企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組調(diào)研報(bào)告三篇
篇一：業(yè)務(wù)流程重組是我國企業(yè)發(fā)展的必由之路
摘要:業(yè)務(wù)流程重組(BPR),是20世紀(jì)90年代以來發(fā)生在企業(yè)管理領(lǐng)域里的一場革命。這場管理革命,不僅是很快風(fēng)靡了全球,而且對企業(yè)的經(jīng)營管理方式、管理者的思維理念等均產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊和深遠(yuǎn)影響。已成為當(dāng)代眾多企業(yè)的共同選擇。
關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)管理模式企業(yè)變革
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)作為一種有意識或無意識的企業(yè)管理活動,應(yīng)該說自以勞動分工為基礎(chǔ)的工業(yè)革命發(fā)生后就已存在,但作為系統(tǒng)指導(dǎo)企業(yè)管理變革行為的理論與方法,則形成于20世紀(jì)90年代初。
業(yè)務(wù)流程重組提出的時(shí)代背景
20世紀(jì)初,泰勒將亞當(dāng)·斯密的理論運(yùn)用到對工人的管理上,通過對人機(jī)問題研究,第一次把時(shí)間效率、作業(yè)方法與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等管理思想應(yīng)用于企業(yè)管理,確定了科學(xué)化管理制度——泰勒制,由此代替了過去的經(jīng)驗(yàn)式管理,使工業(yè)勞動生產(chǎn)效率大幅度提高,并形成了高工資與低生產(chǎn)成本并存的局面。
1908年,享利·福特將勞動分工原理應(yīng)用于生產(chǎn)作業(yè)中,設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線,實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模生產(chǎn),提高了企業(yè)效率。流水線雖然使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué),但勞動人員的組織協(xié)調(diào)和生產(chǎn)過程的組合管理卻因此變得異常復(fù)雜。原有的管理方式顯然跟不上高效率的工廠運(yùn)行。幾乎與福特同一時(shí)期的通用汽車公司總裁阿爾弗雷德·斯隆,為了解決生產(chǎn)過程中的組織管理問題,將勞動分工原理應(yīng)用到企業(yè)管理中,把管理人員依照專業(yè)分工組合到相應(yīng)的職能部門,如采購、生產(chǎn)、計(jì)劃、銷售、財(cái)務(wù)、人事等職能管理部門,企業(yè)逐步形成了一種按職能部門劃分的、標(biāo)準(zhǔn)化的、金字塔式的集權(quán)控制模式,即“科層制”管理模式。
依據(jù)“勞動分工”與“管理職能分工”原理建立的這種“科層制”管理模式,適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生產(chǎn)規(guī)模的急劇擴(kuò)大、有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率,在這種大規(guī)模生產(chǎn)管理方式的推動下,很快將工業(yè)社會從“短缺經(jīng)濟(jì)”推向了“過剩經(jīng)濟(jì)”,成功地建立起以物質(zhì)財(cái)富極大豐富為特征的現(xiàn)代工業(yè)文明社會。
伴隨著“過剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的到來,尤其是近二十年來,現(xiàn)代科技的快速發(fā)展與信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,人類社會又從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁入到信息時(shí)代。在這一新的時(shí)代背景下,企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化,無論是顧客需求、產(chǎn)品生命周期,還是市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律等等,幾乎沒有一樣可以預(yù)料或保持不變。尤其是客戶、競爭和變化(簡稱為“3C”)這三股力量,日前成為決定或影響企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵因素。[6]
總之,信息時(shí)代是一個(gè)以“客戶”、市場為導(dǎo)向、以“變化”和“競爭”為特征、以
篇二：公司業(yè)務(wù)流程重組
公司業(yè)務(wù)流程重組工作組，希望通過更好支持銷售工作，增加銷售額。于是設(shè)計(jì)了一次全面綜合調(diào)查，要求公司后勤服務(wù)的內(nèi)部顧客，主要是銷售人員對一系列現(xiàn)有服務(wù)的特性及水準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。
·先由最佳業(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對銷售影響最大。
·然后對提供上述服務(wù)的流程進(jìn)行評價(jià)，確定現(xiàn)有或可能達(dá)到的服務(wù)水準(zhǔn)，以便使綜合調(diào)查中要檢查的服務(wù)水準(zhǔn)切實(shí)可行。
·接著把綜合調(diào)查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務(wù)員。
這項(xiàng)全面綜合調(diào)查的結(jié)果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項(xiàng)后勤服務(wù)特性的“效用”。圖中曲線表示業(yè)務(wù)員用“效用度”對某項(xiàng)變革帶來的好處所做的評價(jià)。這種效用度可以測出對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比，會給顧客增加多少滿意度。這一綜合分析，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價(jià)值。
然后，公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果，開始對支持銷售的后勤部門進(jìn)行流程重組。他們用服務(wù)水準(zhǔn)的變化帶來的滿意度變化（以效用度來表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來決定各種可能變革的優(yōu)先順序。
例如，調(diào)查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛(wèi)服務(wù)部門迅速通報(bào)顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對顧客的保險(xiǎn)估價(jià)查詢迅速反應(yīng)更重要。于是，他們指定一個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)管理小組負(fù)責(zé)在當(dāng)天之內(nèi)通知業(yè)務(wù)員，應(yīng)如何與某位顧客打交道。
這種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現(xiàn)新銷售機(jī)會的可能性。銷售顧問可在當(dāng)天接到顧客電話查詢保險(xiǎn)費(fèi)率的通知，而不會拖到十天之后。這樣，從發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個(gè)時(shí)間周期就縮短了，從而增大了成交機(jī)會。
案例三：消除無法入帳的財(cái)務(wù)費(fèi)用
建立顧客導(dǎo)向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)，以及這種服務(wù)的合理成本是多少。
一個(gè)大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門學(xué)會以顧客為導(dǎo)向。這些部門包括財(cái)務(wù)、人力資源和管理信息系統(tǒng)。問題是，這些后勤服務(wù)部門，特別是在沒有別的該類服務(wù)存在的情況下，應(yīng)該如何來評估內(nèi)部顧客的需要，如何保持服務(wù)水準(zhǔn)與成本之間的必要平衡。
該零售公司的行政總監(jiān)知道，應(yīng)該有更為客觀的方法來設(shè)計(jì)規(guī)劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門的成員組成工作小組，確定各部門主要的工作內(nèi)容及各自具體的內(nèi)部顧客。例如人力資源是個(gè)關(guān)鍵部門，主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)員工和薪金福利管理，它的內(nèi)部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門和其它后勤部門。
人力資源部門的主要問題是，它不能確定自己哪部分工作對內(nèi)部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內(nèi)部顧客對人力資源部門的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們?nèi)绾卧u價(jià)這些服務(wù)。
分析表明了資源配置何處過多，何處不足。例如內(nèi)部顧客認(rèn)為招聘非管理人員和薪金福利管理比準(zhǔn)備培訓(xùn)錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡非增值部門的建議之后，公司即決定對整個(gè)人力資源部門進(jìn)行重組。
接著，公司又進(jìn)一步把調(diào)查信息結(jié)合到預(yù)算的制定過程，因?yàn)檫@項(xiàng)分析提供了一種客觀機(jī)制，可據(jù)以確定公司的內(nèi)部市場需要什么服務(wù)，愿意支付多少來得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過程對工作績效進(jìn)行管理，將“內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)”的要領(lǐng)加以量化。
有些服務(wù)項(xiàng)目不必用正規(guī)的綜合分析即可評估。例如，要了解上一年度營銷部制訂的圣誕節(jié)商品目錄是否確有價(jià)值，就有必要征詢生產(chǎn)經(jīng)營部門人員的意見。每位分店經(jīng)理都說這是營銷部所做的一件前所未有的大好事，促進(jìn)了營業(yè)額的大幅提高。
聽起來答案似乎很明白。這時(shí)，卻出現(xiàn)了一個(gè)關(guān)鍵問題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢？”定價(jià)兩萬美元，所有分店經(jīng)理一致認(rèn)為值得；兩萬五，只有大約 50%的人仍然想要；如果支出為三萬美元，就沒有一位分店經(jīng)理認(rèn)為這份目錄帶來的銷售額增加可以抵銷其費(fèi)用。而實(shí)際上，這份圣誕節(jié)商品目錄的價(jià)錢分?jǐn)傁聛�，每個(gè)分店要三萬五千美元以上，所以這項(xiàng)工作就中斷了。這又一次證明：內(nèi)部顧客，即各分店經(jīng)理認(rèn)為一種產(chǎn)品的多項(xiàng)特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費(fèi)的代價(jià)。
以顧客為中心
企業(yè)要真正做到以顧客為導(dǎo)向，需要對外部顧客及其實(shí)際需求有專門的了解。然而，內(nèi)部支持部門相互之間如何協(xié)調(diào)配合以幫助公司滿足顧客，也應(yīng)該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)工具可以極大地幫助你提高管理能力，因?yàn)樗罁?jù)的是對公司內(nèi)外高層的精確認(rèn)識。
第一步是了解情況：
所有顧客，包括內(nèi)部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內(nèi)部市場如何才能更有效地發(fā)揮作用。
要獲得最終經(jīng)營效果，該如何配置資源。
第二步是利用以上信息重新設(shè)計(jì)公司組織、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，從而更好地服務(wù)顧客。
erp（企業(yè)資源計(jì)劃）是在mrpⅱ的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（supply chain）的管理思想。erp作為一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，除包括傳統(tǒng)mrpⅱ系統(tǒng)的范圍（制造、供銷和財(cái)務(wù)）外，還集成了企業(yè)其他的管理功能，如質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、市場信息管理、國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通訊、金融投資管理、法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)管理以及過程控制接口、數(shù)據(jù)采集接口等等，是一個(gè)覆蓋整個(gè)企業(yè)的全面的管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的mrⅱ，對軟件以企業(yè)內(nèi)部管理為主，有很大的局限性。而erp著眼于供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的管理信息，為了提高運(yùn)營效率，處于供應(yīng)鏈上的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)--供應(yīng)商、協(xié)作單位、分銷商都必須同步滿足市場的需求，連同客戶一起，在erp系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)信息集成。erp的實(shí)施主要指erp軟件產(chǎn)品在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用。以erp管理思想為靈魂的erp軟件產(chǎn)品是erp定義的第三個(gè)層面，是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)／服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代
語言（4gl）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息技術(shù)的集成管理軟件。
據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)實(shí)施erp的結(jié)果并不理想，綜觀各大報(bào)刊雜志的解釋多為：企業(yè)對實(shí)施eri的認(rèn)識相對不足；企業(yè)的信息化程度存在巨大差異；企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)還相對薄弱；軟件開發(fā)和咨詢服務(wù)不能適應(yīng)企業(yè)的要求；專業(yè)人才隊(duì)伍缺乏等等。筆者認(rèn)為，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)實(shí)施erp結(jié)果不理想的一個(gè)很重要原因
是企業(yè)在實(shí)施erp的同時(shí)，沒有進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組（bpr）。本文將通過筆者對"福特汽車發(fā)動公司"業(yè)務(wù)流程重組案例的理解，來解釋為什么實(shí)施erp必須同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。以此提請企業(yè)的高層管理者重視這一問題，切不可把erp和bpr看作是毫不相關(guān)的兩回事。
一、實(shí)施erp必須同時(shí)進(jìn)行bpr（業(yè)務(wù)流程重組）
erp作為整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)�？梢詾槠髽I(yè)采集許多相關(guān)的信息。erp軟件的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流設(shè)計(jì)的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計(jì)與傳遞等管理統(tǒng)計(jì)工作。舊的業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計(jì)的，長久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)候從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。而erp系統(tǒng)可一次性同時(shí)采集到生產(chǎn)完成信息、質(zhì)量信息、設(shè)備信息等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題。如倉庫的月盤點(diǎn)管理erp系統(tǒng)由循環(huán)盤點(diǎn)取代，要求貨物現(xiàn)存量"日清日結(jié)"，而舊的管理模式是采用月盤點(diǎn)、月報(bào)表、月結(jié)算的形式，采用舊的管理模式無法控制每日刷新的物流和資金流，erp則可變"結(jié)果管理"為"過程管理"。erp系統(tǒng)實(shí)時(shí)動態(tài)物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現(xiàn)。erp僅僅被用于處理一些簡單的車間報(bào)表，這些報(bào)表信息仍舊由班組一級級向上傳遞，沒有能起到erp對過程及時(shí)控制的作用。
企業(yè)是否實(shí)施erp系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)嵤�，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展及經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)需求。而要成功地實(shí)施erp，必須同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組。下面以"福特汽車發(fā)動公司"包括采購、訂貨、驗(yàn)貨、應(yīng)付在內(nèi)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程重組過程為例來說明bpr對erp實(shí)施的重要性。
舊的業(yè)務(wù)流程：
1、采購員向供應(yīng)南下達(dá)訂單之后，隨即傳一份訂單副本給"應(yīng)付"部門；
2、供應(yīng)商送來的貨物抵達(dá)指定的庫房時(shí)，驗(yàn)貨員對貨物進(jìn)行清點(diǎn)、記錄，然后將點(diǎn)貨清單轉(zhuǎn)給"應(yīng)付"部門；
3、供應(yīng)商在送出貨物的同時(shí)將貨款發(fā)票送給"應(yīng)付"部門；
4、對每一批貨物的三套單據(jù)--訂單、點(diǎn)貨清單和發(fā)票--核對無誤后，"應(yīng)付"部門發(fā)出貸款支票。
新的業(yè)務(wù)流程：
1、采購員通過共享的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)生成采購訂單；
2、供應(yīng)商將貨物送到庫房；
3、驗(yàn)貨員根據(jù)共享系統(tǒng)中的訂單驗(yàn)收貨物；
4、驗(yàn)貨員將處理結(jié)果返回共事系統(tǒng)；
5、系統(tǒng)自動生成憑證，并開具支票給供應(yīng)商。
對照新舊業(yè)務(wù)流程可以發(fā)現(xiàn)，舊的業(yè)務(wù)流程完全是按照部門來劃分的。各部門分別完成大量的單項(xiàng)任務(wù)（填寫、傳遞、驗(yàn)貨、單據(jù)核對、付款）；訂單、發(fā)票、驗(yàn)貨清單上的很多項(xiàng)目都是相同的（如訂購貨物的名稱、單價(jià)、數(shù)量、供應(yīng)商等），但不同的數(shù)據(jù)來源，很容易造成數(shù)據(jù)的不一致，“應(yīng)付”部門還得尋找差異存在的原因。如果依照原有業(yè)務(wù)流程實(shí)施erp項(xiàng)目，erp軟件根本不可能起到改進(jìn)管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因?yàn)槠髽I(yè)有可能會增設(shè)一個(gè)部門來專門負(fù)責(zé)erp系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入工作，而原有業(yè)務(wù)流程不變，所需要的相關(guān)信息仍舊會依賴于舊有系統(tǒng)。
按照新的業(yè)務(wù)流程實(shí)施erp則不存在這一問題。因?yàn)橹亟M后的業(yè)務(wù)流程使共享處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)全部由采購員輸入，保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)入口的單一性。另外，"付款審核"這項(xiàng)原來由"應(yīng)付"部門完成的業(yè)務(wù)改由驗(yàn)貨員來完成，所審核的訂單來自系統(tǒng)，把它與所驗(yàn)收的貨物核對，并將"相符"或是"不相符"的核對結(jié)果送回系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動生成憑證并開具支票付款。整個(gè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了跨職能部門的`業(yè)務(wù)管理。新的業(yè)務(wù)流程與erp的管理思想及其軟件產(chǎn)品的運(yùn)行機(jī)制一致，實(shí)施erp就可以獲得成功。
二、經(jīng)驗(yàn)借鑒及建議
前面只是以一個(gè)較為簡單的實(shí)例來說明bpr對于實(shí)施erp的重要性，希望企業(yè)能夠在實(shí)施erp之前全面地審視企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否能夠符合erp先進(jìn)的管理思想。當(dāng)前，時(shí)代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶共同組成一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭。面向客戶和供應(yīng)商整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程是實(shí)施bpr的一個(gè)原則。這要求企業(yè)在實(shí)施bpr時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。實(shí)施bpr的另外一個(gè)原則是利用it手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用it手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。erp軟件產(chǎn)品一般包括總帳管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、采購管理、銷售
篇三：業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例
第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)經(jīng)典案例(FORT汽車)
Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But
Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付賬款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說這是BPR最經(jīng)典的一個(gè)案例。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。公司位于北美的應(yīng)付賬款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付賬款是非常合情合理的。當(dāng)時(shí)曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯(cuò)了。
促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作的只有5個(gè)職員。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付賬款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動化也幫不了太大的忙。應(yīng)付賬款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作和應(yīng)付賬款部本身�，F(xiàn)在應(yīng)付賬款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付賬款部門節(jié)儉了75%的人力資源。
福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：
從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。
類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。
BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。
流程再造成功案例——采購流程（福特汽車公司）
上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特汽車公司認(rèn)為能夠減少費(fèi)用的地方之一是應(yīng)付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應(yīng)廠商提出的賬單，由該部門付款。當(dāng)時(shí)，福特汽車公司的北美應(yīng)付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認(rèn)為通過使用電腦使某些職能自動化，能夠使該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20％。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實(shí)現(xiàn)自動化而取得的改進(jìn)仍屬于漸進(jìn)，算不上是企業(yè)再造。福特汽車公司的管理層認(rèn)為減少20％人員的成績已經(jīng)很不錯(cuò)，直至他們參觀了日本馬自達(dá)汽車公司。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達(dá)汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應(yīng)付賬款事務(wù)的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌，做早操等等說明得了的。福持汽車公司通過自動化使其人員減少20％，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達(dá)相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應(yīng)付賬款部門在內(nèi)的全部工作流程進(jìn)行反思。
這個(gè)決定標(biāo)志著福特汽車公司的觀點(diǎn)發(fā)生了重大的變化，因?yàn)楣镜脑僭?/p>
只能從業(yè)務(wù)流程著手，而不是從與完成這種流程有關(guān)的行政組織機(jī)構(gòu)著手。“應(yīng)付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是—個(gè)部門，是組織機(jī)構(gòu)上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設(shè)計(jì)所派生出來的。應(yīng)付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內(nèi)，把有關(guān)的憑證傳來遞去。人員也不是再造的目標(biāo)，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終將得到調(diào)整。至于怎樣調(diào)整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。
福特汽車公司終于再造的流程并不是“應(yīng)付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從提出購貨訂單開始，也就是說，從根據(jù)下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款。將貨供應(yīng)給下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應(yīng)付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。
福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯然是按常規(guī)辦事的。流程一開始，由采購部門向供應(yīng)商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到福特汽車公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應(yīng)付賬款部門。與此同時(shí)，供應(yīng)商向福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門送去發(fā)票。
現(xiàn)在，福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門關(guān)于這批貨物有三種憑證——購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應(yīng)付賬款部門的辦事人員就簽字同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時(shí)會出現(xiàn)維爾弗雷多·帕萊托(Vilfredo Pareto)所說的情況。
福特汽車公司新的應(yīng)付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應(yīng)付賬軟的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進(jìn)行核對。結(jié)果表明，情況大不相同�，F(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項(xiàng)的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。
福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應(yīng)商發(fā)出購貨訂單，與此同時(shí)，將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點(diǎn)。貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過電腦終端機(jī)進(jìn)行核對，看看已經(jīng)運(yùn)到的貨物同數(shù)據(jù)庫中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫，這批貨物已經(jīng)運(yùn)到。數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動地簽發(fā)一張支票并在適當(dāng)時(shí)候把它發(fā)往供應(yīng)商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄不相符，那么，收貨點(diǎn)的工作人員拒絕在運(yùn)貨單上簽收，讓它退還給供應(yīng)商。
福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貸款一事，以往由應(yīng)付賬款部門負(fù)責(zé)，現(xiàn)在改在收貨點(diǎn)上辦理。這項(xiàng)工作的原有流程有著迷宮般的復(fù)雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實(shí)際上，新的流程實(shí)施后，整個(gè)應(yīng)付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過去的5％。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來，繼續(xù)做應(yīng)付賬款方面的上作，處理出現(xiàn)的特殊情況。
福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的一項(xiàng)規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。盡管這條規(guī)定難得明確表達(dá)出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調(diào)整采購流程時(shí)，曾認(rèn)真地提出問題：是否仍想按照這條規(guī)定辦事？答案是否定的。破除這項(xiàng)規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實(shí)行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實(shí)行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個(gè)詞，就為企業(yè)的一項(xiàng)重大的變革奠定了基礎(chǔ)。在福特汽奉公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。
例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實(shí)行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實(shí)行“貨物使用后才能付款”。該公司對它的一家剎車供應(yīng)廠商實(shí)際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應(yīng)的剎車，并將繼
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