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20個創(chuàng)業(yè)失敗的原因
融資、收購、重大產(chǎn)品更新，無論是有意或無意，創(chuàng)業(yè)媒體圈似乎總聚焦在光鮮的貝殼。而那些生命短暫的失敗創(chuàng)業(yè)卻猶如沙粒般無聲息的被大浪卷入大海。
貝殼是稀缺的，沙粒才是常態(tài)般的存在。而只因沙粒的繁多方能顯出貝殼的稀缺珍貴。前車之鑒，后事之師。國外創(chuàng)業(yè)服務(wù)網(wǎng)站ChubbyBrain曾對32家公司創(chuàng)業(yè)失敗的原因進(jìn)行了詳細(xì)的走訪調(diào)查，最終梳理出 Top20 創(chuàng)業(yè)失敗原因。
下圖是 20 條創(chuàng)業(yè)失敗原因總覽：
20 創(chuàng)業(yè)時機(jī)不對
經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和細(xì)分領(lǐng)域的市場成熟度都是創(chuàng)業(yè)時機(jī)的指標(biāo)。典型的例子就是 2010 年的那批創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時 08 年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響尚未褪去，投融資環(huán)境從 2009 年開始就出現(xiàn)懸崖般的下滑，最重要的是當(dāng)年消費(fèi)者(也就是 C 端創(chuàng)業(yè)公司的目標(biāo)客戶群體)的購買力出現(xiàn)下滑。
大蕭條背景下，專營藝術(shù)品交易的網(wǎng)站 Untitled Partners 就是遭遇多重打擊的其中一家創(chuàng)業(yè)公司，最終無力回天。Untitled Partners 當(dāng)年也對這次失敗做了總結(jié)：
我們的市場判斷是基于《華爾街日報》以及《紐約時報》的數(shù)篇文章，同時也參考了“梅摩全球藝術(shù)品指數(shù)”。這些文章和數(shù)據(jù)的其中一個中心結(jié)論是藝術(shù)品市場存在反周期性，與標(biāo)普指數(shù)的相關(guān)度低。長期來看這個結(jié)論沒錯。
但就當(dāng)下的環(huán)境來看，兩者仍存在極強(qiáng)的正相關(guān)。而作為創(chuàng)業(yè)公司，我們無力等到反周期的出現(xiàn)。另外，普通藝術(shù)品客戶購買力的下降也是我們事先沒能考慮到的變數(shù)。
19 總想著先把創(chuàng)業(yè)作為兼職
保留現(xiàn)有的工作，保證一份穩(wěn)定的收入來源，用業(yè)余時間進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。顯然，不少創(chuàng)業(yè)者會認(rèn)為這是在創(chuàng)業(yè)初期最保險安全的做法。吃了大虧的初創(chuàng)企業(yè) Overto 可不這樣認(rèn)為：
我們原以為可以利用下班后的時間來開發(fā)運(yùn)營我們的因特網(wǎng)服務(wù)。沒錯，的確是這樣，如果我們運(yùn)氣夠好，服務(wù)器一次差錯都不出現(xiàn)的話。而當(dāng)我們的基礎(chǔ)架構(gòu)出現(xiàn)問題的時候，事情開始并不如我們預(yù)想的那樣發(fā)展。
我們的團(tuán)隊沒有一名全職員工，之后出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)服務(wù)器掛機(jī)都是在我們的上班時間，問題總是不能及時解決，掛掉了好幾次。你可以想象這對品牌和用戶體驗的影響。更糟糕的是，由于之后我們在問題修復(fù)上花了過多時間，產(chǎn)品新功能的開發(fā)幾乎處在停滯狀態(tài)。
除了以上弊端，你可以想象，一個全員兼職的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還存在一個根本性的問題：缺乏危機(jī)感，反正大家都有一份保底的工作。事實上，在接受調(diào)查的 32 家公司中，有好幾家公司就把缺乏全職員工歸結(jié)為創(chuàng)業(yè)失敗的最重要原因。
18 公司選址
選址是個問題，這體現(xiàn)在多個方面。首先，公司選址最好與公司發(fā)展的理念，目標(biāo)客戶、潛在投資人所在地契合。
一個切身的感受是，我曾經(jīng)采訪過一家在福建廈門的創(chuàng)業(yè)公司——移動情趣電商性價比。這是一家做的不錯的創(chuàng)業(yè)公司，據(jù)說銷售額在成立一年多一些的時間已超過 1 億人民幣，但卻鮮少見諸于媒體。
事實上，據(jù)創(chuàng)始人黃天財所述，在福建的二三線城市有不少靠譜的創(chuàng)業(yè)公司，但卻鮮少有機(jī)會和媒體、投資人、潛在合作伙伴聯(lián)系。當(dāng)然，蝸居二三線城市也有好處，那就是創(chuàng)業(yè)成本低，運(yùn)氣好政府扶持還給力。利弊兩端需要創(chuàng)業(yè)者自身做權(quán)衡。
另外，對于很多更早期的初創(chuàng)公司來說，遠(yuǎn)程協(xié)作是公司的主要組織形式。節(jié)省成本的好處很明顯，但要切記保證團(tuán)隊的溝通協(xié)作效率。
事實上，根據(jù) ChubbyBrain 的調(diào)查來看，至少有兩家公司認(rèn)為創(chuàng)業(yè)失敗的主要原因是選址不當(dāng)。其中一家就是為企業(yè)提供防止惡意軟件入侵的 Nouncer公司。
Nouncer 將公司地址定在了紐約。它認(rèn)為紐約不缺錢、創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚、人才濟(jì)濟(jì)、不乏創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師等各種優(yōu)點(diǎn)。但它卻沒能考慮到紐約的唯一缺點(diǎn)——無法為它們提供第一批種子企業(yè)用戶。相比于紐約來說，舊金山才是遭受黑客攻擊頻繁的城市。
17 吸引不了投資者
調(diào)查中有幾位創(chuàng)業(yè)者很坦誠地表示，公司最終倒閉的直接原因是他們吸引不了投資者。這當(dāng)中不排除有運(yùn)氣不佳的原因。沒準(zhǔn)是因為他們接觸的投資者都不識貨，或者創(chuàng)業(yè)者自身沒能接觸足夠廣泛的投資者。
但在融資失敗后，不能逃避的一個操作是，拋開外部因素，重新審視自己的創(chuàng)業(yè)項目。理念、產(chǎn)品、目標(biāo)客戶群、商業(yè)模式等問題是否都思考到位。利用好這個自省的機(jī)會!
16 在競爭中喪生
在創(chuàng)業(yè)早期過度重視競爭不是好事，但完全忽略掉對手也并非明智之舉。尤其是在市場轉(zhuǎn)熱，模式已得到市場驗證的情況下，你必須做好有大批新手加入競爭的心理準(zhǔn)備。調(diào)查中，10% 的創(chuàng)業(yè)者就吃了完全忽視競爭的虧。
其中一位就是理財服務(wù)網(wǎng)站 Wesabe 的創(chuàng)始人 Marc Hedlund。他的創(chuàng)業(yè)失敗總結(jié)是這樣的：
不依賴單家公司的理財產(chǎn)品、注重保護(hù)用戶個人隱私、幫助用戶實現(xiàn)更好的理財方式，所有這些Mint做到了，我們也做到了。
差就差在我們的用戶門檻過高，需要用戶做的事情太多。其實這一表層可用性的優(yōu)化是不難做到的，錯就錯在我們沒能及時關(guān)注競爭對手，并作出變化，因而結(jié)果出現(xiàn)了質(zhì)的差別。
15 身心俱疲
混跡創(chuàng)業(yè)圈，很少在早期團(tuán)隊看到朝九晚五的上班生活，工作到 10 點(diǎn)是家常便飯，挑燈也是常有的事。此種熱情一度還成為創(chuàng)業(yè)者引以為傲的資本，直到去年年底開復(fù)老師患癌事件的發(fā)生，圈內(nèi)才又一次敲響了預(yù)支身體帶來危害的警鐘。
事實上，過度拼命工作不僅會對身體造成傷害，這次調(diào)查中超過 12% 的創(chuàng)業(yè)者還把此歸結(jié)為他們創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一。工作時間長和工作效率高很多時候并不能成正比。
而且與其每件事都親歷親為，還不如慢慢學(xué)會逐漸把工作任務(wù)下放給團(tuán)隊成員。同時，對于某些可以預(yù)期失敗結(jié)果的事，何不提前放棄，節(jié)省精力。
14 注意力分散，被華而不實的東西迷住雙眼
一個創(chuàng)業(yè)可以引發(fā)多種可能性，巨大的想象空間。這是創(chuàng)業(yè)的魅力所在，同時卻也是導(dǎo)致眾多創(chuàng)業(yè)公司最終敗下陣來的最大絆腳石。我的這個項目可以引申出這項業(yè)務(wù)、這項業(yè)務(wù)、這項業(yè)務(wù)……做哪項好呢?還是先做成能承載所有業(yè)務(wù)的平臺吧。這是缺少核心競爭力產(chǎn)品的做法，謹(jǐn)防后來者單點(diǎn)突破實現(xiàn)趕超。
和某個 Mentor 級的投資人聊完之后，突然發(fā)現(xiàn)我的產(chǎn)品居然還有這樣的可能性，而現(xiàn)有的產(chǎn)品實在做的太痛苦。如果你僅因為一次談話就改變產(chǎn)品方向，我只能說你轉(zhuǎn)型失敗的可能性高達(dá) 90%。來看看 Kiko 創(chuàng)始人 Mahesh Piddshetti 怎么說：
多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都有各種各樣的想法。當(dāng)然這是好事。而且多數(shù)人之所以選擇創(chuàng)業(yè)就是因為他們腦子里能夠不斷浮現(xiàn)頗具創(chuàng)造性的想法。這樣的人整天談?wù)摰囊彩切庐a(chǎn)品、新模式。
但他們也是最容易一些華而不實的想法迷住雙眼的人群。恰好我就是他們中的一員，不斷的試驗新產(chǎn)品，最終導(dǎo)致我們的主產(chǎn)品一再延期推出。
13 和投資人/合伙人關(guān)系鬧僵
與合伙人鬧不和是創(chuàng)業(yè)的一項大忌。Bricabox 的聯(lián)合創(chuàng)始人用親身體會給出了建議：“拿我的例子說事，當(dāng)一個聯(lián)合創(chuàng)始人出走時，這本就意味著你已遭受沉重一擊。但萬事也都要有準(zhǔn)備，最好的預(yù)防措施就是盡量延長期權(quán)的授予期。”
和投資人鬧掰的一般主要原因是雙方在公司發(fā)展過程中逐漸出現(xiàn)意見分歧。這其中較知名的例子就得數(shù)開放源代碼提供商 ArsDigita Corporation，和 General Atlantic、Greylock 在公司發(fā)展方向上的意見沖突最終導(dǎo)致公司失去了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。所以，慎選投資人很重要啊!不是誰的錢都能拿!
12 亂用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)
中國社區(qū)走哪兒都靠關(guān)系，國外很多情況下也是這樣。所以有很多創(chuàng)業(yè)者會抱怨缺乏足夠廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是創(chuàng)業(yè)的一大瓶頸。但是你知道嗎?這次調(diào)查中居然有 16% 的創(chuàng)業(yè)者表示，他們不缺關(guān)系，但問題是他們沒能合理利用。這一點(diǎn)僅供參考。
11 產(chǎn)品定價問題
產(chǎn)品定價問題是 1 分科學(xué)，9 分藝術(shù)。這次調(diào)查中有好些公司就把失敗原因歸結(jié)于產(chǎn)品定價過高 / 過低。
比如一位創(chuàng)業(yè)者這樣說道：“我花 50 美分買的一串鑰匙鏈，然后以 1.25 美元賣出去，賺的錢僅夠支付我的銷售人員的電話費(fèi)。”EventVue 的創(chuàng)始人則這樣說道：“這次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，我最大的敗筆就是通過過度廉價的定價方案去追逐企業(yè)級市場。”
10 產(chǎn)品用戶體驗差
把產(chǎn)品體驗歸類到創(chuàng)業(yè)失敗原因的 Top10 似乎有些言之過重。畢竟前者很難成為后者的直接原因。但從這 32 家公司的例子來看，的確有超過 12% 的創(chuàng)始人把原因歸結(jié)于此。需知量變導(dǎo)致質(zhì)變。
無論你是有意還是無意，通過過度犧牲用戶體驗去換取成本節(jié)省、新功能研發(fā)投入增加等其它競爭優(yōu)勢，最終用戶是會慢慢流失的。這樣的創(chuàng)業(yè)失敗案例大多屬于慢性死亡類，最恐怖的一類。
9 未能正確處理轉(zhuǎn)型
“轉(zhuǎn)型”是 2010 年創(chuàng)業(yè)圈熱詞。過度頻繁地出現(xiàn)使得“轉(zhuǎn)型”一詞在當(dāng)年幾乎演變?yōu)榱速H義詞。當(dāng)然，一遇到挫折就馬上開始調(diào)轉(zhuǎn)方向，這種快餐式地轉(zhuǎn)型是難有前途的。當(dāng)年這 32 家公司中就有將近 20% 的公司因為這個原因敗下陣來。
4 年之后，轉(zhuǎn)型一詞的貶義成分逐漸褪去，我們也看到更多公司對于轉(zhuǎn)型的常態(tài)化處理——為了盡量避免損失，對于公司的轉(zhuǎn)型總是慎重再慎重。
2013 年最典型的例子就是人人網(wǎng)。從最初的核心業(yè)務(wù)人人網(wǎng)到分散資源發(fā)展人人游戲、糯米團(tuán)等周邊業(yè)務(wù)，再到去年年底全速回歸人人網(wǎng)移動端，人人繞了兩年的彎路。兩年，對于快速發(fā)展的科技行業(yè)來說早已物是人非。
作為翻版 Facebook，它沒能像后者那樣將用戶從大學(xué)生市場拓展到大眾市場，微信、陌陌等新興社交應(yīng)用早已完成了一輪圈地運(yùn)動。如今的人人也只能打出“力保校園用戶，爭取年輕 90 后”的口號。
8 對領(lǐng)域缺乏熱情和專業(yè)知識
無論你認(rèn)為你的 idea 有多棒，如果你缺乏必要的領(lǐng)域背景，你最好還是調(diào)轉(zhuǎn)方向，選擇自己熟悉的行業(yè)。實在覺得這件事大有可為，也必須有運(yùn)氣找到該領(lǐng)域的專業(yè)人士作為聯(lián)合創(chuàng)始人以補(bǔ)足。怕就怕整個團(tuán)隊都是半瓶水。
更可怕的是，當(dāng)事情做到一半的時候，你瞬間發(fā)現(xiàn)整個團(tuán)隊都是朝著這個idea 的商業(yè)愿景出發(fā)，原始熱情早已泯滅。此種原因在本次調(diào)查中占到18.8% 的比例。其中一個實例來自新聞服務(wù)提供商 NewsTilt。創(chuàng)始人這樣總結(jié)這次失�。�
老實說，我們確實不懂新聞行業(yè)。最初產(chǎn)生這個 idea 是因為我想為我的博客設(shè)計一個完美的評論系統(tǒng)，讓閱讀評論也能如同閱讀文章本身那樣精彩。按照這樣的思路，NewsTilt 誕生了。不過結(jié)果卻沒有我們預(yù)想的石破天驚。
事實上，就連我自己也沒有被我的 NewsTilt 娛樂到，人們喜歡看的還是Hacker News、Reddit。沒能想通原因。事實上，對新聞行業(yè)本身所知不多的我們又如何能想通呢?而我自己更是連一個熱心讀者都不是。當(dāng)時，我們腦子里想得更多的還是這個 idea 所能產(chǎn)生的商業(yè)價值。
7 產(chǎn)品發(fā)布時機(jī)不對
產(chǎn)品發(fā)布過早，可能面臨準(zhǔn)備不充分的尷尬，給用戶留下不好的第一印象。但如果發(fā)布過完，大家可能也會擔(dān)心錯過時機(jī)。兩相權(quán)衡也是需要一定的智慧。而這次調(diào)查中超過 20% 的創(chuàng)業(yè)者就沒能把這件事妥善處理好。
不過，產(chǎn)品到底是提早還是推后一些發(fā)布，這還是有些餓規(guī)律可循。首先，它依你的產(chǎn)品類別而定。像 Ebay、Mint 這樣的有關(guān)電商、理財方面的網(wǎng)站，它對產(chǎn)品完善程度要求較高，寧可晚一些也不可早一些。而像Twitter 這樣的社交網(wǎng)站，提早發(fā)布可能會出現(xiàn)紕漏，但影響遠(yuǎn)沒有前者來的壞。
最后記住一句很經(jīng)典的話，來自 32 為失敗創(chuàng)業(yè)者之一的 Reid Hoffman：“如果你沒有因你的 1.0 版本感到羞愧，那只能說明你的產(chǎn)品發(fā)布太晚。”
6 我把產(chǎn)品做好了，但是需要商業(yè)模式
談到這一點(diǎn)，大家可能會想到 Twitter。直到上市它也未能誕生真正可行的商業(yè)模式。但拋開這個例外，保守來看，我們不能把產(chǎn)品目前無法做收入當(dāng)作不去思考商業(yè)模式的借口。而且，不幸的是，這次調(diào)查中 25% 的創(chuàng)業(yè)者都在后悔當(dāng)初沒能把商業(yè)模式搞清楚。
5 錢燒完了
如何合理的花費(fèi)僅有的一筆融資對于沒有過多財務(wù)經(jīng)驗的早期創(chuàng)業(yè)者來說是個不小的難題。如何發(fā)現(xiàn)不必要的花費(fèi)，忍痛砍掉那些注定會死的業(yè)務(wù)，選擇何種速度何種團(tuán)隊規(guī)模推出產(chǎn)品，這都是創(chuàng)業(yè)者的必修課。
不幸的是，在這次調(diào)查中，超過 25% 的創(chuàng)業(yè)者都未能做好這次必修課。YouCastr 是其中最典型的一家，團(tuán)隊將糟糕的財務(wù)預(yù)算作為此次創(chuàng)業(yè)失敗的最重要原因。
4 市場推廣不給力
了解目標(biāo)客戶群，有效引起他們的注意，最終將他們轉(zhuǎn)成真正的用戶。對于一次成功的創(chuàng)業(yè)來說，市場推廣占有很大的比重。而在這一問題上容易犯迷糊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊往往是一些技術(shù)型團(tuán)隊。
全員上下努力做產(chǎn)品，沒有一個人考慮之后的推廣。就在產(chǎn)品即將推出之際，開始想起招募推廣之際，發(fā)現(xiàn)人哪是這么好找的。這次調(diào)查中 30% 的創(chuàng)業(yè)者就栽在這件事上。
3 Team不對
團(tuán)隊成員多樣化，各有所長，這也是一條成功創(chuàng)業(yè)的金科玉律。說起來容易做起來難。這次調(diào)查中有超過 1/3 的創(chuàng)業(yè)者就認(rèn)為團(tuán)隊不給力是創(chuàng)業(yè)失敗的原因。
有人說：“我希望我從一開始就能有一位 CTO”;有人說：“我希望我的創(chuàng)始人是一位懂得商業(yè)運(yùn)作的人”;有的人說：“我希望公司內(nèi)部能夠有一些制衡，而不僅憑創(chuàng)始人一個人的意志。”
Nouncers 的創(chuàng)始人說：“團(tuán)隊隱藏的問題是，我沒能有一位聯(lián)合創(chuàng)始人和我密切配合。他能在我決定的時候，對我的決定重新做多角度的審視。”
Wesabe 的創(chuàng)始人說：“在公司的整個生命周期中，我有點(diǎn)像一個獨(dú)裁者。所以這次失敗我不能怪任何人，只能怪自己。”
2 忽視市場需求
相比去思考如何通過審視市場需求去尋找產(chǎn)品存在的問題，不少團(tuán)隊比較愿意先去解決那些自己感興趣的問題，從而獲得“快感”。這條失敗理由排名第二。
BricaBox 的創(chuàng)始人就吃了這個虧。他說：“BricaBox 失敗的一個重要原因就是團(tuán)隊偏重去解決一些技術(shù)型問題，從修復(fù) bug 中找到快感。但這些‘技術(shù)成就感’在用戶那里的能見度很低。相反，一些客戶真正關(guān)心的問題，我們卻沒能及時發(fā)現(xiàn)并解決。”
1 呆板，不注重主動收集用戶反饋
聽起來是大家都知道不應(yīng)該犯的錯。但它還是成為了此次調(diào)查的 No.1 創(chuàng)業(yè)失敗原因和理由。
比較極端的例子，ecrowds，一家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容管理服務(wù)商，承認(rèn)：“我們花了太多時間專注把產(chǎn)品做成我們想要的，完全沒去收集用戶反饋，這很容易導(dǎo)致視野狹窄。現(xiàn)在想來，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)初期，埋頭苦干做產(chǎn)品最多不能超過 3 個月，之后必須停下來多角度去收集反饋，審視產(chǎn)品，再決定下一步。”
至此，本次調(diào)查的來自32 家創(chuàng)業(yè)失敗企業(yè)的20 條失敗原因已全部呈現(xiàn)完畢。可能你會覺得淺顯易懂，你也一直沒犯過這些錯誤。但請還是將以上20 條好好收藏吧，需要的時候用來提醒下自己。另外，歡迎分享給其他正在創(chuàng)業(yè)的小伙伴。
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