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企業(yè)考察調(diào)研報告
在當(dāng)下社會，接觸并使用報告的人越來越多，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是小編整理的企業(yè)考察調(diào)研報告，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業(yè)考察調(diào)研報告1
該單位采購業(yè)務(wù)情況
該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供給科、生產(chǎn)科、包裝車間三個不同的部門負(fù)責(zé)，三個部門各自負(fù)責(zé)自己采購物資的保管。我們分別對以上三個部門的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了請購單制度的測試、定貨控制制度的測試、貨物驗(yàn)收制度的測試、退貨和折讓控制制度的測試，并和各個環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進(jìn)行訪談。從表面上看，三個單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)計劃進(jìn)行采購；根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)研市場，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報告并將調(diào)研報告交給主管領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)；采購、過磅或驗(yàn)點(diǎn)入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標(biāo)。但是經(jīng)過細(xì)心分析判定和進(jìn)一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計方面還存在著很多缺陷：
1.機(jī)構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分
采購分別由三個部門進(jìn)行，多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了設(shè)立機(jī)構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個采購部門為主來驗(yàn)收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲的相互制約，如盤盈、盤虧時若兩者合二為一會增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。
2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面
生產(chǎn)計劃制定的參和部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的'主管領(lǐng)導(dǎo)，無廣泛的參和性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計劃難免缺少科學(xué)性；雖有市場調(diào)研報告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡單且無外部證據(jù)來證實(shí)其公證性；長期由幾個老客戶供給包裝物，可能會失去應(yīng)有的競爭，如價格和質(zhì)量；對于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行都較好，但對于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個人進(jìn)行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。
我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少弮?nèi)控策略
1.機(jī)構(gòu)重組和主管領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)的重新劃分
�。�1）成立單獨(dú)的倉儲部門以收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進(jìn)行定期的輪流以減少串通舞弊行為。
�。�2）成立專門的供給中心負(fù)責(zé)全公司的物資采購收回供給處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供給中心職能只是調(diào)研市場和物資采購。
�。�3）成立價格委員會或由一獨(dú)立的部門根據(jù)采購部門的市場調(diào)研報告及自己的核實(shí)情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財務(wù)部門共同參和來選擇供給商。
（4）質(zhì)檢科改為一個中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無質(zhì)檢報告?zhèn)}儲部門不能收貨入庫，財務(wù)不能開票、付款。
�。�5）對于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達(dá)到相互制約的目的。我們認(rèn)為，倉儲部門、質(zhì)檢科、供給中心、價格委員會應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。
2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善
�。�1）生產(chǎn)計劃指定的參和部門應(yīng)包括：請購部門、預(yù)算管理部門、倉儲部門、供給部門、銷售部門、財務(wù)部門。同時建立采購申請制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)。公司再根據(jù)請購物品的類型和數(shù)量、價值來判定是否由公司集體來決定。
�。�2）在進(jìn)行市場調(diào)研報告時應(yīng)附供給商的價格表、質(zhì)量等級、供給量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實(shí)性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對目前供給商的信譽(yù)、價格、質(zhì)量進(jìn)行評估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供給商發(fā)出詢證函索要價格表。企管部門應(yīng)建立供給商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價格等，以便及時核對和查找。
�。�3）將經(jīng)審核后的市場調(diào)研報告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會（可由采購、企管、使用、財務(wù)等部門參加）來批復(fù)供給商和價格時，不能由采購部門單獨(dú)決定。
（4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)通過招標(biāo)委員會來選擇供給商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供給商，以增強(qiáng)供給商之間的競爭意識。
�。�5）質(zhì)檢人員、財務(wù)人員不準(zhǔn)和客戶見面，以減少舞弊和付款時的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場，按計劃單、合同書驗(yàn)收，如一項(xiàng)不合格則不予接受。驗(yàn)收時采購人員回避，但驗(yàn)收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時解決新問題。
�。�6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認(rèn)可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財務(wù)或預(yù)算部門，如在預(yù)算范圍之內(nèi)則予以批準(zhǔn)。并將批準(zhǔn)文件視情況分交采購或倉儲部門，之后才能予以采購或配件更換。
�。�7）設(shè)備非凡是五金配件應(yīng)交給專門采購部門或由采購部門、設(shè)備管理部門、生產(chǎn)部門共同參和進(jìn)行采購，對于金額較大的設(shè)備則應(yīng)成立相應(yīng)的專門采購小組負(fù)責(zé)采購。
幾點(diǎn)啟示
1.有關(guān)材料采購控制點(diǎn)的設(shè)立
目前一般認(rèn)為，在材料采購方面一般由五個控制點(diǎn)進(jìn)行控制，即申請、計劃、合同、驗(yàn)收、入庫。設(shè)立這五個控制點(diǎn)無疑是正確的。但是市場經(jīng)濟(jì)下，各種經(jīng)濟(jì)成分同時并存和價格機(jī)制調(diào)節(jié)功能的日益加強(qiáng)，采購業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況引入市場調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點(diǎn)。這樣可以通過對供給商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價格等方面的了解避免上當(dāng)受騙，如期履行合同；可買到物美價廉的材料設(shè)備；還可杜絕不正之風(fēng)。
引入這一控制點(diǎn)，企業(yè)可先將采購的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購原則通過信函、電話、網(wǎng)絡(luò)等方式告訴供給商；供給商會發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)證實(shí)、價格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價格低、歷史悠久的供給商進(jìn)行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標(biāo)，并最終選定供給商。企業(yè)對于原材料的采購可進(jìn)行每年一次的招投標(biāo)，以增強(qiáng)現(xiàn)有供給商的競爭意識。這就是許多企業(yè)推崇的揚(yáng)出去、收回來、走出去、定下來的采購方法。因此，我們認(rèn)為，對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)可增加市場調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點(diǎn)。如無這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風(fēng)，即便是后五個控制點(diǎn)設(shè)計和執(zhí)行都很好。
2.有關(guān)采購的內(nèi)部控制
企業(yè)考察調(diào)研報告2
案例一、有一次我負(fù)責(zé)為一家服務(wù)的招聘銷售人員，在招聘前該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授意我注意在這些新人當(dāng)中看是否有適合做銷售主管的人才，以便企業(yè)在適當(dāng)時候提拔使用。
面試完畢后，我對其中一個參加招聘的銷售人員小李比較滿意，無論從他的資歷還是思路，成為一名銷售主管或者培養(yǎng)成一名優(yōu)秀的銷售主管是應(yīng)該沒有問題。
招聘結(jié)束，新人進(jìn)入試用期，在培訓(xùn)過程中為了讓他們對企業(yè)的產(chǎn)品和市場情況有一個了解，特安排他們針對一個市場進(jìn)行分區(qū)調(diào)研并寫出調(diào)研報告，調(diào)研報告中要有所調(diào)研地方的各渠道情況的詳細(xì)記錄、自己對該企業(yè)在調(diào)研市場的競爭格局、所存在的問題和機(jī)會等內(nèi)容。
在這些新人所交的調(diào)研報告中，同樣是小李所交的報告分析比較透徹，對問題分析比較深刻，所提出的建議也比較中肯。在點(diǎn)評這些調(diào)研報告時，我還特意當(dāng)著眾多新人的面表揚(yáng)了他。
為了進(jìn)一步加強(qiáng)對小李的了解，我給他講我把所有新人的調(diào)研資料交給他，讓他負(fù)責(zé)制作一份所調(diào)研市場的“作戰(zhàn)地圖”---把該城市的地圖按路線進(jìn)行劃分，并標(biāo)注出主要渠道的分布圖，這也是一個基層銷售主管的一項(xiàng)主要工作能力。
誰知當(dāng)我安排他做作戰(zhàn)地圖時，他一口答應(yīng)，并表示在多長時間內(nèi)完成。
但是等過了他承諾的時間過去后，我依然沒有見到他的“作戰(zhàn)地圖”，當(dāng)時我想這對他可能有點(diǎn)難度，于是就沒有再提地圖的事。
等培訓(xùn)結(jié)束后，我又讓他根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和對該調(diào)研市場的了解，以一名主管的身份寫出所調(diào)研市場的運(yùn)作方案，其中包括銷售人員的管理等內(nèi)容，用以他如何站在管理者的角度進(jìn)行市場布局和人員管理的能力。誰知這一次他同樣是一口答應(yīng)，并承諾在多長時間內(nèi)交給我。當(dāng)然讓他無論做“作戰(zhàn)地圖”還是做市場方案，我都沒有挑明我的真實(shí)意圖是為了考察他。
結(jié)果時等過了他承諾的時間，我依然沒有他的方案，而且也沒有給我做出任何解釋。
沒過多長時間，該企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整需要增加一名新的銷售主管。但是根據(jù)小李的表現(xiàn)，我放棄了對他的推薦。
案例二：我的一個朋友小王到一家企業(yè)去應(yīng)聘省區(qū)經(jīng)理，該職位待遇優(yōu)厚，小王是心儀已久。但是問題是盡管他有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資歷，可是他沒有在該企業(yè)所處的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。
在他給我講述他的招聘過程并請我分析時，我問他假如招聘方問你沒有在這一行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷你該如何應(yīng)對時，他卻對我嗤之以鼻，說我太老土，他說對方不會對他提出這樣的問題的�？次页泽@的樣子，他說到這些他都有準(zhǔn)備，他已經(jīng)在簡歷中已經(jīng)加進(jìn)去了自己在這個企業(yè)所處的行業(yè)中的一線品牌和一些二線品牌企業(yè)的工作經(jīng)歷，而且還說他對這些企業(yè)多少都有些了解，即使他們問起這些企業(yè)，他也能應(yīng)對。
最后他問我他成功的幾率有多大，我對他說基本沒戲，你倒是挺會忽悠，但是你把對方當(dāng)成傻瓜會讓你付出你失去這個機(jī)會的代價。誰知他并不服氣，說對方說了三天后給他答復(fù)，只有到那個時候才能知道結(jié)果。
可是結(jié)果依然是殘酷的，那就是小王并沒有接到招聘方讓他去報到的.通知。
無巧不成書，在一次朋友的集會上我遇到了小王去應(yīng)聘的那家招聘省級經(jīng)理企業(yè)的其中一名考官，當(dāng)我問他小王為什么沒有應(yīng)聘成功時。這名考官說到他對小王各方面都比較滿意，但是在面試過程中他們就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了小王簡歷造假的情況，正是這一條讓他們在最終確定時決定不錄取他。
案例分析：從以上兩個案例中我們可以看到，小李和小王是完全有可能通過自己的實(shí)力完成自己職場的一次升華的，但是由于忽悠讓他們失去了機(jī)會。
在第一個案例中，小李如果我沒有對他的專項(xiàng)考察或者專項(xiàng)考察中即使他告訴我這些東西他不會做也不會影響我向那家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)去推薦他的，因?yàn)槿酥灰獫撡|(zhì)好，有些能力是可以通過后天的學(xué)習(xí)培養(yǎng)來得到的，并不是每個被提拔的職場人士，在提拔時就是一個非常合格的管理者。當(dāng)時即使他告訴我不會做或者在做的時候有什么困難不能很好完成我要的東西，我會對他進(jìn)行專項(xiàng)的培訓(xùn)和幫助的，但是他卻以滿口承諾但是不兌現(xiàn)的方式讓我最終放棄了他。
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