在第四章中詳細介紹。盡管在當(dāng)下這并沒有前一個趨勢那么主流(所以，前一部分中列舉的管理模式幾乎沒有涉及到這一趨勢的)，但隨著商業(yè)邏輯的迭代，員工的知識和能力缺口會越來越大，越來越需要來自組織的云端支持。

　　云轉(zhuǎn)型要什么?

　　如何設(shè)置者兩大支持系統(tǒng)是人力資源管理能否實現(xiàn)云轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，這里主要有兩種思路：

　　1、自由市場——看不見的手

　　一種思路是“自由市場”——如果不知道如何分配資源，就讓需求者按照市場規(guī)律來決定吧!如此說來，HR們就應(yīng)該充當(dāng)一個企業(yè)內(nèi)部市場“守夜人”的角色，定好規(guī)則，監(jiān)督違規(guī)行為，進行宏觀調(diào)控，確保市場機制的正常運轉(zhuǎn)。

　　對于云激勵來說，對于無邊界行為產(chǎn)生績效的定價是一個難點。海爾用產(chǎn)品或服務(wù)作為介質(zhì)，用購買協(xié)議來出價，這是直接的價格信號;稻盛和夫用單位時間價值來核算貢獻，盛大用游戲積分(虛擬幣)來核算貢獻，我觀察到的一些企業(yè)還使用了其他有意思的核算方式，這些都是“擬價格信號”。當(dāng)企業(yè)對任務(wù)的定價清晰、公允，任務(wù)越難，價值越高，價格越高，自然會有員工追逐，因為這種制度不會“讓雷鋒吃虧”。

　　對于云支持來說，員工往往不能準確地描述他們還未掌握的知識、能力。因此，必須要對員工的知識和能力進行準確而靈活的測量。我觀察到的若干先鋒企業(yè)，要么建立了由知識模塊組成的知識庫(被稱為“知識立方”)，要么建立了由“關(guān)鍵情境”(最能區(qū)分高績效和低績效員工的情境)組成的行為庫。如游戲中的場景一樣，當(dāng)員工能夠適時地看到自己在知識儲備和行為模式上的“能量值”時，其就能夠在培訓(xùn)資源的市場上自由選取所需。

　　2、宏觀干預(yù)——看得見的手

　　盡管自由市場的設(shè)計能夠很大程度解決資源調(diào)配的問題，但市場總有失靈的時候。一方面，需求不一定能夠找到資源，尤其是這個市場足夠大時。另一方面，自由市場有時會存在短期行為，不利于打造組織能力，或者有可能對資源進行破壞性使用。相對于失靈之后進行宏觀調(diào)控，我們總希望有一個全能的上帝來“糾正”市場的偏差。這時候另一種思路是宏觀干預(yù)，即通過看得見的手分配激勵和培訓(xùn)資源。在外部，這正是凱恩斯主義所主張的。事實上，我在企業(yè)內(nèi)也的確觀察到了利用凱恩斯主義發(fā)行虛擬貨幣刺激員工行為的案例。

　　當(dāng)下，我們可以隱約地看到人力資源管理呈現(xiàn)效能化、綠色化和游戲化等等特點，這些模式總能輕巧地讓企業(yè)走上正途。但強調(diào)效能、環(huán)境兼容、過程愉快都是優(yōu)勢的表現(xiàn)而非本質(zhì)，這些特點背后的本質(zhì)都是“人力資源管理云轉(zhuǎn)型”。這些模式里，所有的員工好像被上傳到云端，隨時被企業(yè)的需求調(diào)用，企業(yè)好像總能夠最大程度使用人力資源，就像打開水龍頭，想用多少就有多少。所有的激勵資源好像被上傳到云端，隨時與員工績效匹配，想要多少就有多少，只要他們完成了相應(yīng)的任務(wù)。

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