企業(yè)管理藝術：虛擬團隊的人力資源管理

　　伴隨信息化和全球化的發(fā)展，企業(yè)的組織結構越來越趨于靈活化、扁平化、敏捷化，虛擬團隊由此應運而生，以提高組織的靈活性和對市場變化的響應速度，并且降低成本。然而，虛擬團隊由于其團隊成員地域分散、文化背景差異較大等原因，存在著信任度低、溝通機制復雜、人員流失率高等諸多管理難題。要想有效地管理和激勵虛擬團隊，使其實現高效運作，必須在人力資源管理上做出應對性舉措。

　　FedEx(聯邦快遞)作為全球速遞行業(yè)的領軍企業(yè)，其團隊分布在全球220個國家和地區(qū)。FedEx的每筆貨物要求24～48小時內從地球一端的發(fā)件人手中送到地球另一端的收件人手中，時間是如此之短，區(qū)域跨越又是如此之大。而且當貨物出境后，運送環(huán)節(jié)上的團隊成員就會變成另外一個國度的人。舉一個簡單的例子，中國的FedEx職員在午夜時分突然接到西半球某個國家的同事打來的長途電話，對方用英語急迫地詢問某個包裹是否運抵中國，而這個包裹現在需要緊急轉運至第三個國家。這時，中國的FedEx職員必須在努力聽清對方的意思后迅速查實貨物的準確位置，如果因某些失誤導致電腦記錄失真，查實的難度就會加大;查實之后與對方甚至第三方進行確認，再進行相應操作。這樣的工作在FedEx內網COSMOS系統上更是司空見慣。而當問題發(fā)生時，不借助虛擬團隊就根本沒辦法解決。FedEx的團隊為了“使命必達(MissionGuarantee)”這一共同目標，成功地運用科學的人員管理策略和現代化的通訊技術，解決了跨越時間、空間和組織邊界的各種問題，實現了成功的虛擬團隊管理。不僅保護了客戶利益，也確保了組織目標的實現。

　　像FedEx一樣擁有虛擬團隊的企業(yè)已越來越多。從20世紀90年代開始，以互聯網為代表的通訊技術的迅猛發(fā)展，完全打破了溝通上的時空障礙，遠距離、快速的交流成為現實，突破地域界限進行工作成為可能。面對瞬息萬變的市場，許多企業(yè)也開始對自身的業(yè)務流程、組織結構進行變革，虛擬團隊就是在這種背景下產生的。虛擬團隊是信息時代一種新的組織模式，團隊成員一般由不同領域的專家組成，他們跨越時間、空間障礙甚至組織邊界，依靠現代通訊信息技術為了解決某一個特殊問題或完成組織某一目標任務而被組合在一起進行著溝通和合作。

　　虛擬團隊已成為了組織發(fā)展的新趨勢，是企業(yè)應對全球化競爭，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多種人力資源，進行企業(yè)扁平化的重要選擇。在未來的組織形態(tài)中，虛擬團隊將占據十分關鍵和重要的地位，21世紀企業(yè)成功的一個重要因素就是高效率地管理虛擬團隊。

　　但是，看似“夢幻”的虛擬團隊，在管理上卻并非易事。虛擬團隊與傳統的面對面進行交流的團隊有巨大的差異，在一個虛擬團隊中，由于時空上的距離，經常發(fā)生的情況是當一位同事的工作日才剛開始，另一位同事卻已坐下來享用晚餐，在這樣的情況下，諸如安排會議時間這類的工作，都會變得很復雜，并且充斥著人際摩擦。而文化上的誤解則讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機制的缺乏導致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。虛擬團隊的特殊性為企業(yè)人力資源管理帶來了極大的挑戰(zhàn)：

　　◆人員溝通協調復雜。在虛擬團隊中，人員的溝通協調不同于傳統的面對面團隊。首先，虛擬團隊成員之間缺乏傳統意義上相互接觸時所具備的行為特征，他們無法像面對面團隊的成員一樣通過對方的語言、表情、行為等來了解對方的觀點、態(tài)度，而這往往正是增進團隊溝通、提高團隊效率所必需的;其次，虛擬團隊由于成員分散在不同的地域，并可能來自不同的國家、種族和組織，因此文化差異問題尤為突出。

　　語言、文化上的差異對團隊成員的交流產生很大障礙，容易使傳遞的信息失真，引起摩擦和沖突;再次，虛擬團隊成員相互之間的空間距離減少了他們直接交往的頻繁程度，使成員產生孤立感和焦慮感，員工之間、上下級之間的關系會趨于疏遠，并導致團隊成員缺乏對團隊目標的認同。這些溝通上的障礙使得虛擬團隊人力資源管理中的協調工作顯得更為復雜。

　　◆績效評估難度增大。對虛擬團隊整體績效產出容易衡量，但對成員個體的績效評估卻無法依靠團隊產出來做出判斷。虛擬團隊中知識工作投入和產出的時空界限并不明晰，一個人的產出中往往有其他人的輸入。另外由于成員相對分散，工作過程無法直接監(jiān)控，要對團隊成員工作績效做出精確評估并給予公平薪酬難度很大。

　　◆傳統的激勵方式失效。實現虛擬團隊目標和成員個體目標的雙贏是人力資源管理的重要任務。虛擬團隊的成員通常是臨時組合在一起，部分成員還可能同時擁有多個團隊成員的身份，一些在傳統團隊中有效的激勵方式對虛擬團隊成員而言作用不大。如何激勵團隊身份感缺失的成員是人力資源管理面臨的一大難題。另外，從激勵方法上來看，適合傳統面對面團隊的方法，無論是縱向的晉升還是橫向的工作豐富化，對于虛擬團隊成員來說都難以發(fā)揮有效的激勵作用。

　　◆團隊成員間難以建立高信任水平。多數研究者認為，虛擬團隊管理的核心問題是成員間信任的建立和維系，這需要人力資源管理發(fā)揮很大作用。對任何團隊而言，成員間的相互信任都會對團隊績效產生積極的影響。虛擬團隊組建后，各個成員可能面臨的大多是自己不認識的伙伴，并且成員之間通過現代通訊技術進行溝通，無法直接觀察到其他成員的實際工作情況，容易造成對其他同事產生猜疑、誤解和不信任感。

　　◆成員流動率高。虛擬團隊的成員以自我管理為主，成員有很大的自由空間來規(guī)避義務或責任。并且成員大多擁有核心競爭力，通�？梢暂p易離開所處的團隊。如此不僅造成了團隊人才的流失，影響工作的順利進行，也會造成團隊內部知識、技術等信息資源的泄露或外傳，給組織帶來嚴重的損失。如何避免這種損失也是虛擬團隊人力資源管理亟需解決的問題。

　　面對以上的諸多挑戰(zhàn)，虛擬團隊的人力資源管理必須采取新的對策，否則虛擬團隊的巨大優(yōu)勢將難以發(fā)揮，甚至可能因為文化沖突、互不信任、協調溝通不暢而陷入困境。為此，虛擬團隊的人力資源管理需要從多方面著手，并著重解決信任、溝通和激勵方面的問題：

　　◆選拔有相關能力的領導。對面對面的'團隊而言，扮演協助者角色的領導者對團隊成員的獲益是最大的;而在虛擬團隊中，需要的則是能提供清晰方向的領導，以消除工作中任何模棱兩可之處。INSEAD商學院的JoseSantos教授論證說，對成員分布全球的團隊來說，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虛擬團隊應具備比傳統團隊更為完善的組織架構，并建立嚴謹的上下級匯報機制。在同一辦公室工作的團隊，員工在工作職責分工方面可以松散一些，甚至可以兩個人擔當同一種角色，規(guī)章制度也可稍放寬，團隊成員可在面對面的互動中培養(yǎng)起團隊精神。而在虛擬團隊中，這樣的做法行不通。對于虛擬團隊來說，團隊領導必須為團隊成員建立和明確一個共同的目標愿景，要明確規(guī)定各成員的角色和職責，并且要施行相對集中化的管理。INSEAD商學院的RoderickSwaab教授就高度集中管理列舉了一些例子。他認為，在項目規(guī)劃初期，團隊主管必須對一些看似瑣碎的細節(jié)訂下詳細規(guī)章，這一點至關重要，比如郵件的回復時限。團隊成員必須在4小時還是48小時內回復郵件?他們是否清楚地了解其他成員慣用的溝通途徑?他們是否就不同的任務所使用的技術達成一致意見?這些問題都必須進行明確。

　　◆建立以信任為基礎的團隊文化。首先，為了提高團隊的信任感和凝聚力，必須幫助團隊成員克服孤立感。為此，虛擬團隊可以在公司的企業(yè)內網建立網絡聊天平臺，讓團隊成員能夠隨時溝通。還可以建立一個團隊網頁，除了提供進行正式工作溝通的場所，以及進行重要紀錄的存儲空間外，還可通過網頁上團隊成員的照片、團隊標識等使成員產生認同感。其次，要培育知識分享的氛圍。虛擬團隊的成員對于知識的更新和技術的進步更為關心，培養(yǎng)團隊的學習氛圍，利用現代信息技術和遠程教育手段，加強彼此的交流與溝通，實現知識的共享與放大，能夠培養(yǎng)虛擬團隊成員之間的信任感，減輕員工單獨工作的孤立感，強化合作精神。

　　◆提高溝通效率。由于地域上的分散性和語言、文化上的差異，虛擬團隊在溝通效率上遇到了挑戰(zhàn)。信息、知識的有效溝通和共享將大大提高整個團隊的效率和創(chuàng)新能力。為實現有效溝通，首先應建立盡可能廣泛的溝通渠道，比如電子郵件、視頻電視會議、網絡會議等。其次，為解決文化差異所帶來的困難，可以通過文化敏感性培訓，使成員了解彼此間的文化差異，接受和認可他人的文化背景，尊敬他人的語言風格及行為習慣，減少文化上的沖突。再次，要提高團隊的標準化水平。成員的廣泛來源所導致的時區(qū)、文化、技術熟練程度的差異，容易引起沖突，而通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統一性，有利于溝通和實現團隊目標。例如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準化的公函格式，就能夠避免因文化差異而帶來的誤解。

　　◆惠普在提高虛擬團隊的溝通效率中卓有成效。1999年，惠普向其企業(yè)外部標準部(CES)負責人約翰。門羅(JohnMonroe)賦予了一個新任務——領導一支來自16個國家的多語言團隊，使其為本國的產品設計者正確闡釋數以千計的晦澀、乃至自相矛盾的政府法規(guī)。即便英語是惠普CES團隊的官方語言，可并非所有非英語國家的員工都能自如地使用英語溝通。結果往往是這些英語水平不夠好的員工習慣于保持沉默，公司也就損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機會�；萜盏闹鞴軅冏⒁獾搅诉@一點，并由此在每次會議開場時設立“熱身時段”，每位與會人員都要用英語講上幾分鐘的小故事，話題本身無關緊要，甚至會聊起世界杯。團隊成員在這個小環(huán)節(jié)中不僅鍛煉了英語會話和聽力能力，也更多地了解到彼此，培養(yǎng)起了信任。CES團隊非常注重日常的交流，區(qū)域團隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。CES團隊通過高效的溝通和合作，取得了卓越的工作成效，為公司帶來了巨大的成本節(jié)約。在阿根廷，CES團隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美元;在韓國，在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美元。

　　◆采用適合虛擬團隊特點的激勵方式。傳統團隊的經濟性激勵因素比如工資、獎金、企業(yè)股票、保險和醫(yī)療保障等在虛擬團隊中可以繼續(xù)采納，而非經濟性激勵因素方面，虛擬團隊應該根據虛擬團隊的特征，建立適應其特點的激勵機制。虛擬團隊成員通常是知識型員工，因此應基于知識型員工的特點來設計激勵機制，如給予高薪待遇，為成員提供豐富的學習交流機會，培養(yǎng)平等的團隊文化等。由于團隊成員的個人業(yè)績往往是和團隊業(yè)績以及其他成員的業(yè)績聯系在一起的，在進行個人績效評估時可以把激勵機制建立在團隊產出的基礎上，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力。

　　◆引入支持團隊成員合作的組件系統和工具。

　　最近幾年，大量支持虛擬團隊合作的組件系統和工具被研制出來，如信息交換溝通、合作以及產權共享等工具。這些系統和工具可根據團隊所需的合作程度和相關性進行分類，從主要支持信息交換和溝通的低相關度的工具(如電子公告板、視頻會議、電子數據交換)到較高相關度的工具(如集體決策系統、電子頭腦風暴系統、投票評價系統、電子會議系統)都有覆蓋。虛擬團隊可以根據自身的情況，引入一些組件系統和工具，幫助團隊在最大限度上提高工作效率，實現高績效。

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