戈爾公司的企業(yè)文化解讀

　　正如戈爾公司創(chuàng)始人比爾-戈爾先生的太太曾說過一句話——戈爾不需要人力資源。言外之意，在這樣高職業(yè)度、高認(rèn)同度的組織中，人人都是HR。平等、自由和互信是戈爾公司企業(yè)文化的重要部分，在這樣的文化體系里，典型特征是人與人之間沒有層級之分，上級與下級之間不必冠以“某某總”。

　　在《財富》雜志的“美國100家最佳職場”之中，戈爾是僅有的幾家從1984年該榜單創(chuàng)始至今、每年均榜上有名的公司之一。有什么魅力吸引著員工加入這家公司?戈爾是靠什么去產(chǎn)生凝聚力的?

　　平等、自由和互信是戈爾公司企業(yè)文化的重要部分，在這樣的文化體系里，典型特征是人與人之間沒有層級之分，上級與下級之間不必冠以“某某總”或“某某經(jīng)理”的稱謂。傳統(tǒng)管理體系對“管理者”的定位在戈爾也不適用，因為在戈爾這一個高信任的組織里，同事不需要太多的監(jiān)管——他們需要指導(dǎo)和支持，而不是老板時時盯著你做什么。

　　戈爾公司采用不設(shè)等級制度的“網(wǎng)狀”扁平架構(gòu)，在以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的環(huán)境中，鼓勵個人主動性以及人際關(guān)系，用“同事(associates)”稱呼所有的員工。

　　令人疑惑的是，這樣一家在全球有上萬人規(guī)模亞太區(qū)員工(1000余人)的公司，靠什么管理?又靠什么產(chǎn)生凝聚力與創(chuàng)新?答案是文化。

　　企業(yè)文化看不見摸不著，相對各種制度與管理工具，文化是無形的，靠組織里每一位同事對文化的感知形成認(rèn)同，最后達(dá)成默契。所以，盡管每個人都享有自由，但戈爾并不是一家散漫、毫無章法可言的公司。它的核心組織架構(gòu)是由一個個小型、自我驅(qū)動與管理的團(tuán)隊組成，而一個領(lǐng)導(dǎo)的影響力并非來自他手上權(quán)力的多寡，更多來自于他展現(xiàn)出來的做事能力、作為團(tuán)隊建設(shè)者的卓越性、對企業(yè)文化的貢獻(xiàn)以及與企業(yè)理念的匹配度。這些也是戈爾考核同事的基本準(zhǔn)則。那些為團(tuán)隊成功做出較多貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會吸引大批的追隨者。

　　正如戈爾公司創(chuàng)始人比爾。戈爾先生的太太曾說過一句話——戈爾不需要人力資源。言外之意，在這樣高職業(yè)度、高認(rèn)同度的組織中，人人都是HR。

　　而這一切，都源自于戈爾看不見、卻能處處感受到的企業(yè)文化。

　　每個人都是文化的踐行者

　　您加入戈爾有10年時間了，這一段職業(yè)生涯并不短，回顧這10年有什么感觸?

　　姚國平：戈爾確實是我工作職涯最長的一家公司，也是時間過得最快的一家公司。這10年我真的一直都在享受工作帶給我的愉悅，所以并不覺得有多漫長。一方面我很喜歡在戈爾工作，另一方面，這10年我并非重復(fù)同樣的工作，10年前我只是負(fù)責(zé)中國區(qū)人力資源工作，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，兩年前我開始接觸亞太區(qū)的工作，接下來還有很多機(jī)會去嘗試不同的領(lǐng)域。

　　這種狀態(tài)更多是來自內(nèi)心還是工作?

　　姚國平：當(dāng)年我加入戈爾的原因之一就是喜歡它的文化，我認(rèn)為當(dāng)時的選擇沒錯。作為個人，每個人內(nèi)心都有信念，明白自己要什么，如果個人信念與企業(yè)文化相符，就容易工作愉悅。戈爾文化體系中很重要的一點就是文化適應(yīng)性，考察一個同事的能力是其次，我們更強(qiáng)調(diào)他是否與組織很好的融合。

　　能簡單談?wù)劯隊柕奈幕瘑?

　　姚國平：戈爾創(chuàng)始人比爾-戈爾在創(chuàng)建戈爾文化時參考了很多著名的理論，其中之一是麥克雷戈斯(DouglasMcGregor)的“X理論和Y理論”，我們最終選擇了Y理論。在創(chuàng)建公司前，比爾-戈爾借鑒行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗，他認(rèn)為文化不能僅僅只是口號，文化的背后要有理論支持。

　　戈爾企業(yè)文化有它的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢可以分為幾個方面：幫助公司吸引人才、幫助達(dá)成更多業(yè)績、幫助同事有更多發(fā)展機(jī)會。

　　戈爾企業(yè)文化的特點是什么?

　　姚國平：一說到培訓(xùn)、企業(yè)文化的落地，大家都會想到是人力資源部的事情，但在戈爾，它的確是所有人共同的責(zé)任，任何同文化有關(guān)的活動，也不完全是人力資源部牽頭去做，很多部門的同事都組織、發(fā)起過一些文化宣貫活動，他們才是企業(yè)文化的執(zhí)行者，只有在遇到問題時，他們才會找到HR，尋求幫助……我們希望每個人都成為了解公司文化、實踐文化的標(biāo)兵。我覺得這是戈爾在文化執(zhí)行過程中與其他公司不一樣的做法。

　　信任每一個人

　　戈爾文化理念如何通過同事的行為表現(xiàn)出來?

　　姚國平：戈爾文化理念里有一條是同舟共濟(jì)，公司有四大業(yè)務(wù)部門，但根本不存在部門之間為了利益而互相競爭。根據(jù)市場變化，四塊業(yè)務(wù)會出現(xiàn)業(yè)績互有高低的情況，在傳統(tǒng)企業(yè)里，個人業(yè)績和部門整體業(yè)績掛鉤，而戈爾倡導(dǎo)同舟共濟(jì)的文化理念，每個人都是公司一分子，薪資并不取決于部門整體業(yè)績，薪資架構(gòu)和傳統(tǒng)公司不同。

　　同舟共濟(jì)的文化理念還體現(xiàn)在利潤共享方面，公司每年都會從利潤中拿出相當(dāng)一部分用作員工福利，而這樣的福利是惠及到每一位員工的，并不是達(dá)到一定層級或某些特殊崗位的員工才有。

　　這種和諧的氛圍是靠文化平衡的?

　　姚國平：我不認(rèn)為文化是一種平衡工具，所有公司的決策來源于對文化、對同事的信任，然后去實施。僅有信任是不夠的，還需要去做。以戈爾為例，如果大家真的相信“同舟共濟(jì)”并且去踐行這一理念，就不必?fù)?dān)心在公司內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭，如果我們僅僅把它作為一種“烏托邦式”的理念，不同部門間有了問題，大家首先會去思考問題出在哪里，而非相互推諉。

　　以銷售部和市場部為例，大家都是為了公司利益去做事，市場部希望用自己的專業(yè)提高銷售業(yè)績，而銷售部也希望市場部給予幫助，大家工作的方式方法可能不一樣，但目的都是相同的，確保大家步調(diào)一致。

　　怎樣做到讓同事信任公司的文化，繼而彼此相信，并且心甘情愿去踐行?

　　姚國平：這種絕對信任前提是相信每個人的出發(fā)點都是好的，即要做正確的事情，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都相信他的團(tuán)隊不需要催促叮囑，就能主動把事情做好。它的前提是基于我們對每一位同事的職業(yè)道德、操守、技能、組織、溝通能力等的信任，相信他們可以高標(biāo)準(zhǔn)地體現(xiàn)出戈爾企業(yè)文化。這種信任已經(jīng)超越了“我認(rèn)為你具備把事情做好的能力”，它已經(jīng)成為“戈爾人”具備的最基本、且不可讓步的基本素質(zhì)能力。

　　這需要同事有很高的職業(yè)素養(yǎng)，如何確保招聘到同樣標(biāo)準(zhǔn)的人才?

　　姚國平：招聘的挑戰(zhàn)在于，我們會花大量時間去考核同事對文化的適應(yīng)性。那么，如何才能知道他是積極主動且值得依賴的人?我們不僅要考核同事的學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗，有HR的同事、業(yè)務(wù)部門甚至將來可能一起合作的海外同事都會參與到面試過程中，我們也會運(yùn)用一些面試技巧，不僅僅提問一些讓同事回答是或否的問題，更多是讓他講述過往的經(jīng)驗、他欣賞的做人理念、列舉過往解決實際問題的案例。

　　我們希望招聘到的同事不僅僅具備專業(yè)技能，最關(guān)鍵是他能很快適應(yīng)戈爾的文化。可能我們會因此而失去一些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，比如有的銷售人員確實很出色，他可以讓我們的銷售業(yè)績短期內(nèi)增長幾倍，但在與他交流過程中會發(fā)現(xiàn)，以往他的銷售方式不但與戈爾的文化相違背，甚至有失道德水準(zhǔn)，是不合規(guī)的，這樣的同事我們會仔細(xì)分析原因，是他原來的公司允許這樣做，還是他的個人價值理念如此?

　　戈爾的文化更強(qiáng)調(diào)個人表現(xiàn)?

　　姚國平：我不同意用“個人表現(xiàn)”這個詞，我更贊同“積極主動性”。“個人表現(xiàn)”帶有做事給別人看的意思，而“積極主動性”是完全發(fā)自內(nèi)心、主動去做事，其背后含義是個人對組織的貢獻(xiàn)。

　　每個人都有惰性，尤其像戈爾這樣的大型組織，如何讓絕大部分同事都能積極主動去做事?

　　姚國平：很多企業(yè)在這方面都會查找同事不足，把更多的注意力放在績效改善上，戈爾更專注于同事的興趣，從正面去幫助同事發(fā)展，找到他們的興趣點。什么都可以變，唯獨(dú)企業(yè)文化不能變。

　　目前戈爾人力資源處于怎樣的階段?

　　姚國平：從業(yè)務(wù)和市場角度來看，戈爾的人力資源體系正處在演變階段。但是任何人力資源的調(diào)整都來自于戈爾的企業(yè)文化，不能脫胎于文化，無論過去還是現(xiàn)在，戈爾始終沒有將人力資源的發(fā)展進(jìn)行刻意的階段劃分，而是伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，自然而然地做相應(yīng)的策略。比如10前年我剛剛加入戈爾時只有200多名同事，那時在中國沒有研發(fā)與生產(chǎn)，只是一家銷售主導(dǎo)的小企業(yè)，所以人力資源無論是策略還是體系，都要比現(xiàn)在簡單�，F(xiàn)在更多關(guān)注如何做好事務(wù)性工作，同時幫助到業(yè)務(wù)，幫助到領(lǐng)導(dǎo)者，做好任何與人相關(guān)的工作。

　　現(xiàn)階段人力資源的挑戰(zhàn)是什么?

　　姚國平：從外部招聘角度來看，越來越多的跨國企業(yè)進(jìn)入中國，來爭奪本土人才，除此之外還有國企、民營企業(yè)，越來越有吸引力。隨著外企“超國民”待遇的結(jié)束，職場人在選擇職業(yè)時，外企以往的優(yōu)越感已經(jīng)越來越小，這對我們來說是挑戰(zhàn)之一。但這樣的挑戰(zhàn)對每家公司來講都是一樣的，我們遇到的挑戰(zhàn)也是其他公司所要面對的。所以我們更希望從優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)入手，戈爾文化就是很好的體現(xiàn)。同時我們也開始嘗試一些新的人力資源策略，例如前兩年開展的雇主品牌項目，讓外部更多的人了解戈爾文化，間接幫助我們吸引人才。我們致力確保戈爾的實際工作環(huán)境，與我們所塑造的期望相符。戈爾的獨(dú)特企業(yè)文化與其他公司截然不同，通過強(qiáng)調(diào)我們的文化，我們希望潛在的人才能夠自主選擇。我們希望能夠吸引到合適的人才在戈爾工作，可以帶來改變?nèi)藗兩�活的產(chǎn)品，同時也為同事們的人生帶來改變。從人才競爭角度來看，我們的人力資源重點也放在如何培養(yǎng)更多的本土領(lǐng)導(dǎo)者，這也是人力資源的挑戰(zhàn)。

　　在戈爾，人力資源如何幫助業(yè)務(wù)?

　　姚國平：大家都認(rèn)為傳統(tǒng)人力資源只是提供服務(wù)的、處于被動地位。未來戈爾人力資源發(fā)展分為三部分：第一部分是事務(wù)性工作，能夠滿足同事的基本需求，例如勞動法、薪酬福利、合規(guī)等;第二部分設(shè)立專業(yè)職能部門，針對招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、整體薪酬等方面，制定專項戰(zhàn)略，為未來公司發(fā)展做前瞻性準(zhǔn)備工作;第三部分是成為業(yè)務(wù)的伙伴，這部分HR的精力比較少的用在事務(wù)性工作方面，更多幫助到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　非人力資源部的同事如何看人力資源的作用?

　　姚國平：用一個現(xiàn)實案例就能說明，我在其他公司工作，遇到人力資源問題時管理者和同事都會說：這是你們?nèi)肆�資源的事。但在戈爾，所有人都認(rèn)為人力資源是每個人的事。

　　在一個卓越的組織里，優(yōu)秀人力資源戰(zhàn)略就是沒有人力資源，它已經(jīng)變成每個人的日常行為。

　　姚國平：創(chuàng)始人比爾-戈爾先生的太太曾經(jīng)就說過你這句話——戈爾為什么需要人力資源呢?她的這句話并非否定人力資源的價值，潛臺詞是說，如果每位同事都踐行戈爾文化，相信戈爾文化，那么人力資源就是每個人的日常行為習(xí)慣。

　　判斷一家企業(yè)是否卓越可以有多個維度，其中一條是看他的文化與價值觀。人力資源策略可以調(diào)整，戰(zhàn)略也可以改變，但文化和價值觀是企業(yè)的基因，不能變。所以，在一個卓越的組織里，企業(yè)文化、基本的人力資源策略不會隨著領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整而調(diào)整，創(chuàng)始人設(shè)立的企業(yè)文化、價值觀，現(xiàn)在始終會發(fā)揮作用，這是成熟企業(yè)的體現(xiàn)，也是基業(yè)長青的根本保證。戈爾就是一家這樣的公司。

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