企業(yè)管理變革，五拳改造高管
在管理變革中，企業(yè)原有的管理人員既是變革的主體，又是變革的對象，有時還要做變革的裁判。這種多種角色集于一身的現(xiàn)象，常常容易讓他們并不清楚自己在管理變革中的確切位置。
一方面，他們不把自己作為變革的對象，不去面對自己思想上的懶惰、隨心所欲、不負責任的行事習慣。另一方面，有時老板也經(jīng)常征求他們對管理變革的意見。等待和觀望以及評論，成為了他們的主要工作，仿佛他們是老板派來監(jiān)督外部專家工作的人，就是沒有把自己放在執(zhí)行的層面上。這是管理變革的大忌!
如何真正讓這些管理人員們發(fā)生改變呢?
第一，必須把“聚光燈”打過去，必須把專家、老板以及企業(yè)輿論的注意力，引導到管理人員身上去。
筆者在早年管理變革項目中，曾經(jīng)在一兩個月的變革期內(nèi)遭遇過這樣的.責問：你們究竟要把企業(yè)引向何處?管理變革究竟能提升我們多少業(yè)績?這是一家企業(yè)的幾位管理人員通過一張傳真發(fā)過來的聲音。
經(jīng)過了解，這幾位管理人員，都是企業(yè)有一定影響力的人物，并且基本上都是學歷不高，追隨老板多年，從員工干到廠長、經(jīng)理位置上的人，他們本身就不主張變革，因為這會危及到他們自身的利益。有些人甚至公然對手下放言：他講他的，我做我的，大不了走人。了解到這些情況后，筆者有了一個基本的判斷：這些人不是真心站在企業(yè)立場上的。
筆者在接下來的一次管理層會議上，宣讀了這份傳真，然后針對這幾個人提出了幾個問題：
一是你們認為業(yè)績提升多少才算合理?50%怎樣?10%又怎樣?你們認為我們給出的數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎?你們判斷這些數(shù)據(jù)有依據(jù)嗎?既然明知沒有依據(jù)，卻一定要我們給出一個數(shù)據(jù)，這樣的要求目的何在?
二是即便第一個問題反映了你們對企業(yè)的關(guān)心，對企業(yè)變革的關(guān)心，那你們?yōu)槭裁丛谧兏锏膱?zhí)行上，卻遲遲不按要求去做，要求你們做的流程修改和制定的表單為什么一直未做?為什么還私下阻止手下去做，并且說：“他講他的，我做我的”，難道你們不知道，不論是我們講的和你們做的，都是企業(yè)花了錢的嗎?讓企業(yè)花錢卻又不去執(zhí)行，這樣花錢會有效果嗎?你們這叫真心關(guān)心企業(yè)嗎?
所有的管理人員聽完上述一番話之后，都默不作聲了。此時老板站了出來，對著管理人員說：從今天開始，都不許談變革的大是大非問題，這不是你們想的事。你們的工作就是把專家們的意見真正落實好，問題和意見可以提，但要針對具體的變革措施來提，要建設(shè)性地提。
第二，首先必須讓管理人員檢討自己的工作，其次才能給他們輸入各種知識。
要讓企業(yè)管理人員成為變革的主體，就必須讓他們首先注意自己，注意自己的工作。所以筆者在企業(yè)的管理變革中，經(jīng)常要求管理人員做的第一個作業(yè)就是：自我檢查。對于自己在工作中的不良習慣進行一個自查，并且分析原因，提出整改措施。
其實，這里并沒有應用什么高深的管理方法。方法很簡單，就是注意自己。
第三，“震撼”他們，是改變他們的前提。
對于那些頑固派當然只能采取“點破”和“強力”的方法來逼著他們往前走，而對于其他大多數(shù)的管理人員來說，則是因為他們尚未真正意識到改革的必要，不覺得自己的工作有多大的問題，只覺得這樣下去還可以，所以對管理變革不理解、不配合。
筆者為了改變一家企業(yè)的管理人員現(xiàn)場管理的諸多不良習慣，比如亂擺亂放，垃圾亂丟，車間到處堆放物料，曾跟他們講了許多道理，收效甚微。
針對該企業(yè)的管理人員的心態(tài)，筆者帶領(lǐng)他們參觀了一些著名的家電企業(yè)，車間現(xiàn)場讓他們震撼了：他們見到原來一個車間、一個工人干活的地方也可以這么干干凈凈!比他們的辦公室、寫字間都干凈!
回去后的事就好辦多了，腦袋中的“常識”一打破，整改馬上轟轟烈烈地做了起來。
第四，用管理變革的思想占領(lǐng)企業(yè)的輿論陣地。
管理變革的核心是企業(yè)文化的改造。在變革中，新舊觀念的碰撞、新舊習慣的沖突在所難免。因此，要充分利用企業(yè)報、宣傳欄等形式，廣泛宣導變革，表揚先進，樹立正氣。
第五，必須通過量化的獎罰手段強化管理變革的效果。
改變?nèi)说牧晳T，既要靠道理，更要靠“震撼”，還要靠輿論的氛圍。然而，這些都是“軟件”，因為他們是從理性的、文化的角度去沖擊人們的舊習慣，引導人們的新習慣。要讓習慣真正地固化下來，最終要靠長期的強化才能做到，最有效的手段就是獎與罰。這種獎罰應該也是量化的，做對了有獎，鼓勵人們繼續(xù)按照對的去做;做錯了受罰，提醒人們下次不再犯，下次應該按正確的做。
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