如何提高員工的穩(wěn)定性積極性

　　越來越多的企業(yè)也意識到了人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，因此，都希望能夠留住人才，并且使人才保有較高的工作積極性，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。但現(xiàn)實(shí)的情況卻有些不盡人意。在一些企業(yè)中，人才流失的問題比較嚴(yán)重，到崗的員工在一段時間后工作積極性降低則更為普遍。面對這些問題，很多企業(yè)選擇提高員工的薪酬，然而卻收效不佳。那么，企業(yè)到底應(yīng)該如何提高員工的積極性和穩(wěn)定性呢？“6前”模型，可以有效地解決上述問題。

　　第一個“前”是指企業(yè)的前景。企業(yè)想要吸引和留住優(yōu)秀員工，應(yīng)該清晰地告知員工企業(yè)光輝的發(fā)展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業(yè)老大，要在哪些方面有所創(chuàng)新等。這樣做的好處在于：一方面可以幫助員工更好地認(rèn)識企業(yè)以及理解企業(yè)文化；另一方面可以讓員工感受到企業(yè)的發(fā)展前景是光明的，自己在這個企業(yè)里工作是有前途的。

　　第二個“前”是指企業(yè)要前進(jìn)。企業(yè)光是有一個高遠(yuǎn)的`前景展望是不夠的，還必須用實(shí)際行動來一步一步向目標(biāo)靠近。換言之，企業(yè)必須要不斷前進(jìn)，才能保有活力和競爭力，不能處于停滯不前的狀態(tài)，那樣就會慢慢鈍化、落后、僵死。在企業(yè)里工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進(jìn)的企業(yè)一起成長，當(dāng)他們能夠感受到企業(yè)的進(jìn)步時，他們自身也會充滿前進(jìn)的動力，愿意留在企業(yè)里繼續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該在日常工作中收集統(tǒng)計(jì)相關(guān)工作數(shù)據(jù)，清晰地告知員工企業(yè)一年一個臺階，一年一個進(jìn)步。

　　第三個“前”是指員工個人前途。每一個員工都希望在企業(yè)里能夠有一個良好的發(fā)展前途，也非常希望企業(yè)能夠真正地關(guān)心他們的個人前途，并給予他們一個公平透明的晉升環(huán)境。然而，在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)會給員工畫餅，說：“好好干，公司壯大了會加錢晉升�！边@種空頭承諾并不能讓員工感到滿意，因?yàn)樗�并沒有可以落到實(shí)處的地方。員工并不知道付出怎樣的努力、達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。面對這種情況，建議企業(yè)應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應(yīng)的級別劃分。每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計(jì)算機(jī)水平要求，一年做過多少項(xiàng)目等等。員工從而能夠很直觀地了解到晉升的標(biāo)準(zhǔn)，這就比空頭許諾要強(qiáng)很多。為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃好處有兩點(diǎn)：一是能讓員工明確地知道晉升的標(biāo)準(zhǔn)，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認(rèn)識和把握；二是能讓員工感受到企業(yè)對自己職業(yè)發(fā)展的關(guān)心和重視。

　　第四個“前”是指前衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的管理人員是整個團(tuán)隊(duì)的靈魂，深深影響著團(tuán)隊(duì)中的每一個成員以及整個團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。如果管理人員平常就高高在上，以權(quán)力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不愿意留在這樣的企業(yè)里長期工作的。

　　因此，對于管理人員來說，首先必須加強(qiáng)管理技能方面的學(xué)習(xí)。管理技能主要包括：

　　1.計(jì)劃管理技能：即根據(jù)組織發(fā)展情況制定出科學(xué)合理的計(jì)劃并能貫徹執(zhí)行；

　　2.組織協(xié)調(diào)技能：包括協(xié)調(diào)組織成員，合理分配任務(wù)，化解矛盾沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作；

　　3.指導(dǎo)培訓(xùn)技能：能夠因材施教，針對不同特點(diǎn)的員工給予他所需要的指導(dǎo)，為組織培訓(xùn)儲備干部；

　　4.有效溝通技能：能夠清楚地交流信息，表達(dá)情感，獲得理解和支持；

　　5.控制監(jiān)督技能：關(guān)注組織成員的業(yè)績，能夠控制團(tuán)隊(duì)整體的發(fā)展方向，出現(xiàn)問題能夠及時解決。管理人員通過多學(xué)習(xí)、多鉆研，在實(shí)踐中不斷提升自己的管理技能，并逐步積累管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而在管理上達(dá)到一定高度。

　　另外，管理人員要變得“前衛(wèi)”，還要注意提升自身對團(tuán)隊(duì)成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認(rèn)可和追隨，而非拿權(quán)力說話�，F(xiàn)在企業(yè)中的員工有很大一部分都是80、90后，而80、90后員工自尊心普遍較強(qiáng)，蔑視權(quán)威。因此，如果管理者以權(quán)威壓人，往往不僅不能達(dá)到目的，還可能激起80、90后員工的逆反情緒，適得其反。80、90后員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強(qiáng)的工作能力和較高的人格魅力，他們會很愿意追隨你，聽取你的意見和批評。

　　第五個“前”是指員工個人潛能開發(fā)。員工到企業(yè)里面工作，其實(shí)是和企業(yè)間建立起了雙向關(guān)系：第一個層次的雙向關(guān)系是，員工為企業(yè)作出自己的貢獻(xiàn)，企業(yè)給予員工相應(yīng)的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關(guān)系是，企業(yè)讓員工能夠?qū)W到什么，素質(zhì)、能力等各方面得到提升，進(jìn)而員工可以為企業(yè)作出更多的、更有價值的貢獻(xiàn)。

　　在現(xiàn)實(shí)中，對于企業(yè)想要留住人才，提高員工的穩(wěn)定性和積極性而言，第一個層次的雙向關(guān)系容易得到重視，而第二個層次的雙向關(guān)系往往容易被忽視。建立和經(jīng)營好第二個層次的雙向關(guān)系能夠成為企業(yè)的“軟實(shí)力”。

　　每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業(yè)中表現(xiàn)不理想很可能是因?yàn)楸环佩e了位置或是潛能未被激發(fā)出來。因此，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培養(yǎng)，通過培訓(xùn)、輪崗等方式，加深員工對自身的認(rèn)識，提高員工的工作能力。在這樣的過程中，員工逐漸發(fā)現(xiàn)了自己真正喜歡和適合的崗位或領(lǐng)域，在企業(yè)中找到了自己的位置，并且在企業(yè)的培訓(xùn)下日益得到提高，獲得成長，達(dá)到一專多能。這樣一來，員工就能在企業(yè)中找到歸屬感、成就感，越發(fā)有干勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業(yè)。

　　第六個“前”是指金錢。這其實(shí)就是前面提到的員工與企業(yè)的第一個層次的雙向關(guān)系。這個“錢”很重要，是基礎(chǔ)保障，應(yīng)該得到相應(yīng)的重視。但是，它也存在著一些副作用。比如，企業(yè)給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當(dāng)?shù)弥�一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發(fā)現(xiàn)相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。

　　因此，在薪酬水平上應(yīng)該結(jié)合內(nèi)部、外部情況進(jìn)行設(shè)計(jì)：對外一定要有競爭性，對內(nèi)一定要有激勵性。這樣員工工資才能充分發(fā)揮其激勵作用。除此之外，就是要注意結(jié)合其它多種方式激勵員工，例如優(yōu)秀員工可以獲得和CEO共進(jìn)晚餐的機(jī)會，為員工特別定制小禮物等等。

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