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德克士的跌宕雙城記
“刮大風(fēng)不怕、下大雨不怕，雷厲風(fēng)行、愈做愈強(qiáng)!”德克士門(mén)店前，員工們做著“愛(ài)的鼓勵(lì)”早操，情緒飽滿的口號(hào)惹得路人頻頻回頭。
“別得意，誰(shuí)走誰(shuí)留，走著瞧!”在肯德基的門(mén)店，炸雞小子柯震東咄咄逼人的廣告震耳欲聾。
——這是春節(jié)期間，北京的街道，德克士白色的小鳥(niǎo)標(biāo)志與肯德基的山姆大叔比肩而立，激烈的宣傳聲浪與鞭炮聲碰撞彌漫，火藥味十足。
激烈的情緒表達(dá)是對(duì)手之間相互的蔑視還是自我激勵(lì)?這不重要。對(duì)于幾經(jīng)曲折的德克士來(lái)講，更在意的是近二十年拼殺終成正果——2000多家快餐店從肯德基重重包圍中破繭而出，并最終站在數(shù)次跌倒的京城最繁華的街道上。
北京→重慶 擦肩而過(guò)的北京
時(shí)間回到1996年。頂新四兄弟創(chuàng)辦的康師傅年銷(xiāo)已過(guò)百億元，門(mén)前批發(fā)商排起長(zhǎng)隊(duì)、提著一袋袋現(xiàn)金來(lái)訂貨，這讓魏家兄弟有了進(jìn)軍快餐的余力。
此時(shí)的西式快餐市場(chǎng)，基本是肯德基與麥當(dāng)勞建立起行業(yè)規(guī)則，不過(guò)一個(gè)主打炸雞、一個(gè)主打漢堡。魏氏家族很快推出“德克士”西式快餐，老四魏應(yīng)行掛帥。
魏應(yīng)行血?dú)夥絼�，在他看�?lái)西式快餐并不復(fù)雜，不過(guò)是兩塊炸雞胸脯、一個(gè)面包，加上菜絲沙拉，再加點(diǎn)土豆泥配可樂(lè)。魏應(yīng)行很清楚，做中國(guó)市場(chǎng)必爭(zhēng)北京，立足京城之后便可輻射全國(guó)。
就在德克士行將殺入京城之際，大哥魏應(yīng)州反對(duì)：“鋒芒太露，并無(wú)勝算。” 魏應(yīng)州作為康師傅創(chuàng)辦人，戰(zhàn)績(jī)彪炳，說(shuō)話自然有分量。整個(gè)頂新集團(tuán)也確實(shí)沒(méi)有做快餐的經(jīng)驗(yàn)。這次初推德克士這個(gè)一文不名的舶來(lái)品，最初還被很多人認(rèn)為是賣(mài)雞骨頭的。魏應(yīng)行冷靜下來(lái)，權(quán)衡利弊之后，他決定先找個(gè)肯德基尚未顧及的空白市場(chǎng)入手，待經(jīng)驗(yàn)成熟兵強(qiáng)馬壯后再伺機(jī)入京。
德克士選擇了重慶。
魏應(yīng)行首先是模仿，從店面布置，服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞，再贈(zèng)送汽水。為了區(qū)別肯德基的洋大叔形象，德克士推出自己的標(biāo)志：綠色大寫(xiě)字母“D”、白色小鳥(niǎo)和字母“Dicos”。
僅有模仿是不夠的。就產(chǎn)品而言，肯德基以炸雞聞名，當(dāng)時(shí)很多人模仿推出過(guò)各種炸雞和雞肉漢堡，都沒(méi)有成功。
魏應(yīng)行在接待一家開(kāi)口炸鍋廠商時(shí)，意識(shí)到，炸鍋才是突破口。
肯德基的主打產(chǎn)品吮指原味雞，由封閉電壓力鍋炸制，但有點(diǎn)小問(wèn)題：肉質(zhì)偏老，非脆皮，因?yàn)槭窃叮兜啦皇呛軡狻?/p>
德克士推出的炸雞則采用開(kāi)口炸鍋炸制，處于自然壓力下，省去了燜制的工序，所以炸雞塊顏色金黃，口感更加酥脆。魏應(yīng)行將產(chǎn)品直接取名“脆皮炸雞”，專(zhuān)門(mén)將脆皮這個(gè)概念與德克士進(jìn)行了品牌綁定。
同時(shí)，在當(dāng)時(shí)的`重慶，吃西餐，哪怕只是西式快餐，都是一種時(shí)尚。德克士瞬間紅透巴渝。
應(yīng)該說(shuō)，德克士選擇發(fā)軔于重慶這種二線城市，避開(kāi)肯德基的戰(zhàn)略中心地，也避開(kāi)了肯德基的絞殺，為自己贏得了順利成長(zhǎng)的時(shí)間。當(dāng)?shù)驴耸炕鹆说南w到地球另一端的美國(guó)，肯德基總裁史蒂夫·雷內(nèi)蒙德急召亞洲區(qū)總裁蘇敬軾，要求 “必須進(jìn)入重慶，進(jìn)行戰(zhàn)略阻擊!”但蘇敬軾說(shuō)服了上司：德克士雖然火，但并不成熟，而且肯德基戰(zhàn)略重心在北上廣等一線城市，與德克士井水不犯河水。
沒(méi)有對(duì)手的德克士將自己的小鳥(niǎo)標(biāo)志在重慶四面落地，且個(gè)個(gè)生意興隆，并擴(kuò)張到云貴川等地。
魏應(yīng)行自覺(jué)時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，決定再燒一把火，開(kāi)進(jìn)北京，以了夙愿。
重慶→北京 初戰(zhàn)京城
德克士入京，自然避不開(kāi)肯德基。魏應(yīng)行也不肯輸了氣勢(shì)。
肯德基將店面開(kāi)在前門(mén)，德克士進(jìn)入前門(mén);山德士上校出現(xiàn)在王府井，德克士就去王府井談店。當(dāng)然，這樣的貼身叫陣還有一層原因，肯德基開(kāi)店經(jīng)驗(yàn)豐富，選的位置全是黃金商圈，從沒(méi)失手，德克士跟著肯德基必定開(kāi)一個(gè)成一個(gè)。
得知德克士只是照貓畫(huà)虎，蘇敬軾并不在意，畢竟肯德基在中國(guó)只把麥當(dāng)勞當(dāng)做對(duì)手。魏應(yīng)行卻雄心正盛：“笑我依葫蘆畫(huà)瓢，我偏要畫(huà)個(gè)大瓢!”肯德基店面200平方米，德克士要500平方米，肯德基500平方米，德克士就敢1000平方米。
魏應(yīng)行如此大手筆，主要得益于京城快餐業(yè)剛剛興起，房東們態(tài)度不錯(cuò)，知道德克士是真心想在大城市扎根，政策也挺優(yōu)惠：先付一部分定金，房租年終付清，這讓德克士的資金鏈輕松不少。
魏應(yīng)行將自己在重慶大獲成功的脆皮炸雞搬到北京，自覺(jué)針對(duì)了肯德基的痛處。而且向來(lái)膽大的魏應(yīng)行認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非是促銷(xiāo)廣告外加產(chǎn)品渠道戰(zhàn)，他早準(zhǔn)備下一系列產(chǎn)品和一大包營(yíng)銷(xiāo)對(duì)策，只等肯德基放馬過(guò)來(lái)。
比如投入血本，邀請(qǐng)張惠妹代言，進(jìn)行廣告轟炸。果然德克士單店月?tīng)I(yíng)業(yè)額大漲，有的店甚至超過(guò)10萬(wàn)元，雖不及肯德基一天的流水，但畢竟算站住了腳跟。
暴風(fēng)驟雨并未如期而至。一切似乎多慮了。
那么速度決定一切，魏應(yīng)行快馬加鞭，迅速在北京又開(kāi)了兩家店，并且進(jìn)入上海、廣州、武漢、鄭州、蘇州、玉溪……
正在德克士發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，意外發(fā)生，京城所有德克士門(mén)店突然收到通知，“房租漲價(jià)，而且一次付清數(shù)年的費(fèi)用”。房東們態(tài)度強(qiáng)硬，要價(jià)超過(guò)德克士實(shí)際營(yíng)業(yè)額數(shù)十倍!更讓人郁悶的是，魏應(yīng)行打聽(tīng)得知，房東們對(duì)肯德基和麥當(dāng)勞不但不漲租金，還將年租模式改為流水抽成。
原來(lái)，就在魏應(yīng)行意氣風(fēng)發(fā)之時(shí)，蘇敬軾正在密會(huì)麥當(dāng)勞總裁坎塔盧。坎塔盧也早已對(duì)德克士這個(gè)不速之客產(chǎn)生了憂慮。雖然麥當(dāng)勞與肯德基是全球死對(duì)頭，但兩家經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的爭(zhēng)奪，誰(shuí)也滅不了誰(shuí)，在中國(guó)同樣達(dá)成了一種戰(zhàn)略平衡。如今德克士橫切一刀，必然會(huì)打亂格局。沒(méi)想到，洋人也擅長(zhǎng)中國(guó)版的謀略，面對(duì)財(cái)大氣粗的肯德基與麥當(dāng)勞的聯(lián)手，房東們當(dāng)然得罪不起，倒霉的只有翅膀不硬的德克士。
接下來(lái)，蘇敬軾在電視上不斷強(qiáng)化肯德基擁有半個(gè)世紀(jì)的炸雞歷史，這讓德克士相當(dāng)尷尬。盡管極力渲染自己有德克薩斯州血統(tǒng)，但是對(duì)于起家于重慶的德克士，消費(fèi)者依然帶有歧視心理。德克士銷(xiāo)售迅速下滑，一個(gè)店一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額，還不及肯德基一天的銷(xiāo)售額。
更棘手的是，上海、廣州等一線市場(chǎng)紛紛跟隨北京房租漲價(jià)，居高不下的房租成本迅速吞噬了德克士的利潤(rùn)，魏應(yīng)行的資金鏈陡然繃緊，準(zhǔn)備下的一大包營(yíng)銷(xiāo)對(duì)策，立刻變成了啞炮。
品牌的積淀太淺，羽翼未豐的德克士在北京虧損至5000萬(wàn)元，資金周轉(zhuǎn)困難。旋即上海、廣州紛紛怯戰(zhàn)，各地虧損猛然增加至1.5億元。1998年，資金深陷泥潭的德克士，不得不忍痛斷腕，被迫撤離一線市場(chǎng)。全國(guó)僅有重慶、玉溪、南寧、鄭州等二三線城市的10來(lái)家門(mén)店幸存。
北京→重慶 保衛(wèi)重慶
遍體鱗傷的德克士退守重慶等二線市場(chǎng)。好在，在重慶，德克士脆皮炸雞已經(jīng)取得成功，月銷(xiāo)售數(shù)十萬(wàn)只。但魏應(yīng)行知道，產(chǎn)品太單薄，要想日后抗衡肯德基，還需更多主打產(chǎn)品。西式快餐，除了炸雞，還有漢堡，魏應(yīng)行決定從漢堡入手，以重慶為中心重新建立勢(shì)力范圍。
此時(shí)，肯德基僅有重慶解放碑會(huì)仙樓一家店，產(chǎn)品主要以不咸不辣的田園脆雞堡為主，顯然這對(duì)嗜辣的重慶人來(lái)講，太不夠味道，何況重慶人對(duì)面包興趣不大。
對(duì)手的弱點(diǎn)就是機(jī)會(huì)，魏應(yīng)行借勢(shì)上馬，把肯德基的面包漢堡片升級(jí)成糯米蒸成的夾片，取了個(gè)名字叫米漢堡。這種簡(jiǎn)單升級(jí)，卻頗迎合當(dāng)?shù)厝丝谖�，米漢堡單店月銷(xiāo)售近萬(wàn)只。
有了米漢堡勁爆火辣的成功基礎(chǔ)，德克士又快速推出加了辣椒的雞腿漢堡。借著重慶、鄭州等二三線城市保持住的勢(shì)頭，魏應(yīng)行快速將德克士拓展到福州、天津、杭州等地。2000年，德克士殘存的10余家店猛增至110多家。這當(dāng)然是魏應(yīng)行為了卷土重來(lái)所做的部署——先形成二線包圍一線的態(tài)勢(shì)，再謀京城。
“一個(gè)米漢堡竟能火得一塌糊涂?”這引起了蘇敬軾的警惕，漢堡本是肯德基的主打產(chǎn)品，怎容挑戰(zhàn)?肯德基也決定增兵重慶。一旦拿下重慶，必可蠶食食俗相同的南寧、玉溪等二三線城市。
以辣制辣，肯德基推出了香辣雞腿堡，果然讓消費(fèi)者紛紛回頭。憑借新品的勢(shì)頭，肯德基不但快速將店面從重慶解放碑向江北、沙坪壩等區(qū)域擴(kuò)展，全面包圍德克士，蘇敬軾更是做好了向鄭州、杭州等中南部地區(qū)全線反擊的準(zhǔn)備。
魏應(yīng)行這才見(jiàn)識(shí)了巨頭的實(shí)力，緊急推出川味香辣堡，但毫無(wú)效果。
2005年3月，德克士重慶店的所有店長(zhǎng)被召集到解放碑，看著對(duì)手店里人來(lái)人往，大家?guī)缀踝龊昧岁P(guān)門(mén)的準(zhǔn)備。
就在德克士低落情緒上下蔓延之時(shí)，一個(gè)意外消息從天而降，肯德基北京店被工商查出漢堡雞腿中含有違禁品蘇丹紅。
食品安全是快餐業(yè)紅線，肯德基大受打擊，數(shù)月后其重慶解放碑店關(guān)閉。老對(duì)手麥當(dāng)勞也趁機(jī)“落井下石”，在北京發(fā)起進(jìn)攻，門(mén)店數(shù)量直追肯德基。蘇敬軾不得不暫時(shí)放棄重慶等二三線市場(chǎng)，全力應(yīng)付北京危機(jī)。
魏應(yīng)行大呼天無(wú)絕人之路。他一邊指揮手下給國(guó)內(nèi)各媒體發(fā)傳真，表明德克士絕不含蘇丹紅，一邊作出鄭重承諾：德克士不含添加劑，若發(fā)現(xiàn)德克士含有違禁成分給予舉報(bào)人重獎(jiǎng)。
得到喘息的機(jī)會(huì)，德克士逆勢(shì)翻盤(pán)，其脆皮炸雞和米漢堡不但成了西南市場(chǎng)的寵兒，而且迅速擴(kuò)展至西安、蘭州、西寧等地。這年，德克士門(mén)店猛然增加到480多家。
重慶→北京→重慶 深耕二三線
不到一年時(shí)間，德克士休整完畢，與肯德基在北京又有幾次遭遇戰(zhàn)。雙方在營(yíng)銷(xiāo)、新品開(kāi)發(fā)上各有斬獲。最后肯德基圍魏救趙，派出一大批招商經(jīng)理奔赴重慶、西安、昆明等地，準(zhǔn)備在二三線城市再開(kāi)1000家店，對(duì)德克士形成圍剿與挾制。后方告急，北京市場(chǎng)一時(shí)取得不了優(yōu)勢(shì)，2007年7月魏應(yīng)行再次撤出北京。
追殺至重慶的肯德基，對(duì)上次的教訓(xùn)不敢輕視。蘇敬軾不再全力出兵，而是拿出一個(gè)變通對(duì)策，將二三線城市放給加盟商，自己好將精力放在大城市的經(jīng)營(yíng)上。這正與肯德基新全球總裁戴維·諾瓦克的要求不謀而合：“放開(kāi)二三線給加盟商，但數(shù)量控制在5%以?xún)?nèi)，而且設(shè)立800萬(wàn)元加盟門(mén)檻”。門(mén)檻雖高，但依靠品牌影響，肯德基很快開(kāi)辟出了長(zhǎng)沙、西安等數(shù)十個(gè)新市場(chǎng)，店面增至2600家，緊緊鉗制住德克士在西南、西北的擴(kuò)充勢(shì)頭。
爭(zhēng)奪加盟商，其實(shí)是為了最后從門(mén)店數(shù)量上一決高下：是壓制住對(duì)手還是被壓制。為了接招，魏應(yīng)行直接把加盟費(fèi)砍掉一半。
原本就在二三線城市有優(yōu)勢(shì)的德克士，更要抓緊時(shí)間修煉內(nèi)功。
吸取了對(duì)手食品安全上的教訓(xùn)，德克士將專(zhuān)門(mén)的研發(fā)人員細(xì)分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，每隔三個(gè)月，將餐廳原物料全部檢測(cè)一遍，雞肉供應(yīng)商每?jī)蓚�(gè)月檢查一次，牛肉每個(gè)月至少出貨一次，每次每個(gè)批號(hào)都要檢驗(yàn)。
為了提高性?xún)r(jià)比，肯德基漢堡所用生菜重量為5到10克，德克士規(guī)定20克以上;肯德基將雞肉切割為九塊，德克士就采用八塊雞，如此一來(lái)德克士的每塊分量更足。
為了提升口味，德克士逐一研發(fā)了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比。還將番茄醬改為黃豆醬，使得德克士炸雞的香味和飽足感更加飽滿、濃郁。
魏應(yīng)行不滿足于只在肯德基基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和規(guī)范，他注意到來(lái)西式快餐店就餐的人除了年輕人和兒童族，還有一大部分是來(lái)休閑充電的白領(lǐng)族。于是德克士推出了針對(duì)白領(lǐng)的下午茶和夜宵套餐，而且設(shè)立單人及雙人實(shí)惠套餐，新鮮的理念加上系列甜點(diǎn)配合香濃的熱飲，讓德克士生意興隆。
魏應(yīng)行深耕市場(chǎng)的努力除了消費(fèi)者買(mǎi)單，也能從加盟商的態(tài)度上看出效果。白領(lǐng)套餐一推出，數(shù)百個(gè)加盟商紛紛歸到德克士旗下。
魏應(yīng)行還將自己的加盟費(fèi)再降至100萬(wàn)元，而且想出消化利潤(rùn)損失的辦法——對(duì)供應(yīng)商施加壓力�？系禄褂玫氖窃靸r(jià)高達(dá)150多萬(wàn)元的三菱炸鍋，魏應(yīng)行采取與國(guó)內(nèi)廠商合作的方式，硬是將設(shè)備成本降低到只有70萬(wàn)元左右。憑借著這個(gè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)德克士在二三線市場(chǎng)的店面猛然增加到1500多家。
德克士的殺價(jià)方式讓蘇敬軾大為惱火，但是，肯德基的采購(gòu)程序復(fù)雜，一時(shí)很難改變。蘇敬軾求助于總裁戴維·諾瓦克，在總部的協(xié)調(diào)下，肯德基與自己的關(guān)聯(lián)公司如必勝客、塔可鐘等采取大區(qū)制統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送�？系禄靡詫⒓用速M(fèi)降低至200萬(wàn)元。
德克士隨即也采取了與康師傅共同采購(gòu)的統(tǒng)一配送模式，成本進(jìn)一步降低，加盟費(fèi)降到25萬(wàn)元，僅為肯德基的1/8。低成本加上盈利周期短的雙重優(yōu)勢(shì)，到2013年，近兩千家德克士如雨后春筍般冒了出來(lái)。
重慶→北京 不倒翁再出發(fā)
魏應(yīng)行一直沒(méi)有忘記自己最初的夢(mèng)想，北京。
與肯德基店鋪數(shù)量相比，德克士似乎還有差距，但是，作為一度被逼得只能在小城市喘息的挑戰(zhàn)者，德克士太需要這種卷土重來(lái)的氣勢(shì)為攻陷北京之戰(zhàn)助陣。而且早在兩年前，德克士已在二三線市場(chǎng)積累下70多億元資金，羽翼漸豐。
三入京城，德克士的叫戰(zhàn)更有底氣。在店面上，德克士選中最為繁華的北京南站、阜成門(mén)店作為主攻方向，毫不避諱將自己的店面與肯德基毗鄰而立。
為了在這個(gè)黃金地段站穩(wěn)腳跟，樹(shù)立起前衛(wèi)時(shí)尚的品牌形象，德克士重金簽下亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人并且在各大衛(wèi)視進(jìn)行廣告轟炸，又推出每月特定日期消費(fèi)者可享受買(mǎi)一贈(zèng)一的優(yōu)惠卡。
2014年春節(jié)，更是一年開(kāi)端的最好時(shí)機(jī)。德克士一邊借助羅志祥 “一口脆皮一口嫩肉”、“開(kāi)心就要咔滋咔滋!”主打脆皮炸雞的煽情廣告，率先推出“任意消費(fèi)，贏洛迪小馬存錢(qián)罐，龍馬精神過(guò)新年”活動(dòng)，一邊放出將邀請(qǐng)最潮最酷的小帥哥Lucas作為兒童族超級(jí)代言的內(nèi)幕消息，再以點(diǎn)帶面，由南站、阜成門(mén)悄悄拓展到石景山、前門(mén)、東城、西城，在肯德基林立的京城四處擺陣布局。
魏應(yīng)行難以忘記，在德克士最為艱難的日子，他把手表戴在右手，時(shí)刻提醒自己時(shí)間不多了。
如今德克士在全國(guó)店面已經(jīng)超過(guò)2000家，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化梳理，成本精細(xì)化管理逐步完成。在數(shù)次跌倒的傷心之地，德克士又站起來(lái)，而且比以往更加強(qiáng)壯。
北京，別來(lái)無(wú)恙?
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