方太茅理翔談家族傳承的創(chuàng)業(yè)故事

　　記者:未來的3-10年,將是中國家族企業(yè)集中傳承的一個時間段,從目前來看,部分企業(yè)家已經(jīng)將這個過程向前延伸,方太集團(tuán)早在1999年就啟動了這個程序,經(jīng)過六、七年的考試,作為董事長與父親的茅理翔,如何看待作為總經(jīng)理與兒子的茅忠群?六年大考,如何評定茅忠群的成績?

　　茅理翔(浙江方太集團(tuán)董事長,以下簡稱茅):方太的家族企業(yè)研究從1999年開始創(chuàng)業(yè),之前多存在有否定家族制說法,并甚囂塵上.這時,我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法,淡化不是否定,而是從做大方太的規(guī)模上來考慮淡化,也就是要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢,建立適合方太的——現(xiàn)代家族企業(yè)制度.借助全球化的觀念,將國際先進(jìn)的管理思想與傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度進(jìn)行去偽存真,從而推出適合中國家族企業(yè)的家族傳承模式.

　　方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構(gòu)為:董事長為茅理翔,經(jīng)過六年的放權(quán),目前主要在品牌層面進(jìn)行把控,經(jīng)營團(tuán)隊主要由總經(jīng)理茅忠群負(fù)總責(zé),并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團(tuán)隊,既保持家族制的絕對控股90%的幅度,又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊.在家族所有權(quán)層面,方太要始終保持絕對控股的地位,這一點不會動搖.

　　記者:按照法律規(guī)定,兒女都具有同等的繼承權(quán),對于企業(yè)家而言,如何處理兒女之間的矛盾,就成為最大的課題,方太如何保證子女的合法權(quán)益,又保障企業(yè)不因為"樹大分枝"而喪失規(guī)模化競爭力?

　　茅:我的女兒也有自己的公司,并擔(dān)任總經(jīng)理,這個企業(yè)是她自己主要負(fù)責(zé)的,當(dāng)初借我的錢也已經(jīng)全部歸還,至于她在方太內(nèi)部14%的股權(quán),也要在合適時間全部轉(zhuǎn)讓出去.在整個方太的框架下,兒女都有自己的股權(quán),這個股權(quán)將在合時的機(jī)會提取出來成立一個基金會,成為家族共有的資產(chǎn),但股權(quán)還是要保持一個清晰的結(jié)構(gòu),可以作為一個"投資公司"的性質(zhì).目前,在方太的股權(quán)結(jié)構(gòu)基本為:父親持股35%,兒子持股35%,母親16%,女兒14%,這個數(shù)字在以后將全部轉(zhuǎn)給兒子,并從中拿出10%作為經(jīng)理人股份.

　　從96年開始創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè),到99年注意實施淡化家族企業(yè)的家族傳承制度化建設(shè),我逐漸摸索出了這么幾個步驟:

　　第一,家族企業(yè)家族傳承三三制建設(shè),即,三個三年的傳承過程.第一個三年,是看三年,通過這個階段,將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給子女,讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程,并介入自己有興趣的有烙印的分享,從而分析子女的創(chuàng)新性以及與團(tuán)隊的親和力,并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團(tuán)隊的權(quán)利,為下一步的更大進(jìn)入做好鋪墊,也不至于一進(jìn)企業(yè)就給企業(yè)的原來的團(tuán)隊以及領(lǐng)導(dǎo)層形成壓力.第二個三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放.在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品的時候,成敗都在內(nèi)部不至于形成社會性影響,也不影響產(chǎn)業(yè)鏈的組成,而經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈,并熟悉原有的合作伙伴,從而獲得圈內(nèi)的認(rèn)可,并獲得市場的認(rèn)可.方太的交接班目前正處于第二個階段的最后時期.第三個三年則是管理權(quán),也就是整個企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后,最后一步也就順理成章.

　　第二,家族企業(yè)的家族傳承要開明、開放,大膽交,徹底交是創(chuàng)業(yè)成功交班的要義,當(dāng)然這是建立在上邊第一條觀察的基礎(chǔ)上.從第一代創(chuàng)業(yè)者本身的角度看,企業(yè)也可以說是他的養(yǎng)子,在親子與養(yǎng)子之間,要下定決心把養(yǎng)子交給親子管理,交出去的不是一個企業(yè),而是一個使命.這個過程也是一個創(chuàng)業(yè)的過程,為什么有的企業(yè)交接班失敗了,首先就在于老子不放心,造成兒子不舒心.方太通過"三三制"讓茅忠群感覺到作企業(yè)的艱辛,也就有了做好企業(yè)的使命,方太在子女的眼里也就不再是財富,而是一個事業(yè),一個使命.

　　第三,家族家族傳承要給子女一個團(tuán)隊,而不是單純的財富.茅忠群現(xiàn)在有一個屬于他自己的MBA高學(xué)歷的執(zhí)行團(tuán)隊.

　　記者:單純的談完整意義的企業(yè)制度層面的市場企業(yè),中國的市場化道路也就只有20多年的時間,但如果談及家族企業(yè)的規(guī)模化以及傳承制度,我們可以上溯到整個中華民族的商業(yè)發(fā)展史,在這個數(shù)千年的時間段,我們既擁有同仁堂等百年企業(yè),也擁有河南等近800年發(fā)展歷史的家族企業(yè).在15世紀(jì),鼎盛的中國的家族企業(yè)制度為國家GDP的發(fā)展帶來了最為強(qiáng)盛的國力,因此,作為家族企業(yè),方太等企業(yè)如何權(quán)衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降慕徊?

　　茅:事實上,中國的家族企業(yè)在交接班的過程中,也存在著一個"中國特色"的問題.相當(dāng)多的專家一談交接班動輒就是美國如何如何,歐洲如何如何……他們是有著自己創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗,也因為這些經(jīng)驗他們成為我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿,但要注意,他們是標(biāo)桿,但不是標(biāo)準(zhǔn).

　　方太根據(jù)自己的經(jīng)驗,感覺"中國特色"應(yīng)該堅持這樣幾個原則:首先,董事長、總經(jīng)理必須是家族成員,或者是嫡系家族成員.但經(jīng)營隊伍則一定要全部采用經(jīng)理人,也就是形成——傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度＋現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系.因此,發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、使用優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)要成為家族企業(yè)第一位要務(wù);其次,對人才要采用放手、放權(quán)的思路,建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系.家族企業(yè)本來給經(jīng)理人就可能會形成隔膜,如果再在經(jīng)營權(quán)層面束縛過多,就形成劣幣驅(qū)逐良幣.在全球化的管理體系中,好的經(jīng)理人并不缺乏施展抱負(fù)的舞臺,因此家族企業(yè)要盡量地把天花板壘的更高,但由于當(dāng)前經(jīng)理人制度的欠缺,所以,在泥沙俱下的經(jīng)理人市場,總經(jīng)理采用家族成員也必須要堅持.所以,在適當(dāng)?shù)姆艡?quán)與有效的績效考核的結(jié)合中,建立企業(yè)家族之外的信用考評體系,無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺基礎(chǔ).

　　記者:"富不過三代"一直是家族企業(yè)的夢魘,保持家族企業(yè)的絕對控股固然可以保證企業(yè)的所有權(quán),但如何打造出一個百年企業(yè),則絕對不僅僅是一個絕對控股就能解決得了的.作為方太這個品牌的第一代創(chuàng)業(yè)者,茅先生如何打造方太百年長青的"基因"?

　　茅:這是一個家族文化與企業(yè)文化的交匯問題.作為家族企業(yè)在發(fā)展的過程中,必須要學(xué)會將小家文化提升為大家文化,企業(yè)領(lǐng)頭人也必須從家族中的家長角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的CEO角色……決策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考驗一個家族企業(yè)如何創(chuàng)業(yè)成功轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵,否則,太具有家族化,將失去企業(yè)化的操作與盈利,太具有企業(yè)化,又有可能失去家族對它的控制.

　　在強(qiáng)化家族內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)同時,在企業(yè)內(nèi)則強(qiáng)調(diào)家族的絕對控股,方太認(rèn)為,要走過三代,首先就是培養(yǎng)接班人的問題,沒有合格的接班人就是企業(yè)最大的損失;其次,強(qiáng)化董事會對經(jīng)理人班子的考核制度與執(zhí)行,從而建立一個富有執(zhí)行力的團(tuán)隊與一個維護(hù)家族利益的董事會,形成雙贏局面;強(qiáng)化父親董事長、兒子總經(jīng)理的職務(wù)模式,并代代延續(xù),并嚴(yán)格執(zhí)行總經(jīng)理班子中,除總經(jīng)理外不得有任何家族成員參與的制度,避免形成團(tuán)隊離心與搶班奪權(quán)的問題.這一點在康熙大帝中最為明顯:董事長的康熙與總經(jīng)理的太子本來已經(jīng)形成穩(wěn)固的傳承,但其他兒子參與經(jīng)營的結(jié)果就是經(jīng)理人班子拉幫結(jié)派,并為此擾亂朝政,導(dǎo)致市場層面無心盈利.

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