開創(chuàng)校園咖啡
創(chuàng)始人：安靜的“野馬”
四年前，徐濤還是青澀的大一學生，初入校門的他就發(fā)現(xiàn)大學生活與自己所憧憬的大相徑庭。為了獨立生活，大一的他利用課余時間做兼職，還干過賣電話卡、擺地攤等小生意，同時也做著一些屬于青春的冒險和新鮮的夢，他也是在這個過程當中結(jié)識了三個志同道合、同校同級卻不同班的朋友。徐濤最先有創(chuàng)業(yè)的想法，可是項目卻不確定，但他很喜歡咖啡館的感覺：舒適，安靜，美好。他把這個想法和三位小伙伴說過之后，大家一拍即合，都覺得這就是他們要做的“新鮮事兒”。
咖啡是時下年輕人尤其是白領(lǐng)鐘愛的休閑方式，而在西南政法大學卻完全是一塊空白的市場：西政內(nèi)外沒有一家咖啡館。既然有需求，那這就是一個潛在的巨大商機。
創(chuàng)業(yè)初期他們拼拼湊湊一共投入八萬元，加上后期裝修一共十萬元，就這樣把豆芽咖啡館開起來了。
誰也沒想過豆芽咖啡館會如此紅火，隨便一個西政人都能準確為你指出豆芽咖啡館的位置。而這幾位創(chuàng)始人當然不會止步于此，可是他們又從未趁熱打鐵，快速擴張，而是客觀分析，合理選擇，這種謹慎是性格使然。但是你也別忘了，他們可都是年輕人!
第一個“吃螃蟹的人”
徐濤和其他三位合伙者都人脈廣，朋友多，他們想通過朋友的光臨帶來更多的顧客。開業(yè)之初每天都有許多朋友過來，但是真正來消費的卻很少，朋友之外的顧客就更少了。徐濤回憶，第一個月很熱鬧，天天接待朋友，但每天的收入就幾十塊，或者一百多塊。三個月下來，平均每月虧損6000元。
面對這種情況，他們否定了通過朋友帶朋友增加顧客的被動方式，而是主動出擊。他們一致認為：只有當咖啡館的整體模式滿足人們更深層次的需求時，才會吸引顧客，留住顧客。整體模式是強調(diào)咖啡館的產(chǎn)品、環(huán)境以及服務，顧客的深層次需求則要注重體驗。于是，豆芽大刀闊斧的改革開始了。
對于產(chǎn)品，他們一開始有太多想做的東西，以至于菜單都變得天花亂墜。但他們后來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不應“多而雜”，而應“少而精”，于是他們根據(jù)產(chǎn)品的銷量進行調(diào)整，將銷量不高的.產(chǎn)品果斷淘汰，專注做精品。
同時，他們舍棄了最初那套大多只在豆瓣上營銷的“理想主義”模式，落地現(xiàn)實，結(jié)合咖啡館的特性，除了進行常規(guī)的微博、微信、豆瓣、人人營銷外，這里還會固定舉行電影欣賞活動，放映人文電影，不定期舉辦手工課、攝影展、民謠音樂會、咖啡沙龍等活動。他們會像一般的學校社團活動一樣在校內(nèi)張貼海報，每次活動幾乎都有一百多人，這也為一些志同道合的同學提供了一個交流平臺。
通過一系列由內(nèi)而外、線上線下的改變，豆芽起死回生了。從2011年開始，豆芽一掃陰霾，每天人流絡繹不絕。徐濤把那個時候稱之為最值得懷念的日子：連一杯單價5元的茶每天也要賣1000多元，每天平均的人流量達到200人次，在沒座位的情況下，大家還愿意陌生人拼桌。
專注：只以學校為基點
三年前，果園新村只有豆芽一家咖啡館。而現(xiàn)在，模仿豆芽的咖啡館林林總總有十幾家，不過卻都不如豆芽活得朝氣蓬勃。豆芽的成功讓人眼紅羨慕，很多人試圖復制。殊不知對于豆芽來說，成長就是一個不斷選擇和取舍的過程，糾結(jié)和艱難從創(chuàng)業(yè)之初伴隨至今。
徐濤說，賺錢并不是專注“錢”，而是要專注“事”。事情做好了，錢財自然來。
豆芽做得風生水起，知名度漸漸提高。平時總有朋友提醒他們哪哪兒又有合適的地方可以開分店，但是涉及到商務區(qū)或公務區(qū)的，豆芽一律不考慮。比如有一個老板，試圖說服他們和他一起去觀音橋商圈的商場開店，遭到拒絕。徐濤解釋，豆芽主打“人文校園風”，以學校為基點。他們力求把豆芽做成一個品牌企業(yè)，而非散落的個體。而如果豆芽試水商務區(qū)或者公務區(qū)，那么它的定位就不明確不單純了，豆芽終究會面臨從企業(yè)變成個體的結(jié)局。
豆芽的目標是，以學校為基點，輻射整個重慶，再沖向全國。
如今，豆芽還創(chuàng)辦了屬于自己品牌的“豆芽咖啡學院”。徐濤和小伙伴們把它定義為學校選修課，為有意開咖啡館的學生進行培訓。他們果然如同一棵小小豆芽，曾經(jīng)柔弱，但因為堅強，努力向上，終究會長成一棵參天大樹。
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