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劉強東：創(chuàng)業(yè)成功應該“一拖三”
一、是團隊。
人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點。
對于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟件。
而且大家可以看到，轉型了之后，整個IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困境，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。
如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實不是因為團隊。大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。創(chuàng)始人對這家公司是要承擔絕對的責任的，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要。
第二、用戶體驗。
不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。經濟發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的原因，都是因為提供了更好的用戶體驗。IBM就是如此，轉型成功是IBM發(fā)現(xiàn)大企業(yè)有一個軟件和服務的巨大需求，它的用戶體驗會做得更好，所以成功了。
第三、成本。
任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。
這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務，與零售無關的業(yè)務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有巨額的會員費收益，它在全球的凈利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業(yè)的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。
第四，效率。
看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多到兩三萬個品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。
所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優(yōu)秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。
你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯(lián)網很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。
你不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，你一定要回歸商業(yè)模式本身。
所以我還要再提一點，如果你的商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，出問題只會更快，因為很顯然已經違背了常理。這就是我們今天互聯(lián)網發(fā)展的現(xiàn)狀，已經有很多新興的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司的模式，是嚴重違背了最基本的經濟常識的。
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