- 相關(guān)推薦
如何建設(shè)合適的企業(yè)管理模式
企業(yè)管理模式及其構(gòu)成
管理模式是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織其資源、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的基本框架和方式。與商業(yè)模式(也稱經(jīng)營(yíng)模式)、營(yíng)銷模式相比，管理模式處于中間地位，相當(dāng)于投入產(chǎn)出之間的黑箱子，偏重內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、職能管理方面的框架設(shè)計(jì)。商業(yè)模式是企業(yè)整體的贏利模式，管理模式是對(duì)商業(yè)模式的支撐和保障，營(yíng)銷模式則是商業(yè)模式的具體實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)再好的商業(yè)模式，也需要管理模式來(lái)組織資源并進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，并依賴營(yíng)銷模式來(lái)與外界進(jìn)行交換獲取價(jià)值。因此，管理模式是聯(lián)系經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷模式的紐帶，是保障商業(yè)模式落地，實(shí)現(xiàn)所有模式運(yùn)營(yíng)效益的根本手段與核心驅(qū)動(dòng)力。
管理模式由管理理念、組織形式、管理方法三個(gè)要素構(gòu)成。管理理念是管理模式的精髓及核心指導(dǎo)思想，任何管理模式都體現(xiàn)了一定的管理思想，是對(duì)管理本質(zhì)的一系列認(rèn)識(shí)。香港、法國(guó)的薪酬、晉升模式，反映了發(fā)達(dá)社會(huì)對(duì)科學(xué)、穩(wěn)定管理的追求，我國(guó)的很多企業(yè)像TCL一樣重視對(duì)基層業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)激勵(lì)，反映了發(fā)展中經(jīng)濟(jì)對(duì)效率、增長(zhǎng)的重視。
組織形式是該管理模式的基本組織特征。根據(jù)不同的理念指導(dǎo)，企業(yè)采取不同的組織形式。例如，偏好穩(wěn)定等級(jí)制度的企業(yè)，會(huì)采用固定工資占較大比重的薪酬模式;而業(yè)績(jī)導(dǎo)向的組織，薪酬中浮動(dòng)的部分會(huì)占更大的比重，而且會(huì)賦予一線管理者更多的權(quán)限對(duì)員工的收入根據(jù)其績(jī)效進(jìn)行調(diào)節(jié)。
管理方法是該模式具體運(yùn)行的方式、策略，是一系列方法、手段的組合。反映了企業(yè)如何對(duì)業(yè)務(wù)、職能的運(yùn)行進(jìn)行控制。管理方法具有很強(qiáng)的可借鑒性，并且可以用窮舉的方法列舉，充分反映了管理者的實(shí)踐智慧。同樣的管理方法，也有可能適用于不同的組織形式。
管理理念指導(dǎo)組織形式，組織形式概括并反映出某種管理理念，管理方法則是理念和組織下的一系列手段的集合，這三者共同組成了豐富多彩的管理模式。
管理模式面面觀
我們?yōu)槭裁匆釤捄完P(guān)注管理模式?這是管理趨同論導(dǎo)致的結(jié)果。趨同理論認(rèn)為，由于許多公司采用共同的技術(shù)、結(jié)構(gòu)和方向，學(xué)習(xí)和應(yīng)用“最優(yōu)路徑”，各個(gè)領(lǐng)域的最優(yōu)管理實(shí)踐得以普遍推廣。人們?cè)噲D提煉最佳管理實(shí)踐(BMP，Best Management Practices)，將其模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，探索其可復(fù)制性，在其他企業(yè)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和應(yīng)用，那些能夠在其他企業(yè)證明有效的模式被認(rèn)為是成功的。從這個(gè)角度講，優(yōu)秀的管理模式是個(gè)性(幫助某個(gè)企業(yè)獲得成功)和共性(在其他企業(yè)同樣獲得成功)的統(tǒng)一。那些不具備復(fù)制性、模仿性、推廣性的模式，往往得不到企業(yè)家和管理學(xué)家的關(guān)注。
從宏觀上進(jìn)行探索，試圖尋找突破性的、統(tǒng)一性的模式，一直是中國(guó)管理學(xué)者的興趣所在。上世紀(jì)80年代初，跨國(guó)企業(yè)實(shí)行適合中國(guó)國(guó)情的管理模式，由一批職業(yè)經(jīng)理在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行示范性管理，結(jié)合中國(guó)國(guó)情總結(jié)出A管理模式，對(duì)我國(guó)改革開(kāi)放初期企業(yè)的規(guī)范管理起到了一定作用。最近又有一種C管理模式，從宇宙、人體角度出發(fā)對(duì)管理進(jìn)行了哲學(xué)思考，但這種大而化之的管理模式具有多大的實(shí)踐性仍有待檢驗(yàn)。
管理模式可以在地域上進(jìn)行劃分，如中、西方管理模式，近年來(lái)人們對(duì)中國(guó)式管理的探求即是如此。這種以中國(guó)管理哲學(xué)來(lái)運(yùn)用西方現(xiàn)代管理科學(xué)的理論同樣沒(méi)有得到實(shí)踐的支持，在組織形式、管理方法上缺乏有效的支撐。又如美國(guó)管理模式(也被稱為A模式)、日本管理模式(也被稱為J模式)，管理學(xué)家威廉·大內(nèi)綜合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范圍，某些區(qū)域的企業(yè)管理也呈現(xiàn)出某種共性，如以地域文化、商業(yè)傳統(tǒng)、家族企業(yè)為典型特征的溫州企業(yè)管理模式，又如貼有世界工廠標(biāo)簽、標(biāo)準(zhǔn)化低成本生產(chǎn)、大量外部要素投入的東莞模式。
按照企業(yè)本身管理特色劃分也是很通行的，如福特管理模式(最早的流水線生產(chǎn))、通用管理模式(事業(yè)部制)、豐田管理模式(精益生產(chǎn))、寶潔管理模式(人性化管理與品牌管理)，國(guó)內(nèi)有海爾管理模式、聯(lián)想管理模式等。某些經(jīng)營(yíng)出色的企業(yè)，往往也會(huì)自稱管理模式。企業(yè)模式的通行，表明管理理論與實(shí)踐的緊密結(jié)合。
管理模式更普遍的是在職能領(lǐng)域進(jìn)行劃分：集團(tuán)管理的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控三種管控模式;組織結(jié)構(gòu)的直線職能制、矩陣式、事業(yè)部制;人力資源組織的人事管理模式、倒三角人資模型(解決方案與執(zhí)行、規(guī)劃與戰(zhàn)略、行政人事事務(wù))、能力素質(zhì)模型;質(zhì)量管理領(lǐng)域的全面質(zhì)量管理(TQM)、零缺陷管理(ZDP)、持續(xù)質(zhì)量改進(jìn);在生產(chǎn)領(lǐng)域有即時(shí)生產(chǎn)(JIT)、精益生產(chǎn)(LeanProduction)、柔性制造、供應(yīng)鏈管理(SCM)、虛擬制造;在研發(fā)領(lǐng)域有集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系(IPD);從價(jià)值鏈角度劃分又有ERP、流程重組與流程穿越、橄欖型-啞鈴型等組織模式;從文化管理角度，又可分為軍營(yíng)式、親情型、寬松型、制度化等模式。此外，對(duì)于行政人資、生產(chǎn)、研發(fā)，可以采用外包、眾包等多種模式。
根據(jù)西方管理進(jìn)化論的歷史，羅伯特·奎因教授在競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值模型理論中概括了合理目標(biāo)模式與內(nèi)部程序模式(1900—1925年)、人際關(guān)系模式(1926—1950年)、開(kāi)放系統(tǒng)模式(1951—1975年)，以及1976年之后的綜合模式，對(duì)應(yīng)著我們熟知的目標(biāo)績(jī)效型、層級(jí)規(guī)范型、團(tuán)隊(duì)支持型、靈活創(chuàng)新型管理模式。這四種模式的選擇也與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類型有高度的相關(guān)性，例如，高科技公司通常采用靈活創(chuàng)新型管理模式，高速成長(zhǎng)的銀行多采取目標(biāo)績(jī)效型管理模式，官僚機(jī)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)公司則流行層級(jí)規(guī)范型管理模式，服務(wù)型企業(yè)多適用團(tuán)隊(duì)支持型的管理模式。
上述這些管理模式，更像一種工具箱，可供企業(yè)自主進(jìn)行選擇和組合�？梢哉f(shuō)，每一次管理模式的創(chuàng)新，都可能帶來(lái)管理上的革命性變化。
案例：某咨詢公司管理模式的探索
詹姆斯·柯林斯說(shuō)：“未來(lái)的一批長(zhǎng)久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師建立，而是由社會(huì)的設(shè)計(jì)師建立。這些設(shè)計(jì)師將企業(yè)以及企業(yè)的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們?cè)O(shè)計(jì)了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方法。”所謂管理模式的設(shè)計(jì)，即這樣一個(gè)創(chuàng)造上層結(jié)構(gòu)的過(guò)程。假如你受托思考和設(shè)計(jì)一個(gè)志存高遠(yuǎn)的咨詢企業(yè)的組織目標(biāo)和體制，你將如何完成其上層建筑——管理模式的設(shè)計(jì)?
外企咨詢公司，以嚴(yán)密的組織架構(gòu)、嚴(yán)格的知識(shí)管理、穩(wěn)定高薪為三大特色，其管理理念根植于西方科學(xué)管理，與科技類企業(yè)的模式?jīng)]有本質(zhì)差異。有些中國(guó)本土咨詢公司效仿這種模式進(jìn)行管理設(shè)計(jì)，但在穩(wěn)定高薪方面僅可以保證薪資的穩(wěn)定但無(wú)法保證高薪。于是，很多具有創(chuàng)業(yè)精神、追求自我實(shí)現(xiàn)、追求個(gè)人財(cái)富的員工在這種體系下獲得經(jīng)驗(yàn)后，由于成長(zhǎng)空間有限，會(huì)離開(kāi)追求個(gè)人發(fā)展。
更多的咨詢企業(yè)，采取了典型的中國(guó)式自由職業(yè)者聯(lián)合體的松散組織模式，內(nèi)部由各種能人帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)組成，甚至公司員工在外面做了什么，企業(yè)都不知道。團(tuán)隊(duì)相互之間具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)同一公司的兩部分人爭(zhēng)同一客戶，知識(shí)分子的相互配合成為組織建設(shè)難題。由于缺乏組織建設(shè)和嚴(yán)格控制，難以保證可控的服務(wù)質(zhì)量。
某咨詢公司在經(jīng)歷了東方管理模式的失敗后，沿著文化與機(jī)制兩個(gè)方向進(jìn)行探索，初步建立了介于東西方模式之間的一種綜合模式。其主導(dǎo)的管理理念是，依靠機(jī)制解決員工的激勵(lì)，依靠文化形成員工的認(rèn)同和互助，依靠制度進(jìn)行統(tǒng)一的控制和知識(shí)管理。
在組織形式上，該咨詢公司首先明確了收入分配向執(zhí)行服務(wù)項(xiàng)目的事業(yè)部?jī)A斜，事業(yè)部也按照這種原則向一線服務(wù)員工分配，激發(fā)了員工有足夠的動(dòng)力去保證服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)，公司建立了不同事業(yè)部之間的橫向協(xié)同機(jī)制，解決了數(shù)十個(gè)不同專業(yè)領(lǐng)域之間的利益分配問(wèn)題，消除了內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)了信息共享的極大熱情，并自然形成了針對(duì)客戶的系統(tǒng)解決方案。良好的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)激發(fā)了事業(yè)部的積極性，在近幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)逆勢(shì)增長(zhǎng)。企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)管理者放棄了自己的短期利益訴求，自然而然地凝聚了越來(lái)越多有創(chuàng)業(yè)激情的優(yōu)秀人才。
在文化上，關(guān)注員工人格修煉和技能成長(zhǎng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)精神境界、思想追求，勾勒了每個(gè)員工的成長(zhǎng)路線(有目標(biāo)、沉住氣、踏實(shí)干)，以強(qiáng)化同事情誼、建設(shè)熟人組織作為同事融洽相處之道，形成了員工主動(dòng)為公司著想、相互幫助的局面。
持續(xù)強(qiáng)化公共職能，打造支持與管理平臺(tái)。集團(tuán)總部承擔(dān)運(yùn)營(yíng)管理職能，包括高管班子，業(yè)務(wù)、品牌、人資、財(cái)務(wù)、知識(shí)等職能部門(mén)，以及按照服務(wù)領(lǐng)域劃分的專業(yè)委員會(huì)。配合嚴(yán)格的制度，通過(guò)這一管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)團(tuán)隊(duì)、員工的統(tǒng)一嚴(yán)格管理，從源頭上化解了可能出現(xiàn)的“諸侯割據(jù)”現(xiàn)象。寬嚴(yán)相濟(jì)的管理制度、融洽相處的企業(yè)文化，吸引了優(yōu)秀人才不斷涌入。
建立適合企業(yè)的管理模式
掌握模式就能復(fù)制成功。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，建立適合自己并能夠在一定條件下自我復(fù)制的管理模式非常重要。優(yōu)秀模式的復(fù)制，超越了既有的人際關(guān)系模式，而能夠在不同的人群中，依靠模式自身的理念、機(jī)制和方法的作用，自我運(yùn)行，產(chǎn)生高效能。
企業(yè)管理模式的選擇和設(shè)計(jì)要根據(jù)自身的理想、戰(zhàn)略、環(huán)境等一系列條件，進(jìn)行合理的規(guī)劃，首先要確立管理理念，從此出發(fā)設(shè)計(jì)形式，構(gòu)建方法集。
理想決定的管理模式。企業(yè)家和員工的理想決定了其管理模式的選擇。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應(yīng)，憑借其對(duì)中國(guó)電子商務(wù)的洞見(jiàn)贏得了軟銀孫正義源源不斷的支持，并以理想主義和企業(yè)文化吸引、留住和激勵(lì)員工。有評(píng)論指出，阿里巴巴人長(zhǎng)期處于同樣的氛圍，對(duì)內(nèi)高度統(tǒng)一，大家都用同樣邏輯對(duì)待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰。這實(shí)際上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的極大節(jié)省。正如馬云所言：“我們是理想主義色彩非常濃的一家企業(yè)……我們這一代人做企業(yè)是去解決社會(huì)的問(wèn)題……我們想創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)文明，不再以自我為中心、以賺錢(qián)為目的……我們倡導(dǎo)的是認(rèn)真生活、快樂(lè)工作。”
戰(zhàn)略決定的管理模式。更多的管理模式源自企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如華為為了取得研發(fā)領(lǐng)域的制空權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)上的排他性，曾經(jīng)高薪囤積大量通訊人才。3M公司全稱明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，本來(lái)是經(jīng)營(yíng)礦產(chǎn)的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)其礦業(yè)價(jià)值不大，從此拋棄原有的產(chǎn)業(yè)定位，成為一家在多領(lǐng)域創(chuàng)新的公司。其著名的“15%規(guī)則”允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15%的時(shí)間來(lái)干自己感興趣的私活，哪怕跟公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。新的創(chuàng)意和技術(shù)誕生后，采取“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”，從一個(gè)核心技術(shù)出發(fā)，為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開(kāi)創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。
競(jìng)爭(zhēng)決定的管理模式。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往使那些行動(dòng)緩慢的公司面臨壓力，因此它們必須改革管理模式以靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境。杰克·韋爾奇在GE確立“數(shù)一數(shù)二原則”對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境作出的反應(yīng)。即將進(jìn)入21世紀(jì)的時(shí)候，費(fèi)奧莉娜在惠普進(jìn)行了類似的改革。1999年，惠普企業(yè)有83個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)，各自專門(mén)經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品，例如掃描儀、打印機(jī)、服務(wù)器等，60年來(lái)一貫如此。用戶采購(gòu)一個(gè)系統(tǒng)就必須和不同的部門(mén)打交道，流程煩瑣，并且不同企業(yè)、部門(mén)之間還會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)。新管理模式的主導(dǎo)思想是使惠普成為一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的綜合性系統(tǒng)服務(wù)企業(yè)。為此，費(fèi)奧莉娜把現(xiàn)有的成員企業(yè)合并為四個(gè)新部門(mén)：兩個(gè)前端部門(mén)，分別負(fù)責(zé)企業(yè)和個(gè)人的營(yíng)銷活動(dòng);兩個(gè)后端部門(mén)，分別負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)和其他設(shè)備的研發(fā)和生產(chǎn)，由此建立了“后端研發(fā)制造—前端營(yíng)銷—用戶”這一較為簡(jiǎn)單的價(jià)值鏈。而在IBM、GE等企業(yè)紛紛向系統(tǒng)集成、服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，惠普的變革是競(jìng)爭(zhēng)使然。
條件決定的管理模式。企業(yè)自身的素質(zhì)，決定了管理模式的適用性，因此要從自身?xiàng)l件出發(fā)，選擇合適的模式。我國(guó)汽車(chē)行業(yè)起步晚，尤其行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)盛行不合資沒(méi)有出路的觀點(diǎn)。在這種背景下，作為后來(lái)者且力量薄弱的民營(yíng)企業(yè)如何走自主研發(fā)之路?1998年，第一輛吉利豪情下線，幾乎是完全模仿夏利造出來(lái)的。接著，吉利從發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱兩個(gè)關(guān)鍵零部件出發(fā)進(jìn)行自主研發(fā)，降低了整車(chē)成本，同時(shí)與全球?qū)I(yè)的技術(shù)公司進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)開(kāi)發(fā)，積極引進(jìn)行業(yè)專家，走出了一條技術(shù)模仿、技術(shù)外包、技術(shù)引進(jìn)、聯(lián)合創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的研發(fā)之路。奇瑞也走過(guò)類似的發(fā)展道路。
性質(zhì)決定的管理模式。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)性質(zhì)，也決定了不同的管理模式。例如很多科技、知識(shí)、咨詢類企業(yè)，廣泛采取了維基百科式的開(kāi)放、共享、動(dòng)態(tài)的知識(shí)管理模式，即多人協(xié)同知識(shí)生產(chǎn)和分類維護(hù)管理。目前很多電信企業(yè)、IT企業(yè)則依托互聯(lián)網(wǎng)等信息手段，建立了用戶廣泛交流、應(yīng)用技能共享、自發(fā)售后服務(wù)的眾包模式，即用戶在使用過(guò)程中遇到問(wèn)題，不再是求助于專業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員，而是在用戶群之間得到快速、低成本的響應(yīng)。
發(fā)展階段適用的管理模式。不同的模式與不同的發(fā)展階段相適應(yīng)，管理模式要隨著企業(yè)的發(fā)展而變革，企業(yè)要不斷對(duì)自身進(jìn)行評(píng)估，自主推進(jìn)管理模式的演進(jìn)和完善。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)很多模式(如承包制、滿負(fù)荷工作法、成本否決制)之所以沒(méi)能夠延續(xù)下去，就是由于它們是特定環(huán)境的產(chǎn)物，不具備管理的一般性。
【如何建設(shè)合適的企業(yè)管理模式】相關(guān)文章：
企業(yè)如何優(yōu)化ERP物流信息管理模式02-17
企業(yè)管理模式細(xì)則12-30
如何建設(shè)公司企業(yè)文化07-22
HR如何做好企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)11-08
如何選擇合適的求職簡(jiǎn)歷模板？07-29
平臺(tái)商業(yè)模式的公司管理模式如何構(gòu)建04-26
HR智慧管理故事：如何挑選合適的人才03-04
企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)心得05-10