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優(yōu)秀企業(yè)管理案例分析
企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動(dòng)的總稱，是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。以下是小編整理的企業(yè)管理案例分析，歡迎大家的查閱，僅供參考哦。
優(yōu)秀企業(yè)管理案例分析
一、“三星模式”工業(yè)園
三星對(duì)供應(yīng)鏈管理的重視可以追溯到其手機(jī)部成立伊始，當(dāng)時(shí)，由于一些部件緊缺，三星無法及時(shí)供貨，令網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和其他客戶大光其火，并且還錯(cuò)過了圣誕節(jié)促銷的大好機(jī)會(huì)，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權(quán)者，此后相當(dāng)長一段時(shí)間里，三星都把供應(yīng)鏈管理作為重中之重，確保供應(yīng)鏈的順暢和強(qiáng)健�，F(xiàn)在，三星強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，正因?yàn)槠洫?dú)特的“三星模式”而廣為人知。
“三星模式”的思路成型于2003年，當(dāng)時(shí)，正是全球電信市場的黃金季節(jié)，國際及國內(nèi)手機(jī)市場需求旺盛，而此時(shí)也正是全球各大手機(jī)制造廠商們奮力一搏的時(shí)候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當(dāng)時(shí)的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴(kuò)大著自己的生產(chǎn)份額。
“市場情況簡直好極了，我們每一款手機(jī)都在市場上暢銷，記得當(dāng)時(shí)最發(fā)愁的是生產(chǎn)供不應(yīng)求，尤其是手機(jī)元器件的供應(yīng)，那些配套供應(yīng)商們總是不能滿足我們的要求。”一位三星的員工這樣形容當(dāng)時(shí)的市場現(xiàn)狀。
一部手機(jī)，用到的零配件有幾千個(gè)，模塊則有數(shù)百個(gè)，對(duì)于三星這樣實(shí)現(xiàn)大規(guī)模批量生產(chǎn)的企業(yè)，一年要生產(chǎn)數(shù)千萬部手機(jī)，所需零配件量之大可以想像。雖然當(dāng)時(shí)的三星已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀的原材料、零部件供應(yīng)商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規(guī)模的供應(yīng)商，時(shí)常不得不從國外直接進(jìn)口相關(guān)零部件。于是，三星產(chǎn)生了成立一個(gè)工業(yè)園，把遍布全球、相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在這個(gè)園區(qū)周邊的想法。
隨后的一年中，三星模式的工業(yè)園分別在世界7個(gè)國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動(dòng)召集供應(yīng)商和自己毗鄰而居，把原來需要空運(yùn)、海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原料和零部件的采購變得簡易，節(jié)省了以前耗費(fèi)很多的高端運(yùn)輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產(chǎn)，提高自己的產(chǎn)能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里并沒有什么意義，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)他們庫存的費(fèi)用將體現(xiàn)在上漲的零部件價(jià)格上，但如果你能把整個(gè)產(chǎn)品鏈上的庫存都減少，那就會(huì)非常有競爭力�！�
二、與最優(yōu)秀的合作
繼“三星模式”工業(yè)園大規(guī)模建立后，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。并于3個(gè)月后正式投入運(yùn)營，成為三星在中國一個(gè)極為重要的物流中心�！啊悄Ｊ健I(yè)園是為整個(gè)工業(yè)園內(nèi)的多家企業(yè)服務(wù)的，而東莞項(xiàng)目則是為三星一家企業(yè)服務(wù)�！比鞘謾C(jī)部一位負(fù)責(zé)人如實(shí)說。
這個(gè)物流中心的運(yùn)營管理，同樣是由為“三星模式”工業(yè)園提供服務(wù)的跨國物流公司rugel來實(shí)施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務(wù)提供商，rugel為三星提供全程服務(wù)，三星從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應(yīng)鏈管理。
據(jù)悉，最初，園區(qū)內(nèi)客戶選擇rugel作為“三星模式”項(xiàng)目的物流服務(wù)提供商是希望與其交流工業(yè)園運(yùn)作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西為大眾(Volkswagen)運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理模式。
“三星模式”園區(qū)的最大特色在于超強(qiáng)的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力。三星在接到訂單后，立即組織生產(chǎn)，24小時(shí)內(nèi)就要由物流中心發(fā)出成品。目前，在“三星模式”工業(yè)園已有超過26家三星配套供應(yīng)廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時(shí)生產(chǎn)、供貨。為配合生產(chǎn)企業(yè)的需要，三星物流中心也實(shí)行7天24小時(shí)運(yùn)作。
rugel使用目前世界最先進(jìn)物流派送模式，由在園區(qū)內(nèi)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的電瓶拖車完成對(duì)所有園區(qū)企業(yè)的送貨和收貨手續(xù)，園區(qū)內(nèi)貨物的流轉(zhuǎn)也將通過可循環(huán)使用的包裝進(jìn)行運(yùn)送，這樣不僅可以減少車輛閑置費(fèi)用、包裝費(fèi)用。為了實(shí)現(xiàn)全園“零”庫存的目標(biāo)，園內(nèi)各相關(guān)企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)絡(luò)聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時(shí)連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準(zhǔn)備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據(jù)悉，在中國東莞三星的這個(gè)項(xiàng)目，供應(yīng)商便可以直接把零配件自己送到生產(chǎn)線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。
三、做到處處監(jiān)控
其實(shí)，“三星模式”工業(yè)園成功運(yùn)作的關(guān)鍵在于有先進(jìn)的信息系統(tǒng)作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業(yè)園的物流監(jiān)管系統(tǒng)，也是中央管理平臺(tái)，是支配園區(qū)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的“神經(jīng)中樞”，對(duì)工業(yè)園中的生產(chǎn)企業(yè)、物流中心等成員，通過先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而大大簡化相關(guān)環(huán)節(jié)的交流程序，同時(shí)也帶給園區(qū)企業(yè)更強(qiáng)的競爭力。
簡單來講，就是通過CSMS，工業(yè)園變成了非保稅區(qū)里的小保稅區(qū)，整個(gè)工業(yè)園變成了一家“超級(jí)保稅工廠”，物流企業(yè)變成了企業(yè)的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當(dāng)?shù)卣�、企業(yè)都從這一先進(jìn)管理模式中獲益匪淺。
一方面，對(duì)當(dāng)?shù)卣块T而言，通過CSMS平臺(tái)，其可以隨時(shí)登陸到這個(gè)系統(tǒng)中，對(duì)工業(yè)園進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督管理。實(shí)現(xiàn)了政府對(duì)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化管理，減少了政府對(duì)企業(yè)行為的介入，提高了政府的辦事效率。對(duì)園區(qū)內(nèi)企業(yè)來說，借助CSMS，進(jìn)出口業(yè)務(wù)從紙面報(bào)關(guān)變?yōu)榫W(wǎng)上報(bào)關(guān)，不需申請(qǐng)進(jìn)出口手冊(cè)，而生產(chǎn)計(jì)劃登記、報(bào)關(guān)、清關(guān)等工作都可以在網(wǎng)上完成，辦事手續(xù)從原來的11個(gè)減少到6個(gè)，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區(qū)內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息共享，整條供應(yīng)鏈的可視性大大增強(qiáng)，總庫存下降，供應(yīng)鏈總體成本降低，競爭力提高。
另外，在信息系統(tǒng)的支持下，把所有的供應(yīng)商經(jīng)過供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)進(jìn)行整合之后，把供應(yīng)商全部都集成在一起，在統(tǒng)一品牌的領(lǐng)導(dǎo)下，采用自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，供應(yīng)商可以直接地了解到他的貨品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫存，可隨時(shí)跟據(jù)生產(chǎn)的情況進(jìn)行補(bǔ)貨，整個(gè)流程變得更加透明。
不過，在談到如何保持最優(yōu)庫存水平時(shí)，三星手機(jī)部那位負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)說：“對(duì)庫存來說，我們的目標(biāo)是越低越好，但是也要保持一個(gè)合理的水平，三星全球的目標(biāo)都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會(huì)和供應(yīng)商共同確定一個(gè)合理的庫存水平，特別是對(duì)一些突發(fā)性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。供應(yīng)商可以通過這個(gè)物流中心看到原材料，配件的庫存。”
據(jù)了解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業(yè)園不足的基礎(chǔ)上又進(jìn)行了一些改進(jìn)，比如除了流程更加順暢了之外，還進(jìn)行成本的進(jìn)一步優(yōu)化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負(fù)22攝氏度之間，一年光電費(fèi)就要一千多萬人民幣，后來設(shè)計(jì)方便把整個(gè)物流中心分為兩個(gè)倉，把那些需要恒溫的電子產(chǎn)品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲(chǔ)存，做到了科學(xué)、合理的成本控制。
四、嘗試直供模式
因?yàn)橛辛讼冗M(jìn)供應(yīng)鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機(jī)市場上逐漸占穩(wěn)腳跟�，F(xiàn)在，除了發(fā)揮其傳統(tǒng)的多層次、多渠道的分銷體系的優(yōu)勢之外，三星更多地采用為零售終端直供產(chǎn)品來獲取利潤率。
與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環(huán)節(jié)更少，但對(duì)于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對(duì)渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對(duì)代理商的依賴。
優(yōu)秀企業(yè)管理案例分析
案例一：豐田汽車精細(xì)流程
從時(shí)間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營成本。
當(dāng)運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝配線上……豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。
精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。
案例二：中國石油電子商務(wù)
石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購管理存在4個(gè)方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應(yīng)商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對(duì)中國石油各地區(qū)公司時(shí)，往往結(jié)成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格；再次，在買方市場中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐��；同時(shí)，石油石化物資采購?fù)鶖?shù)量大，動(dòng)輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本,提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。
建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對(duì)提升整個(gè)中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對(duì)其采購和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運(yùn)行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的；第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計(jì)劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機(jī)。
建設(shè)中國特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實(shí)做到信息資源共享。
案例三：戴爾公司
戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計(jì)資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)稱之為“虛擬整合”的平臺(tái)，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。
事實(shí)上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時(shí)將這些客戶信息傳達(dá)到戴爾原材料供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對(duì)手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1％計(jì)算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。
在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)供應(yīng)鏈和物流帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在http://valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對(duì)戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。
戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9.2億人次瀏覽。
隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進(jìn)程的加快，激烈的國際競爭對(duì)中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標(biāo)志的后工業(yè)化時(shí)代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對(duì)中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價(jià)值，我們?cè)谌∑渚A的同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，尋找提升競爭力的有效途徑。
案例四：德州儀器的供應(yīng)鏈管理
美國德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半導(dǎo)體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術(shù)，以滿足客戶在現(xiàn)實(shí)世界中信號(hào)處理的需要。除了半導(dǎo)體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設(shè)在美國得克薩斯州的達(dá)拉斯，在全球超過25個(gè)國家設(shè)有制造、研發(fā)或銷售機(jī)構(gòu)，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達(dá)98.3億美元。
20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈，各個(gè)企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)遍布世界各地的工廠的采購、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個(gè)架構(gòu)之下，就可以像人體的各個(gè)部分一樣即時(shí)協(xié)調(diào)工作，這是首先要解決的問題。
德州儀器根據(jù)調(diào)查分析，在半導(dǎo)體工業(yè)中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業(yè)回報(bào)的必然趨勢。然而，對(duì)分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時(shí)要面對(duì)許多問題。同時(shí)，半導(dǎo)體行業(yè)的特點(diǎn)是制造流程復(fù)雜，供應(yīng)鏈長，而公司正在從商品驅(qū)動(dòng)性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)向客戶定義型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉(zhuǎn)變，必須對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對(duì)客戶的響應(yīng)時(shí)間，同時(shí)縮短產(chǎn)品到達(dá)客戶的時(shí)間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。
通過仔細(xì)的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因?yàn)閕2所提供的解決方案與德州儀器想要達(dá)到的目標(biāo)基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應(yīng)鏈管理計(jì)劃來優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，這其中包括了：
①采購管理：包括支持多種貨幣、運(yùn)輸成本管理、以及向多個(gè)供應(yīng)商采購的多個(gè)訂單、計(jì)算、進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績分析等功能。
�、谶\(yùn)輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運(yùn)輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。
�、蹅}庫/配送中心管理：包括計(jì)算機(jī)輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗(yàn)、倉庫間商品調(diào)撥/配送等功能。
④庫存控制，支持多種成本計(jì)算方法；質(zhì)量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤自動(dòng)進(jìn)行ABC分類，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。
�、葜苯咏桓叮褐父鶕�(jù)客戶的要求從供應(yīng)商訂貨，并且供應(yīng)商直接將貨交付顧客的過程。一個(gè)直接交付定單可以包括多個(gè)來自不同供應(yīng)商的商品，可以將一個(gè)直接交付定單分成多個(gè)送貨單、多種定單狀態(tài)。
�、扌枨蠓治鲱A(yù)測與自動(dòng)補(bǔ)貨：能夠?yàn)槿必浀纳唐纷詣?dòng)地產(chǎn)生配送調(diào)撥單或采購單，實(shí)現(xiàn)商品的自動(dòng)補(bǔ)貨。
�、哓�(cái)務(wù)系統(tǒng)，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。
�、喙⿷�(yīng)商關(guān)系管理等。
供應(yīng)鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調(diào)工作，即使是分布在不同的地區(qū)，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。
同時(shí)，也縮短了產(chǎn)品規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時(shí)間。現(xiàn)在德州儀器公司利用以天為單位的系統(tǒng)代替了他們之前以周為單位的系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，這使公司能夠基于對(duì)企業(yè)在全球范圍運(yùn)營的認(rèn)識(shí)，為所有下屬公司根據(jù)銷售計(jì)劃制定工廠的開工計(jì)劃。并且對(duì)一些個(gè)性化市場的客戶需求做出最迅速的反應(yīng)。同時(shí)，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期是最大的收獲，找到了點(diǎn)“時(shí)”成金的方法。
采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對(duì)于市場預(yù)測的準(zhǔn)確度，公司的規(guī)劃人員現(xiàn)在可以通過分析數(shù)據(jù)來做出生產(chǎn)計(jì)劃，而不是圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應(yīng)鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個(gè)管理架構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決問題。
采用新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，德州儀器公司進(jìn)一步增強(qiáng)了其產(chǎn)品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權(quán)益�！霸谖铱磥恚覀兡茉趯�(shí)施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)莎麗·坦普爾對(duì)i2方案如此評(píng)價(jià)。據(jù)有關(guān)資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達(dá)17％。2003年公司收益為12億美元，而2002財(cái)年還虧損 3.44億美元。
中小企業(yè)管理案例分析
一、企業(yè)沖突管理的內(nèi)涵與作用
沖突泛指各式各類的爭議、不協(xié)調(diào)、抗?fàn)幍鹊�，究其�?shí)質(zhì)，是人或組織因?yàn)榧鹊美婊驖撛诶娴牟町惗憩F(xiàn)出的一種抗?fàn)幏绞�。沖突存在于人與人的一切關(guān)系之中。在任何社會(huì)、團(tuán)體或家庭中，沖突都是無可避免的，企業(yè)也是如此。
企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作過程中產(chǎn)生沖突的原因是多方面的，認(rèn)知的差異、目標(biāo)的分歧、稀缺資源的爭奪、價(jià)值觀的對(duì)峙、涉及群眾切身利益的實(shí)際問題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發(fā)形形色色的沖突。一般而言，企業(yè)的沖突往往會(huì)產(chǎn)生兩方面的效應(yīng)：積極的一方面，可以使?jié)撛诘拿芄_化，以起到警示作用，并促使企業(yè)去協(xié)調(diào)、去改進(jìn)，也即沖突可以最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力及創(chuàng)造力;消極的一方面，沖突可能會(huì)導(dǎo)致矛盾雙方關(guān)系緊張，互不信任，內(nèi)耗嚴(yán)重，從而造成企業(yè)生產(chǎn)效率的低下，過度的沖突甚至可能會(huì)造成企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)。
沖突是一種矛盾激化的初顯形式，無從回避也不需回避，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理者如何進(jìn)行沖突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業(yè)可以從無到有、從小到大;管理得不好，矛盾強(qiáng)烈激化，企業(yè)可從大到小、從有到無。因此，企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者，應(yīng)以積極的心態(tài)努力學(xué)習(xí)并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突，而企業(yè)也唯有在發(fā)展進(jìn)程中，不斷地去預(yù)見潛在沖突，積極化解沖突，合理保持沖突水平，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。
針對(duì)沖突的產(chǎn)生，企業(yè)管理者可以采用妥協(xié)、回避、競爭、雙贏、折衷等方法予以解決：
妥協(xié)---以不自信但愿意合作的態(tài)度，犧牲自我，滿足他人;
回避---以不自信且不合作的態(tài)度，繞道而行，拖延問題;
競爭---以非常自信但不合作的態(tài)度，只求勝利，不達(dá)目的決不罷休;
雙贏---以自信且合作的態(tài)度，尋找能滿足雙方需求的解決辦法，同時(shí)學(xué)習(xí)對(duì)方的先進(jìn)之處;
折衷---持適度的自信與合作態(tài)度，尋找能令雙方得到部分滿足，相互都能接受的解決方法。
以上幾種策略，各有其長處和
弱點(diǎn)，企業(yè)管理者應(yīng)視不同的場合，以不違背企業(yè)管理目標(biāo)、根本利益及相關(guān)政策制度為原則，對(duì)不同的類型沖突采取最有效的方法去解決。
同時(shí)，企業(yè)也可以依靠制度化的建設(shè)將沖突管理納入制度的規(guī)范，靠法制而非人治以回避和降低沖突。合適的制度是企業(yè)防范和處理沖突最有效的辦法。
企業(yè)管理者必須要對(duì)沖突有正確的認(rèn)識(shí)，正視沖突的存在。一團(tuán)和氣并不代表和諧，反而可能是企業(yè)失去活力的表現(xiàn)。一定水平的有益沖突可以使內(nèi)在矛盾外顯，可以促使決策層對(duì)發(fā)生的問題作深入的思考和改善，可以促使企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革，可以使企業(yè)保持旺盛的生命力。企業(yè)管理者不應(yīng)該懼怕沖突，而要鼓勵(lì)有益的沖突并適時(shí)適度激發(fā)沖突，設(shè)法引導(dǎo)和增強(qiáng)建設(shè)性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業(yè)的和諧與活力。
二、企業(yè)沖突管理實(shí)例分析
順德汽運(yùn)公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業(yè)。根據(jù)區(qū)政府的工作部署，策劃企業(yè)轉(zhuǎn)制，并最終于2005年中旬被一家頗具實(shí)力的大型民營企業(yè)收購。
消息一傳出，就引起員工的強(qiáng)烈反應(yīng)。這個(gè)公司老員工多，工齡最長者達(dá)四十多年。與大多數(shù)國營企業(yè)一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進(jìn)的管理制度、一家?guī)卓诙荚谕黄髽I(yè)工作等問題。因此，絕大部分員工都擔(dān)心企業(yè)轉(zhuǎn)制之日就是自己失業(yè)之時(shí)，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現(xiàn)。
經(jīng)過一段時(shí)間的醞釀與籌劃，公司轉(zhuǎn)制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動(dòng)，認(rèn)為公司決策層與區(qū)政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加�。汗窘�80%的員工聯(lián)名寫信上訪，要求區(qū)政府修改員工安置方案的相關(guān)條款;員工無心工作，勞動(dòng)紀(jì)律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準(zhǔn)點(diǎn)發(fā)車的情況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。
為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動(dòng)召集職工代表大會(huì)討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區(qū)政府有關(guān)部門反映;政府有關(guān)部門也根據(jù)公司的建議對(duì)員工安置方案進(jìn)行了合理修改，并按國家相關(guān)政策的規(guī)定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會(huì)討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認(rèn)可。在公司決策層的努力下，方案得以實(shí)施。員工既得到了買斷工齡的補(bǔ)償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞
動(dòng)合同，各項(xiàng)安排也得以落實(shí)。公司的運(yùn)作秩序迅速恢復(fù)，各項(xiàng)工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環(huán)境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時(shí)加緊跟進(jìn)公交駕駛員的素質(zhì)教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對(duì)他們的人本關(guān)懷，士氣重新振作，服務(wù)質(zhì)量大大改善。旅客滿意度提升。
三、企業(yè)沖突管理的運(yùn)用
從順德汽運(yùn)公司對(duì)改制引發(fā)利益沖突的解決實(shí)例可以看到，企業(yè)沖突管理，要通過對(duì)抗?fàn)幗裹c(diǎn)的檢查去識(shí)別根源，采用相應(yīng)的沖突解決策略予以解決。沖突并不一定會(huì)給企業(yè)帶來不利的影響，管理者應(yīng)鼓勵(lì)有益的沖突。
同時(shí)，也使我們認(rèn)識(shí)到，沖突并不可怕，企業(yè)管理者必須勇于直接面對(duì)沖突。企業(yè)中任何沖突的基本面都是人的問題，企業(yè)的管理者必須堅(jiān)持“以人為本”，了解員工的需求，以 “尊重人”、“關(guān)心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場出發(fā)，對(duì)待每一位員工并盡力滿足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業(yè)上下之間、企業(yè)與員工之間信息接收、反饋及時(shí)，避免由于信息傳達(dá)的不及時(shí)、誤解、失真而產(chǎn)生溝通障礙，引發(fā)不必要的沖突;要靠企業(yè)的制度化建設(shè)來規(guī)范和管理沖突，只有這樣才能確保企業(yè)的沖突管理得以良性的發(fā)展，利用有益沖突提高企業(yè)的活力與效率。
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