it項目管理的論文【通用】

　　在日常學(xué)習(xí)和工作生活中，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文的類型很多，包括學(xué)年論文、畢業(yè)論文、學(xué)位論文、科技論文、成果論文等。那要怎么寫好論文呢？下面是小編為大家整理的it項目管理的論文，歡迎大家分享。

it項目管理的論文1

　　摘要：嚴峻的就業(yè)形勢導(dǎo)致各行業(yè)對項目管理要求不同。針對目前課程教學(xué)中存在的未差異化教學(xué)、實踐內(nèi)容缺乏、教學(xué)模式單一等問題，本文提出當前機械工程背景下的不同類型、不同培養(yǎng)方式和不同專業(yè)領(lǐng)域的模塊化項目管理課程體系改革方案。構(gòu)建項目管理知識體系、教學(xué)方式等模塊，以適合不同專業(yè)及類型的差異化教學(xué)，進而使項目管理相關(guān)課程更有系統(tǒng)性、針對性。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；教學(xué)改革；模塊化

　　日益嚴峻的就業(yè)形勢對專業(yè)建設(shè)提出了更高要求。就項目管理而言，不同行業(yè)對其所需的知識體系和能力具有顯著差異。[1]不同類型研究生其培養(yǎng)方案不同，如學(xué)術(shù)性研究生注重理論研究、專業(yè)性研究生注重實踐應(yīng)用、工程碩士注重解決實際問題等。[2]然而這些差異性在高校的培養(yǎng)方案中并沒有得到很好的反映，如重慶大學(xué)機械學(xué)科涉及項目管理課程的專業(yè)有四個，學(xué)生類型有三種，但在該課程的培養(yǎng)上沒有差異。因此有必要對當前的項目管理課程體系進行適當改革，以模塊化的思路制定項目管理課程體系，來滿足單位及社會對學(xué)生在項目管理知識技能不同層次上的需求。

　　1現(xiàn)有課程教學(xué)中的主要問題

　　目前項目管理課程考核方式是考試成績（80%）+平時成績（20%），且應(yīng)用于所有機械類該課程的研究生。該培養(yǎng)模式存在的主要問題有：授課對象為所有機械類學(xué)科研究生，未能實現(xiàn)不同專業(yè)、不同類型研究生的差異化教學(xué)，無法滿足不同群體的項目管理需求；缺乏實踐課程，只注重對學(xué)生基礎(chǔ)知識的教授，未能體現(xiàn)對學(xué)生實踐能力的培養(yǎng)，導(dǎo)致學(xué)生掌握知識的效果較差，應(yīng)用知識的能力較弱；教學(xué)模式比較單一，容易讓學(xué)生失去學(xué)習(xí)興趣。

　　2項目管理課程體系優(yōu)化

　　2.1項目管理知識體系模塊化構(gòu)建

　　在課程定位和需求分析基礎(chǔ)上，依據(jù)模塊化設(shè)計原則，將項目管理知識體系分為專業(yè)基礎(chǔ)理論、案例模塊、基礎(chǔ)工具和軟件、應(yīng)用領(lǐng)域背景這四大模塊。[3]其中專業(yè)基礎(chǔ)理論包含項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目綜合管理等；案例模塊中包含項目管理中的分角色扮演、汽車產(chǎn)品開發(fā)、工作分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑、工作分解結(jié)構(gòu)、項目風(fēng)險識別、項目干系人分析；基礎(chǔ)工具和軟件中包含技術(shù)工具及項目管理中常用的軟件；應(yīng)用領(lǐng)域背景中包含物流項目管理、汽車項目管理、土建項目管理、機械類研發(fā)項目管理、項目管理和管理科學(xué)等。

　　2.2項目管理教學(xué)方式模塊化構(gòu)建

　　在教學(xué)方式上，依據(jù)模塊化設(shè)計原則，將教學(xué)方式分為講授模塊、互動模塊、實踐模塊、考核模塊這四大部分。[4]通過該四大模塊的組合可形成完整的課程體系，同時針對不同專業(yè)和類型的研究生確定其側(cè)重點，從而實現(xiàn)差異化教學(xué)。2.2.1講授模塊教師在授課中針對不同專業(yè)的研究生講授不同的重點知識，既能給學(xué)生拓展知識范圍，又能緊貼專業(yè)的知識脈絡(luò)。講授的重點內(nèi)容需高于教材，并與時俱進。教師應(yīng)做好相應(yīng)的準備工作，初步確定課程重點內(nèi)容、教學(xué)進度安排、考核模式等，讓同學(xué)們對接下來的學(xué)習(xí)重點和復(fù)習(xí)安排有大概的計劃。2.2.2互動模塊授課中適當加入互動環(huán)節(jié)可以提高學(xué)生課堂參與度。通過提問或小組討論形成多元化的課堂環(huán)境，增強同學(xué)們的分析、概括能力，使學(xué)生在歡快的氣氛中得到鍛煉。學(xué)生在討論或提問的過程中，對比老師的思路能更好地完善思路，形成嚴謹?shù)乃悸�。在互動中鞏固課堂知識，進而提高教學(xué)質(zhì)量。2.2.3實踐模塊實踐是學(xué)生應(yīng)用知識的途徑，是檢驗學(xué)生基礎(chǔ)知識掌握程度的方法。學(xué)生通過實踐完善知識體系，提高解決問題的能力�，F(xiàn)階段的教學(xué)最關(guān)注的是學(xué)生的實際運用，而實踐模塊有助于學(xué)生掌握應(yīng)用技能，對課程有準確的定位。教學(xué)中的團隊分組實踐能培養(yǎng)學(xué)生的團隊意識，增強協(xié)作能力，使其更好地融入社會。2.2.4考核模塊通過形成性考核和終結(jié)性考核相結(jié)合的方式，全面考核學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)用能力。形成性考核是檢查學(xué)生平時學(xué)習(xí)的程度和效果，如完成平時作業(yè)、參加小組活動等。終結(jié)性考核是檢驗學(xué)生對課程理論知識的掌握情況，是考核學(xué)生分析問題、解決問題的水平。通過該考核體系的改革，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性，提高學(xué)生項目管理知識、技能的應(yīng)用能力。

　　2.3基于模塊化組合的不同專業(yè)及類型的項目管理課程體系建設(shè)

　　調(diào)研得知，機械工程學(xué)院開設(shè)項目管理課程的專業(yè)有四個。分析總結(jié)項目管理課程的需求差異性，結(jié)合模塊化設(shè)計的思路，對講授模塊、互動模塊、實踐模塊、考核模塊這四大基礎(chǔ)模塊進行組合，建立新的項目管理課程體系。針對工業(yè)工程專業(yè)，更加注重學(xué)生實踐能力培養(yǎng)，適應(yīng)企業(yè)人才需求；針對機械工程專業(yè)，注重學(xué)生基礎(chǔ)知識教授，并在此基礎(chǔ)上靈活運用知識；針對管理科學(xué)與工程專業(yè)，注重學(xué)生熱點知識學(xué)習(xí)，重點培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力。對物流工程專業(yè)，要求學(xué)生掌握扎實理論知識并實踐應(yīng)用。依據(jù)學(xué)生類型不同，可分為在職研究生和全日制學(xué)習(xí)研究生。[5]針對在職研究生，課程體系突出對學(xué)生實踐運用能力的培養(yǎng)，比較有針對性；針對全日制研究生，突出對學(xué)生基礎(chǔ)知識和實踐能力培養(yǎng)，注重學(xué)生全面能力培養(yǎng)，比較適合教學(xué)要求。

　　2.4面向不同專業(yè)及類型的項目管理教學(xué)模式研究

　　結(jié)合項目管理課程需求的調(diào)研情況、培養(yǎng)目標、課程體系差異化分析等研究成果，探討項目管理課程的教學(xué)模式，包括互動式、探究式教學(xué)模式建立,教學(xué)重點和難點設(shè)置,教學(xué)方法和手段的.設(shè)置。2.4.1啟發(fā)式教學(xué)法根據(jù)課程內(nèi)容和教學(xué)對象，分別采用討論啟發(fā)和提問啟發(fā)兩種方法。討論啟發(fā)法是在預(yù)習(xí)基礎(chǔ)上，通過討論的方式，引導(dǎo)學(xué)生主動參與課堂教學(xué)活動，發(fā)揮學(xué)生的主體作用。例如，在教學(xué)“審核準備”過程中，教師在課前布置思考題，在課堂上組織學(xué)生進行討論，以便發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。提問啟發(fā)法是指教師在教學(xué)過程中，針對課程內(nèi)容的重點難點，設(shè)計一些問題，讓學(xué)生當堂回答，讓學(xué)生消化、鞏固課程內(nèi)容。2.4.2課堂案例教學(xué)法課堂案例法是一種具有啟發(fā)性和實踐性的教學(xué)方法。如在教學(xué)“工序質(zhì)量控制的常用方法”時，對其中“控制圖法”的講授，將理論柔碎、切片，并把它貫穿到講解之中，這樣不僅講清了概念，說明了內(nèi)容與作用，也加深了學(xué)生對理論知識的理解、掌握和應(yīng)用，而且進一步激發(fā)了學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。2.4.3角色扮演教學(xué)法教師和學(xué)生在課堂上扮演不同角色，通過向?qū)W生提問，以檢查學(xué)生解答問題的能力。如在學(xué)習(xí)項目質(zhì)量管理時，假定學(xué)生是某企業(yè)品控人員，面對該企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)量管理中存在的問題提出解決方案。學(xué)生對方案進行演說，最后評選出最佳方案。這樣不僅鍛煉學(xué)生解決問題的能力，也充分鍛煉學(xué)生的語言組織能力和現(xiàn)場應(yīng)變能力，對學(xué)生今后工作有潛移默化的影響。2.4.4現(xiàn)場案例教學(xué)法實施現(xiàn)場案例教學(xué)，可以彌補高校學(xué)生無法滿足社會職業(yè)需求的缺陷。例如，本課程在講授項目人力資源管理后，組織學(xué)生分批到企業(yè)進行現(xiàn)場教學(xué)，讓學(xué)生在情景模擬和角色扮演的基礎(chǔ)上，進行管理實踐。教師以正在發(fā)生的管理實踐為案例，當場指導(dǎo)、點撥要領(lǐng)，使學(xué)生獨立完成實際管理工作。

　　3結(jié)論

　　在項目管理課程的教學(xué)過程中，學(xué)生是認識的主體，教師應(yīng)引導(dǎo)學(xué)生去思索，充分調(diào)動學(xué)生的積極性、主動性，加強對學(xué)生創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新能力培訓(xùn)。時代在發(fā)展，不同專業(yè)及類型的項目管理課程培養(yǎng)模式也要不斷循環(huán)優(yōu)化以適應(yīng)社會發(fā)展的需求。

　　參考文獻

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　　作者：倪霖 單位：重慶大學(xué)機械工程學(xué)院

it項目管理的論文2

　　一、民營企業(yè)項目管理存在的問題

　　1.管理體制不健全

　　傳統(tǒng)的項目管理模式嚴重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機構(gòu)專門負責(zé)項目管理，很多時候只是有項目經(jīng)理負責(zé)，而分管具體工作人員還要肩負其他技術(shù)業(yè)務(wù)工作，導(dǎo)致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實，影響了施工的進度。另外，受計劃經(jīng)濟體制影響，管理觀念尚未轉(zhuǎn)變，項目管理過程不按章辦事，習(xí)慣于憑借經(jīng)驗直接影響到施工的設(shè)計和監(jiān)理，干擾的合同履行進程。

　　2.工程項目管理人員專業(yè)性不強

　　作為工程施工單位，在工程項目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因為建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項目管理人員、項目施工人員、項目技術(shù)支持人員。工作人員的施工質(zhì)量的高低與綜合素質(zhì)的好壞直接影響到項目工程管理。而專業(yè)的項目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機制和必要的績效考核機制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對符合規(guī)定的、有潛力的人才進行培養(yǎng)和重點提拔還沒有落實到位，在加之工程項目數(shù)量的劇增，而工程項目人員的匱乏，已經(jīng)無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進度的順利開展，只能抽調(diào)一些基礎(chǔ)單位（鐵路電務(wù)段）的人員來救場，沒有經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)和相關(guān)業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，就硬性走向前臺，勢必會影響施工項目管理的水平。

　　3.項目施工質(zhì)量不高，監(jiān)管機制不完善

　　新型的工程項目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制在項目管理中主要體現(xiàn)在投資建設(shè)管理三位一體的項目管理模式，指揮部負責(zé)全程跟蹤，而項目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經(jīng)濟的規(guī)律，造成資源的浪費，施工工期的延長，施工質(zhì)量的下降，已經(jīng)無法與世界先進項目管理模式接軌。與此同時，在項目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨立的管理主體，在施工中還依附于建設(shè)方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結(jié)構(gòu)不合理，許多是退休返聘的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)人員比例過大，而具有管理、技術(shù)、施工三者全懂的復(fù)合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。

　　二、民營企業(yè)項目管理改革的相關(guān)對策

　　1.健全管理體制，明確管理主體

　　在項目管理上要大力引進先進的項目管理理念，建立一整套適合集團企業(yè)運營的項目管理機制。剔除計劃經(jīng)濟體制下存在三位一體的施工管理模式，根據(jù)工程項目管理的.實際需要，設(shè)置專業(yè)化的工程項目管理部門，明確項目管理的職責(zé)和范圍，在項目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實施和推進的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機制，保證項目工程的質(zhì)量。同時，明確管理主體，把行政管理機構(gòu)與建設(shè)部門分開，借鑒國外的先進管理模式，在合理的范圍內(nèi)控制各個環(huán)節(jié)的工程預(yù)算費用范圍。

　　2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)

　　企業(yè)在專業(yè)管理人員隊伍培養(yǎng)方面應(yīng)該實行，“請進來，走出去”的模式聘請專家和經(jīng)驗豐富的管理人員進行現(xiàn)場的實際操作演練，并對有潛質(zhì)的人員到各大管理院校進行培訓(xùn)，重點對優(yōu)秀人才進行儲備。另外，加大項目管理與人力資源管理的結(jié)合，在人才的激勵機制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。

　　3.完善法規(guī)、制度，發(fā)揮監(jiān)理職能作用

　　加快體制改革，理順建設(shè)管理部門與監(jiān)理部門之間的關(guān)系，充分發(fā)揮監(jiān)管部門的作用。改變監(jiān)理工程師依附于建設(shè)方的領(lǐng)導(dǎo)。加強監(jiān)管隊伍的自身建設(shè)，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，各監(jiān)理單位中不但要有一批技術(shù)專家，還應(yīng)有一批經(jīng)驗豐富的綜合管理人才，加強現(xiàn)有人員專業(yè)知識培訓(xùn)。民營施工企業(yè)在項目管理要引起管理者的高度重視，優(yōu)化工程項目管理，對企業(yè)未來的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

　　作者：姜宏昌 陳培友 單位：黑龍江省科技大學(xué)

it項目管理的論文3

　　摘要：移動通信工程項目需要進行多方面的管理，這樣才能夠加快移動工程建設(shè)的步伐以及更好地促進建設(shè)過程中的功能性發(fā)揮。本文主要從移動通信工程項目管理的現(xiàn)狀出發(fā)，對于移動通信工程項目進行概述分析，并且闡述了項目管理在移動通信工程中的主要目標，最后提出如何提升項目管理在移動通信工程項目當中的應(yīng)用。以下為詳述，希望能夠?qū)μ嵘�移動通信工程項目管理起到積極地促進作用，給相關(guān)人員一定的啟示和建議。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；移動通信；工程；項目；應(yīng)用

　　在當前發(fā)展過程中，我國的電信行業(yè)正處于一種競爭性不斷增加的時代，整個國家對于此行業(yè)都非常關(guān)注，并且移動通信工程對于人們的生活也產(chǎn)生了非常長遠的影響。為了能夠讓移動通信工程項目得到更高質(zhì)量的完成，就需要提升建設(shè)的主要效率，并且以此發(fā)揮出最大的效用，提升工程建設(shè)的效率，本文以通信工程項目為主要對象，對其中實施的項目管理問題進行分析和探索，促進項目管理在移動通信工程項目管理中的有效使用，提升工程建設(shè)的主要效率。

　　1移動通信工程項目管理的現(xiàn)狀分析

　　1。1移動通信工程項目的相關(guān)概述

　　移動通信工程項目是一個臨時性組織起來的項目，主要是在一定的預(yù)算還有建設(shè)時間內(nèi)，進行更加科學(xué)性的組織和管理，以此能夠讓所建設(shè)的工程達到基本的要求，建立成為標準性的移動通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。移動通信工程項目在特點上包含以下幾點，首先需要具有起點還有終點，移動通信工程主要是在國家的相關(guān)計劃內(nèi)部，在地區(qū)發(fā)展的規(guī)劃之中進行建設(shè)，因此實效性明顯[1]。如果對于投資的機會沒有很好的把握，這樣不僅僅會對戰(zhàn)略的部署和落實產(chǎn)生影響，還會對投資的效益產(chǎn)生影響，更大的是對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的質(zhì)量構(gòu)成威脅。其次，建立過程中有較為詳細性和明確性的目標，建立成為哪一種規(guī)模以及各期的規(guī)模都需要有明確的指示，交換網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)還有無線信號覆蓋等等都需要達到一定的水平才可以滿足社會的應(yīng)用。在總體上要達到怎樣的水平，并且滿足怎樣的使用都需要在通信工程當中進行項目的管理[2]。

　　1。2應(yīng)用項目管理的主要目標

　　在工程建設(shè)活動過程中引入項目管理的體系和工具就是使用相關(guān)的知識、技能以及手段在項目管理當中，以此達到一種需要和期望。工程項目管理在移動通信建設(shè)過程中的主要目標為：首先，在企業(yè)內(nèi)部，讓每一個級別的項目管理人員都能夠有項目管理的意識，并且對現(xiàn)代化項目管理知識進行述職，了解工作的主要方式方法。其次，在企業(yè)內(nèi)部還需要建立起科學(xué)合理的項目管理流程，讓每一種類型的項目和相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及項目建設(shè)業(yè)務(wù)都能夠達到一種制度的標準化以及規(guī)范化，以及知識模板庫的完善。在項目的規(guī)劃過程中還需要按照已有的知識板塊，將知識模板制作成項目工作計劃、工程計劃等等，以此科學(xué)合理的制定出相關(guān)的建設(shè)基準。項目執(zhí)行以及整個監(jiān)控的過程中，需要進行規(guī)劃、評估以及優(yōu)化、規(guī)范，使用信息系統(tǒng)對每一類流程做好規(guī)范，對項目的投資進度、施工進度等進行風(fēng)險性的應(yīng)對[3]。

　　2移動通信工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)分析

　　在當前的發(fā)展過程中，移動工程項目主要有無線通信、傳輸、室內(nèi)分布、交換、新技術(shù)和基建。在發(fā)展的過程中，項目越來越呈現(xiàn)專業(yè)化的發(fā)展，并且在多年的項目管理實踐過程中，整個項目的實施還需要逐漸的步入到程序化當中，一些企業(yè)已經(jīng)積累了一定的工程管理辦法，其中包含了項目的WBS分解模式，還有實施計劃的模板以及進度方面的模板，工程的規(guī)章制度等等，這些都在移動通信工程的建設(shè)過程中起到了一定的指導(dǎo)性作用。但是隨著時代的變化，與時俱進的要求，在工程建設(shè)過程中精細化的要求越來越高，市場環(huán)境的變化也需要引入新的技術(shù)和新的業(yè)務(wù)，工程項目呈現(xiàn)出一種時效性強和周期短的特點。高標準、嚴要求、靈活性、有效性等等，這些方面都存在較高的要求，這些都是移動通信網(wǎng)絡(luò)工程項目管理所需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)[4]。

　　3移動通信工程項目管理的有效實施

　　要想有效地增強國內(nèi)外在競爭過程中的實力，就需要公司靈活熟練掌握移動通信工程項目管理工作。對工程的范圍進行管理、時間進行管理、成本以及人員和質(zhì)量進行管理，通過良好的溝通以及風(fēng)險性的分析、綜合性的管理、監(jiān)理，讓這些手段成為具有可行性、規(guī)劃性以及監(jiān)控的作用，在全過程項目分析下發(fā)揮重要的功能。結(jié)合自我的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)他人的技術(shù)等等建立起通信工程項目管理方面的整體構(gòu)架。在構(gòu)架上主要是由幾個方面組成，分別是計劃、實施、評估以及推廣，這些也細化的分為多個流程。在每一個流程之中都需要有非常嚴格性的標準，也需要有一定的規(guī)范以及相關(guān)流程圖，策劃好每個角色還有每一種分工。各個流程都會關(guān)系到相應(yīng)的`管理，文本的歸檔以及規(guī)范性的建設(shè)和服務(wù)，各級管理人員在一個共同的管理平臺上，有序的規(guī)范每一項管理，整個項目的過程也需要得到更多更廣方面的控制，同樣，企業(yè)的公司決策也要對系統(tǒng)當中的動態(tài)性性能以及各類項目的進度進行良好的把握，對資金的使用還有相關(guān)的完工情況進行多方面綜合性的分析。全面性的移動通信項目管理能夠讓項目工程管理更加標準化和規(guī)范化，另外根據(jù)時代的要求也需要逐漸的推進個性化，讓項目功能的規(guī)劃在設(shè)想方面得到有效地實現(xiàn)。其中主要分為前期的管理、建設(shè)過程中的管理以及項目結(jié)項的管理和知識沉淀性管理幾個部分，風(fēng)險的轉(zhuǎn)移、物資的投放等等都需要在項目管理中加以關(guān)注和實現(xiàn)[5]。

　　4結(jié)束語

　　綜上所述，本文對項目管理在移動通信工程項目中的應(yīng)用進行了分析和研究，分別敘述了通信工程項目管理的概念以及目標，后續(xù)對存在的挑戰(zhàn)還有管理措施進行了分析，借此希望本文的研究能夠?qū)ΜF(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展過程中的市場需要以及精細化的管理起到積極性的促進作用。引入項目管理體系在通信工程當中，已經(jīng)成為時代發(fā)展的必然，更是通信項目管理在當前發(fā)展過程中的探索以及實踐，只有這樣才能夠讓項目管理的有效性得到更多的闡釋和發(fā)揮，才能夠讓項目管理得到更加廣泛性的實踐。

　　作者：肖鵬華

　　參考文獻

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it項目管理的論文4

　　摘要：石油工程業(yè)務(wù)承攬項目是公司最基本的經(jīng)營單元，只有做好項目管理，實現(xiàn)每一個經(jīng)營項目都盈利，才能確保公司的生存和發(fā)展。本文以中原石油工程公司為例，從項目管理的運行機制入手，結(jié)合當前項目管理中存在的問題，提出一些思考和建議。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；市場化；創(chuàng)效

　　石油工程業(yè)務(wù)承攬項目是公司最基本的經(jīng)營單元，只有做好項目管理，實現(xiàn)每一個經(jīng)營項目都盈利，才能確保公司的生存和發(fā)展。中原石油工程公司作為一個外闖市場30多年的石油工程企業(yè)，在項目管理方面積累了較多的經(jīng)驗，并制定了配套制度，但受市場“極寒期”影響，在高油價下掩蓋的問題逐漸暴露出來，必須引起高度重視。

　　一、項目管理中存在的問題

　　在當前油價大幅下跌、市場萎縮、服務(wù)主體多元化的大環(huán)境下，以職能管理為主導(dǎo)的現(xiàn)有項目管理機制難以滿足以項目為創(chuàng)效核心的市場化需要。具體表現(xiàn)在以下方面：一是職能管理部門側(cè)重于滿足業(yè)務(wù)規(guī)范管理需要制定制度，考慮業(yè)務(wù)管理的完備性、責(zé)任性多，考慮項目生產(chǎn)運行的時效性、效益性少，更注重專業(yè)管理而不是項目創(chuàng)效目標，不利于項目效益最大化和項目目標的實現(xiàn)。如工程建設(shè)分包管理業(yè)務(wù)，分包商需要雙入網(wǎng)、安全雙認證，雙認網(wǎng)不僅要入集團公司的'投標庫，還要入石工建的SSC系統(tǒng)，安全雙認證除了有安監(jiān)總局的A/B/C證外，還要有集團公司的安全培訓(xùn)證，程序比較煩瑣，且取證時間難以保證。二是管理架構(gòu)上，橫向管理部門多、項目管理界面不清、職責(zé)定位不明，“九龍治水”“多頭管理”現(xiàn)象普遍存在；縱向管理流程長，管控節(jié)點多，面對復(fù)雜多變的市場，導(dǎo)致決策延遲、協(xié)調(diào)乏力、效率低下,造成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不暢、市場反應(yīng)滯后。如在工程施工過程中，因協(xié)調(diào)地方關(guān)系支付資金時，需要多個環(huán)節(jié)的審批、多個文本要件，極易造成工期延誤、增加運行成本、影響項目的運行效率和經(jīng)濟效益。三是部分職能部門仍然沒有完全實現(xiàn)由“管理”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)變，把自己看成管理項目的主體，過于強調(diào)業(yè)務(wù)審批權(quán)，權(quán)力重心上移趨勢明顯，對項目部束縛過多，對一線缺乏靈活的決策授權(quán)和及時有效的資源支持，導(dǎo)致項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利難以得到有效落實，抑制了項目經(jīng)理和項目管理團隊市場開拓、提高運行效率的積極性。四是項目部建設(shè)市場化機制不夠完善,項目經(jīng)理和成員選聘及考核機制不能適應(yīng)市場要求；缺乏外聘項目優(yōu)秀人才的引進機制，項目團隊建設(shè)機制有待健全；項目部人員績效考核收入分配差距尚未完全拉開，上不封頂，下不保底的激勵機制建設(shè)尚未到位。

　　二、思考與建議

　　針對當前項目管理中存在的突出問題，石油工程企業(yè)必須按照項目全生命周期管理的要求，梳理優(yōu)化項目管理職責(zé)定位、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度,著力完善項目管理的各項機制，健全標準化制度化體系,形成權(quán)責(zé)對等、各負其責(zé)、各司其職、運轉(zhuǎn)高效的項目管理體制和運行機制，促進公司健康可持續(xù)發(fā)展。1.明確各管理層級的職能定位�？v向上要明確公司、二級單位、項目部在項目管理中的定位，厘清管理界面，基于項目管理流程需要，合理分配權(quán)責(zé)。公司作為戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理中心，突出服務(wù)、監(jiān)管、支持職能；二級單位作為項目管理和支持保障中心，負責(zé)市場開拓和項目部的直接管理，為項目運行提供各項保障；項目部作為項目管理的責(zé)任主體，具體實施施工運行、成本管控、資金結(jié)算等工作，確保項目高效運行，實現(xiàn)預(yù)期目標。橫向上要明確各市場、經(jīng)營、財務(wù)、技術(shù)等業(yè)務(wù)部門在項目管理中的職責(zé)分工，強化服務(wù)職能，加強分工協(xié)作、信息共享，規(guī)范業(yè)務(wù)監(jiān)管，杜絕職能交叉、重疊等現(xiàn)象，簡化運行流程、加快運行節(jié)奏，為項目提供全流程的支持和保障。2.建立各業(yè)務(wù)管理部門的高效保障機制。堅持以市場為核心，以項目效益最大化為目標，強化各級管理部門的服務(wù)意識，管理重心下移，精簡審批事項，給予項目經(jīng)營單元更多合理權(quán)限，各級管理部門重點負責(zé)統(tǒng)籌公司內(nèi)外部相關(guān)資源，健全人才隊伍、技術(shù)、商務(wù)、裝備物資等支持保障體系，做好政策配套，做好項目過程中的監(jiān)管和難點事項的處理和服務(wù)，狠抓作風(fēng)建設(shè)，提高服務(wù)效率，從“管”項目向“服務(wù)”項目轉(zhuǎn)變。3.加強項目市場化機制建設(shè)。著力落實項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制，探索外聘經(jīng)理、項目骨干引進制度，建立內(nèi)部市場招投標制度、內(nèi)部市場關(guān)聯(lián)交易制度以及項目部組建、項目部人員選聘、項目經(jīng)理后備人才培養(yǎng)等制度。明確項目經(jīng)理作為項目管理的責(zé)任主體，發(fā)揮項目經(jīng)理在項目團隊中的“牛鼻子”作用，通過公開競聘或擇優(yōu)推薦選聘項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理組建項目管理團隊。最大限度下地放經(jīng)營自主權(quán)，包括分包商選擇權(quán)、選人用人權(quán)、收支管控權(quán)、員工績效分配權(quán)和物資采購權(quán)等。加大對項目經(jīng)理及管理團隊的考核獎懲力度，上不封頂、下不保底，充分調(diào)動項目經(jīng)理及管理團隊的工作積極性。4.加強項目效益的過程管控建設(shè)。貫徹效益導(dǎo)向的管理原則，調(diào)整優(yōu)化各項業(yè)務(wù)管理機制，將效益管控要求落實到項目運行的全流程、每個環(huán)節(jié)，建立全流程、全要素、全方位的成本效益管控體系,引導(dǎo)全體員工立足崗位，轉(zhuǎn)觀念、抓管理、促生產(chǎn)、保效益。在項目前期，加強評估論證，落實專家輔助論證與分級決策機制，確保事前算贏。在項目運行中，完善經(jīng)營分析、成本預(yù)警、問題整改機制，將生產(chǎn)、技術(shù)、安全等工作與效益，將各項工作統(tǒng)一到提高效率、多創(chuàng)效益上面。在項目完工后，落實單項目考核政策，狠抓虧損責(zé)任追究，增強員工責(zé)任心和執(zhí)行力，努力消滅項目虧損。5.加強項目管理風(fēng)險防控建設(shè)。以防控重大項目虧損、防范重大經(jīng)營風(fēng)險為目標，開展項目全面風(fēng)險防控體系建設(shè)，針對項目運行的市場開發(fā)、合同、分包、資金、HSSE、采購、匯率、法律等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面梳理潛在風(fēng)險，明確關(guān)鍵控制點，逐項完善風(fēng)險防控機制，并以制度形式加以固化，全面提高項目風(fēng)險的管控能力，有效防范重大虧損、重大經(jīng)營損失風(fēng)險。

it項目管理的論文5

　　摘要：本文就機電工程項目進行分析，介紹了項目實施中建設(shè)方的項目管理工作，并通過實際經(jīng)驗，從組織管理、協(xié)調(diào)管理及投資控制等多方面進行了詳細闡述，以保證項目的順利實施，實現(xiàn)各項預(yù)期的管理目標。

　　關(guān)鍵詞：機電工程；項目管理；建設(shè)方；投資控制

　　引言

　　機電工程項目一般都具有周期長、生產(chǎn)要素的價格變化頻繁、產(chǎn)品單件性、固定性等特征，使得工程造價復(fù)雜多變。項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與其相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。機電工程項目建設(shè)方作為工程項目的投資方，是整個工程的大腦中樞，在項目建設(shè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，應(yīng)對項目實施全過程管理。具體從以下幾方面進行簡單敘述：

　　一、建設(shè)方的管理目標及任務(wù)

　　建設(shè)方是指由建設(shè)方以及業(yè)主組成的一方，有時建設(shè)方同時也是業(yè)主，建設(shè)方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益。建設(shè)方項目管理的目標主要包括項目的進度目標、投資目標和質(zhì)量目標。其中進度目標指的是項目交付使用的目標，如道路建成可以通車、機電設(shè)備可以投入使用、商場可以經(jīng)營等；投資目標指的是項目的總投資；項目的質(zhì)量目標不僅包括傳統(tǒng)意義上的設(shè)計、材料、環(huán)境施工質(zhì)量等，也包括滿足建設(shè)方相應(yīng)的期望和需要。項目的進度目標、投資目標和質(zhì)量目標之間既相互統(tǒng)一，也相互矛盾：要提高質(zhì)量或加快進度往往需要增加投資，質(zhì)量目標的實現(xiàn)會受到不合理的縮短進度的影響，這都表現(xiàn)了目標關(guān)系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質(zhì)量及縮短工期，這體現(xiàn)了關(guān)系的統(tǒng)一。建設(shè)方的項目管理工作在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期需分別進行如下工作①安全管理;②投資控制;③進度控制;④質(zhì)量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協(xié)調(diào)[1]，即涉及到項目實施階段的全過程。

　　二、組織管理

　　建設(shè)方要充分發(fā)揮管理作用，必須成立完善的管理機構(gòu)（即某一建設(shè)項目針對成立的建設(shè)方項目管理部），選用合格的監(jiān)理單位、組織高效的管理團隊，各項管理工作由對口的專業(yè)人員從事，包括對施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監(jiān)督及質(zhì)量和進度控制等。管理機構(gòu)內(nèi)要制定嚴格的管理制度，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開展項目管理工作。監(jiān)理單位服務(wù)于建設(shè)方的項目管理，建設(shè)方在賦予其權(quán)利與地位的同時，要對其進行相應(yīng)監(jiān)管。由于多數(shù)業(yè)主專業(yè)性較低，以及監(jiān)理工作的強制性，項目建設(shè)方可通過管理、組織、經(jīng)濟、技術(shù)等措施或多項并舉，讓監(jiān)理單位在激勵和監(jiān)管下努力為項目服務(wù)。

　　建設(shè)方的項目管理人員和監(jiān)理人員都屬于知識型員工，存在著智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設(shè)，讓成員事事都受到制度的約束，進而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發(fā)生的負面行為如安全事故、質(zhì)量事故等進行抑制，實現(xiàn)主動控制。

　　三、協(xié)調(diào)管理

　　建設(shè)方要加強對勘察單位、設(shè)計單位、施工和監(jiān)理等參建單位的'管理及其之間的協(xié)調(diào)配合。開工伊始，每周建設(shè)方應(yīng)組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設(shè)計、監(jiān)理、施工和建設(shè)方共同協(xié)商解決，并共同監(jiān)督執(zhí)行。會議上問題不能及時解決的，由建設(shè)方工地代表及時向項目負責(zé)人匯報，再報請單位高層領(lǐng)導(dǎo)進行協(xié)調(diào)。遇到關(guān)于工程設(shè)計變更及其他技術(shù)問題，施工單位向監(jiān)理和建設(shè)方工地代表提交工作聯(lián)系單，建設(shè)方協(xié)調(diào)設(shè)計人員、監(jiān)理共同會審后回復(fù)施工單位。

　　四、安全管理

　　在機電工程施工過程中，安全因素是最為重要的基礎(chǔ)和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標的實現(xiàn)也就無從談起。機電工程施工過程中安全事故發(fā)生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關(guān)知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應(yīng)措施。建設(shè)方和監(jiān)理單位要加強對施工單位安全方面的監(jiān)督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發(fā)生。

　　五、機電工程項目建設(shè)方與其他方項目管理比較

　　由于建設(shè)方的項目管理是建設(shè)項目管理的核心，在虛擬建設(shè)中處于戰(zhàn)略核心的地位，因此，建設(shè)方對項目的控制也應(yīng)該是戰(zhàn)略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰(zhàn)略層的建設(shè)方的項目控制仍有其獨特的個性，鮮見其相關(guān)研究。

　　在所有關(guān)于項目控制的描述中，工程建設(shè)各方控制的內(nèi)容、方法和過程基本相同，即采用動態(tài)控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調(diào)整的反復(fù)循環(huán)，實現(xiàn)項目管理的投資、進度、質(zhì)量三大目標。一般認為這是適用于項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用于建設(shè)方，但在對建設(shè)方項目管理的深入分析中發(fā)現(xiàn)，建設(shè)方與其他各參與方的項目管理并不同，在具體到控制什么、如何控制等問題上存在著較大區(qū)別。具體比較如表1：

　　表1：業(yè)主方項目控制與其他各參與方項目控制的比較

　　比較內(nèi)容 建設(shè)方項目控制 其他各參與方項目控制

　　對象 項目總目標 具體目標任務(wù)

　　內(nèi)容 虛擬建設(shè)協(xié)同 具體項目

　　思想 系統(tǒng)協(xié)同 控制論

　　原理 項目戰(zhàn)略管理 動態(tài)控制

　　方法 監(jiān)督管理 計劃，實施，檢查

　　手段 建設(shè)監(jiān)理 質(zhì)量，進度，成本控制

　　六、進度控制

　　不論何種性質(zhì)的工程，為發(fā)揮最大效益，建設(shè)方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進度目標，建設(shè)方加強對項目進度控制也就非常重要。承包商要根據(jù)合同工期的要求，編制施工組織設(shè)計（含工程進度計劃），并由建設(shè)方會同監(jiān)理單位相關(guān)人員進行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態(tài)下開展。建設(shè)方編制網(wǎng)絡(luò)計劃和進度控制工作細則，指導(dǎo)監(jiān)理人員對施工單位控制好項目的實施進度，并明確施工中的關(guān)鍵節(jié)點。對施工中發(fā)生的各種影響工期的意外事件，要求監(jiān)理人員及時匯報，以便及時采取相應(yīng)措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設(shè)方要及時組織相關(guān)單位分析原因，查清責(zé)任，并采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟等措施進行調(diào)整，確保工程的工期。工期若提前也應(yīng)按照合同要求，對施工單位進行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設(shè)方要定期召開由相關(guān)單位和人員參加的進度協(xié)調(diào)會議，讓施工中影響進度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設(shè)備、購買原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進行，建設(shè)方工地代表應(yīng)協(xié)同監(jiān)理單位，根據(jù)工程進度情況及時向施工單位支付預(yù)付款和工程進度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設(shè)方和監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及趕工情況，及時向施工單位確認趕工費用。

　　七、造價管理

　　一般可分為決策、設(shè)計、招投標、施工和竣工結(jié)算五個階段。在決策階段，建設(shè)方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經(jīng)濟效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調(diào)研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設(shè)計階段，在決策立項后擬建項目的設(shè)計就成為工程建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)。在這一階段工程造價的管理主要體現(xiàn)“設(shè)計與實際”和“技術(shù)與經(jīng)濟”的相結(jié)合。據(jù)分析，此階段對工程造價的影響約占75%以上，建設(shè)投資的多少和工期的長短將直接受設(shè)計優(yōu)劣的影響。招投標階段，建議采用經(jīng)評審合理低價中標方式選擇施工隊伍。建設(shè)方對項目的“合理低價”應(yīng)心中有數(shù)，監(jiān)督投標單位不得以低于成本價惡意競標，以保證工程質(zhì)量。施工和竣工結(jié)算階段，設(shè)計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%~10%，但由于工程投資主要發(fā)生在這一階段，就其各專業(yè)本身，不論在設(shè)計或在施工方面的質(zhì)量上，理論上都能得到很好地控制和保證。

　　建設(shè)方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設(shè)方項目管理人員應(yīng)加強學(xué)習(xí)，用先進、科學(xué)的技術(shù)和管理方法，努力做好各方面的管理和監(jiān)督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實現(xiàn)各項預(yù)期的管理目標，取得各方的利益共贏。

　　參考文獻：

　　[1] 葉建平.淺析如何有效進行工程項目管理規(guī)劃[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，20xx，09

it項目管理的論文6

　　摘要：EPC總承包模式碼頭項目建設(shè)中優(yōu)勢明顯，從報批、報建到最終聯(lián)動試車總承包商對業(yè)主負責(zé)，貫穿整個工程建設(shè)始終�？偝邪�商采用矩陣式管理機構(gòu)，設(shè)計、采購、施工、試車等多部門協(xié)作，深度合理交叉，保證順利完成總承包范圍、工作內(nèi)容和壽命期。

　　關(guān)鍵詞：碼頭工程；總承包項目建設(shè)；運用

　　EPC總承包模式是當前世界范圍內(nèi)較為先進的項目建設(shè)管理模式，對于當前我國碼頭項目有著很強的借鑒意義。EPC管理模式在提升項目建設(shè)和管理效率、保證工程質(zhì)量、節(jié)約成本等方面優(yōu)勢明顯。碼頭項目工程建設(shè)涉及勘察、涉及、施工、設(shè)備制造、安裝等眾多單位，是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。EPC管理模式在碼頭項目建設(shè)中在應(yīng)揚長避短，積極推進我國碼頭項目建設(shè)管理創(chuàng)新。

　　1EPC項目總承包模式

　　EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設(shè)計、采購和施工，就是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。由總承包公司，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責(zé)。[1]工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同閱讀對總承包企業(yè)負責(zé)。與傳統(tǒng)模式不同，EPC總承包模式有獨特的使用范圍、招標方式、風(fēng)險承擔(dān)形式和項目管理方式。[2]

　　1.1EPC總承包類型

　　EPC總承包根據(jù)業(yè)主與工程總承包企業(yè)的在合同中約定的工作內(nèi)容和責(zé)任不同具體方式主要有設(shè)計采購施工總承包、設(shè)計——施工總承包、設(shè)計——采購總承包及采購——施工總承包等。設(shè)計采購施工總承包就是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，直接對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。設(shè)計采購施工總承包模式責(zé)任的延伸形式也加交鑰匙總承包，總承包企業(yè)最終向業(yè)主負責(zé)提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。設(shè)計———施工總承包是總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并且向業(yè)主承擔(dān)工程質(zhì)量、安全、工期、造價等方面的責(zé)任，但不承擔(dān)設(shè)備材料的采購工作。[3]

　　1.2EPC總承包的特點

　　EPC總承包在工程建設(shè)中能夠發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用[4]，利于工程項目建設(shè)方案的不斷優(yōu)化。在項目建設(shè)中，設(shè)計、采購、施工各階段工作合理銜接，可以有效實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制。建設(shè)單位業(yè)主完全將項目建設(shè)給總承辦單位，總承包單位在專業(yè)化管理下彌補業(yè)主項目管理知識和經(jīng)驗的不足。

　　1.2.1綜合控制質(zhì)量、費用和進度。EPC總承包模式以項目管理為核心，承包商必須具備現(xiàn)代化管理人才及技術(shù)，合理控制項目質(zhì)量、費用和進度，而滿足業(yè)主所期望的項目建設(shè)目標。

　　1.2.2責(zé)任主體明確。EPC總承包模式運行下，發(fā)包人（業(yè)主）在工程項目建設(shè)中了解工程進度、質(zhì)量等能否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果能否達到合同約定的功能標準，而不用去審查施工圖紙、施工工序等問題。EPC總承包人對建設(shè)工程"設(shè)計、采購、施工"整個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程質(zhì)量及工程所有專業(yè)分包人履約負總責(zé)，是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。[5]EPC總承包模式工程質(zhì)量責(zé)任主體明確、權(quán)責(zé)分明。

　　1.2.3優(yōu)化資源配置。EPC總承包模式下，業(yè)主方?jīng)]有工程建設(shè)中事務(wù)管理責(zé)任，減少了人力和物力浪費；主包方?jīng)]有變更、爭議、糾紛和索賠等耗費，工程建設(shè)管理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)銜接更加緊密合理；分包方專業(yè)化程度高�？傮w來說，整體優(yōu)化了各項目資源的配置。

　　2碼頭項目建設(shè)

　　碼頭項目建設(shè)是一項專業(yè)性、綜合強的工程，屬于不可再生資源，其建設(shè)程序復(fù)雜。鑒于碼頭項目建設(shè)復(fù)雜性，絕大多數(shù)業(yè)主選擇EPC總承包模式進行建設(shè)，從設(shè)計、采購到施工及單機調(diào)試、聯(lián)動試車采用"總承包"以達到高效的目的。

　　2.1碼頭項目建設(shè)審批程序復(fù)雜

　　在我國港口工程的'批報、批建及驗收有著一整套基本建設(shè)程序，大多數(shù)業(yè)主都是第一次建設(shè)港口碼頭，相關(guān)政策、法規(guī)、程序、審批等不是特別清楚。碼頭工程立項審批是工程建設(shè)的關(guān)鍵階段。港口岸線具有唯一性且不可再生，相關(guān)審批手續(xù)復(fù)雜嚴格，一般需要1~3年時間。這期間需要編制和報送16份報告并逐級審批上報，最終匯總到發(fā)改委審核。

　　2.2項目設(shè)計階段

　　項目設(shè)計階段包括初步設(shè)計勘察、初步設(shè)計、專項及專業(yè)審查、批準、施工圖勘察、設(shè)計、審查、批準等環(huán)節(jié)，專業(yè)性強，有專門工程公司完成，方便控制質(zhì)量。

　　2.3采購及施工階段

　　采購是項目建設(shè)中主要設(shè)備及材料的采購，是工程建設(shè)質(zhì)量保障的關(guān)鍵因素。項目施工階段需要大量人力、機械及設(shè)備在現(xiàn)場施工，確保按期完成。項目實體及設(shè)備安裝完成，通過各種單項驗收，施工階段完成。

　　2.4單機調(diào)試、聯(lián)動試車及驗收

　　碼頭項目建設(shè)最終需要單機調(diào)試、聯(lián)動試車后進行竣工驗收。單機調(diào)試為檢驗設(shè)備，聯(lián)動試車是工程系統(tǒng)的檢驗。聯(lián)動試車完成后，經(jīng)過試運行，工程新建設(shè)全部完成。

　　3EPC總承包在碼頭工程應(yīng)用

　　EPC總承包模式合同簽訂時間在項目立項核準或即將核準時簽訂，初步設(shè)計勘察為實施合同的開始，聯(lián)動試車完成后合同執(zhí)行完畢。其范圍及內(nèi)容包括從初步設(shè)計勘察到聯(lián)動試車整個碼頭工程建設(shè)中所有工作。

　　3.1前期工作

　　EPC總承包商在項目建設(shè)前期工作中主要是以自身專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢配合業(yè)主測量、勘察及工程可行性相關(guān)報告編制及向相關(guān)政府部門報告等工作。

　　3.2設(shè)計階段

　　設(shè)計是工程建設(shè)中較為重要的工作，甚至關(guān)系著工程的成敗。具體內(nèi)容有：勘察及初級設(shè)計，配合進行初級設(shè)計專業(yè)審查批準及施工圖的設(shè)計及審查�？辈旒俺跫壴O(shè)計包括詳細的測量、勘察，初級設(shè)計，形成相關(guān)專題報告等。

　　3.3項目報建

　　配合業(yè)主完成項目開工備案、質(zhì)檢申請等報建工作。

　　3.4設(shè)備采購

　　完成項目建設(shè)中設(shè)備采購相關(guān)的編制技術(shù)規(guī)格書、招標、評標定標、監(jiān)造等工作。

　　3.5施工及試車

　　工程項目施工包括疏浚、水工及配套設(shè)施施工。試車包含的工作內(nèi)容有機械設(shè)備安裝及單機試車。

　　3.6驗收及試運行

　　碼頭項目單項驗收及聯(lián)動試車，檢驗設(shè)計、施工成果及工程效能。碼頭專項驗收及整體驗收；辦理試運行相關(guān)手續(xù)及進行試運行，最終完成整個工程項目。

　　4碼頭項目EPC總承包組織實施

　　碼頭建設(shè)項目是一項復(fù)雜的工程，其建設(shè)一方面受EPC總承包企業(yè)內(nèi)部因素影響，另外一方面受政策、法規(guī)等外部因素影響。碼頭項目的EPC組織是一項科學(xué)、系統(tǒng)性工程，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要科學(xué)完善、制定詳細的總體控制目標、建立健全合理的管理制度。

　　4.1矩陣式組織模式

　　碼頭項目建設(shè)EPC總承包適合選擇矩陣型管理組織模式。矩陣型模式合適于工程周期短、溝通復(fù)雜的項目。[6]矩陣管理組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)置縱向和橫向兩種工作部門，部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，一切以項目管理為核心，所有工作圍繞項目開展。EPC總承包采用矩陣型管理模式在碼頭建設(shè)項目中有利于資源共享、提高工作效率，發(fā)揮出人力、物力、財力最大效能。

　　4.2建立項目管理制度

　　為保證項目順利實施，必須依靠健全的管理制度。碼頭項目建設(shè)EPC總承包項目管理制度要明確各部門崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，其中主要的崗位有項目經(jīng)理、項目總工、控制部、設(shè)計部、采購部、施工部、HSE部、財務(wù)部及綜合部。項目經(jīng)理是項目管理的主要負責(zé)人，全面負責(zé)項目執(zhí)行與管理。項目總工負責(zé)項目技術(shù)及質(zhì)量管理工作。控制部控制工程進度、費用、合同等，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工間相關(guān)問題。設(shè)計部主要管理項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、項目設(shè)計計劃及實施等與設(shè)計相關(guān)事宜。采購部負責(zé)項目采購物資的核算、驗收及質(zhì)量控制。施工部負責(zé)工程項目實施及單機調(diào)試和聯(lián)動試車。SHE部負責(zé)工程安全與環(huán)境保護，執(zhí)行OHSAS18001和ISO14001管理體系在項目管理中的實施。財務(wù)部負責(zé)項目中財務(wù)管理工作。綜合部主要負責(zé)項目協(xié)調(diào)、后勤服務(wù)等工作。

　　4.3設(shè)計

　　碼頭項目建設(shè)中設(shè)計師工程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計工作是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，決定著工程的質(zhì)量、費用和進度。EPC項目總承包商工程項目建設(shè)狀況及履行合同策略依賴于設(shè)計工作的質(zhì)量和管理水平。設(shè)計工作的詳細程度及方案取舍決定工程的直接費用和管理費用，并對工程建設(shè)質(zhì)量和工期有著直接影響。[7]針對碼頭工程特點，EPC總承包商對設(shè)計方案要進行充分比選，全面優(yōu)化設(shè)計，在保證工程技術(shù)水平和工程質(zhì)量的同時最大限度降低費用。

　　4.4采購

　　碼頭建設(shè)項目是大型工程，投資規(guī)模、管理難度均屬較大，專業(yè)技術(shù)要求極高。工程中設(shè)備、材料占總投資比例高，采購周期較長，碼頭需要設(shè)備大多需要單獨定制，需要設(shè)計及制造。因此EPC總承包模式下，經(jīng)業(yè)主同意總承包商可在設(shè)計的同時進行設(shè)備材料采購，進而縮短工期。EPC總承包模式實施由項目經(jīng)理部根據(jù)工程總承包范圍、內(nèi)容及工程壽命期等，發(fā)揮專業(yè)設(shè)計作用，設(shè)計、采購、施工、試車各部門分工協(xié)作、深度合理交叉保證碼頭建設(shè)項目順利完成。

　　參考文獻

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　　[7]張偉，柳金偉，唐明金.EPC總承包項目的設(shè)計管理[J].東方電氣評論，20xx（23）：46-50.

it項目管理的論文7

　　摘要：近年來，隨著供電系統(tǒng)的快速發(fā)展，10kV配網(wǎng)規(guī)模不斷增大、供電任務(wù)也不斷加重，同時也出現(xiàn)了一些問題。這些問題給快速發(fā)展的供電系統(tǒng)帶來了重要的影響，需要及時的進行處理。由此可見，科學(xué)合理的項目管理對10kV配網(wǎng)工程項目是非常重要的。鑒于此，本文主要介紹了10kV配網(wǎng)工程項目管理問題及對策分析，用來加深對這個問題的認識和理解。

　　關(guān)鍵詞：10kV；配網(wǎng)工程；工程管理；問題；對策

　　10kV配網(wǎng)工程項目是電力系統(tǒng)的重要組成項目之一。近年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各個企業(yè)和工程項目的管理也逐漸走向科學(xué)化、智能化。隨著這回的進步10kV配網(wǎng)工程項目逐漸走向科學(xué)合理的管理，在這個過程發(fā)展和更新的過程中會出現(xiàn)一些問題。這些問題科學(xué)合理的解決不但對10kV配網(wǎng)工程項目的發(fā)展有重要意義，而且對整個供電系統(tǒng)的發(fā)展具有重大的影響。要更加科學(xué)合理的進行工程項目的管理，就必須對現(xiàn)在需要出現(xiàn)的問題了解與掌握。

　　110kV配網(wǎng)工程項目管理問題

　　在10KV配網(wǎng)項目的管理工作當中，有時會遇到一些問題，主要包括外部因素損害，實際施工效果無法達到施工方案要求，以及中性點接地方式等等。

　　1.1外力破壞

　　在整個工程項目的施工進程當中，時而會發(fā)生一些不可預(yù)知的外力損害，給工程進度的正常開展和有效管理帶來極大的阻礙。外部因素損害的發(fā)生原因主要與管理方式的不科學(xué)有較大關(guān)聯(lián)，許多地區(qū)的配電工程設(shè)計忽視必要的規(guī)則和技術(shù)指標，主觀性較大，造成整個工程出線過多，同時又由于目前環(huán)境問題較為突出，更加劇了供電管理的安全隱患，降低了電力運行的可靠性。

　　1.2施工方案與施工之間的差異性

　　許多配網(wǎng)管理工程只注重施工方案是否合理有效，卻無視設(shè)計方案與實際效果之間的差距。由于在將施工方案加以真正落實的過程當中，常常要受到施工條件的種種限制，因而其真正完成的效果和質(zhì)量有時會難以達到既定的目標和技術(shù)要求。因此必須對施工效果加大關(guān)注力度，從而避免無法挽回的安全問題的產(chǎn)生。一般來說，10KV配網(wǎng)管理中存在的問題大多是由這一因素引發(fā)的，因而必須最大程度地消除二者之間的偏差。

　　1.3中性點接地方式

　　當10KV配網(wǎng)使用的電纜發(fā)生穿透性破壞時，如果此時未及時將故障切斷，則會引發(fā)一系列的嚴重事故，包括絕緣層被燒壞，引起相間短路，發(fā)生跳閘等等。由此可知，一旦發(fā)生中性點接地，就會帶來極其劇烈而大范圍的不利影響，嚴重時甚至可以引發(fā)整個配網(wǎng)的癱瘓，給該工程今后的管理工作帶來許多負面影響。

　　1.4管理人員對新設(shè)備的使用程序不熟悉

　　近年來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展城鄉(xiāng)配電改造，配電網(wǎng)使用了更多的新技術(shù)、新設(shè)備、新材料等。如線路采用幾回路同桿架設(shè)方式增多，分段也增多，進而部分配電線路采用了電纜和開閉所等部門提供的新設(shè)備。

　　210kV配網(wǎng)工程項目中可應(yīng)用的管理方針

　　現(xiàn)代電力發(fā)展的要求以及人們對電力發(fā)展水平的期望等因素對10kV配網(wǎng)工程項目提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。為了提升10KV配網(wǎng)的管理水平，降低安全事故的發(fā)生幾率，實現(xiàn)供電系統(tǒng)的全面發(fā)展，我們必須采取更加合理的管理方針來排除上述問題的困擾。通常來講，可通過加強配網(wǎng)管理力度、對配網(wǎng)工程線路進行定期的維護和檢修以及采取相應(yīng)的'安全保障措施這三種方法來實現(xiàn)。

　　2.110kV配網(wǎng)工程項目質(zhì)量管理水平的提高

　　從某種程度上來說，工程項目質(zhì)量的可靠性是保證工程項目正常、穩(wěn)定、安全運行的基礎(chǔ)和前提。從實際情況來看，由于質(zhì)量監(jiān)督體系的長期缺失，因而使得我國大部分工程都無法得到有效的安全保障，往往無力應(yīng)對許多突發(fā)情況，更不能將其有效解決。10KV配網(wǎng)在我國的分布范圍較大，與此同時發(fā)生安全事故的幾率也隨之提升，這就要求我們必須對工程項目中的各個細節(jié)進行標準化和規(guī)范化的嚴格管理，降低其出現(xiàn)故障的概率，從每個環(huán)節(jié)每個步驟對其進行全面的質(zhì)量管理。

　　2.2定期開展有效的工程線路維護和檢修

　　這一對策主要是站在工程項目完工之后的角度提出來的。之所以要采取這一方針，是為了保證工程結(jié)束后能夠安全地投入運行。如果10KV配網(wǎng)工程發(fā)生了安全事故，其造成的嚴重后果和巨大損失將無法挽回。因此，加強對10kV配網(wǎng)工程線路運行的維護非常重要，同時它也是整個10kV配網(wǎng)工程項目管理的重要組成部分。

　　2.310kV配網(wǎng)工程項目施工安全管理

　　由于10KV配網(wǎng)工程的施工過程會給工作人員帶來較大的安全威脅，為了避免人身傷亡事件的發(fā)生，應(yīng)保證電源處于斷開狀態(tài)，并在條件允許的程度之內(nèi)完成各項操作。施工人員在操作過程中，應(yīng)配備合適的施工設(shè)備，如絕緣手套，同時應(yīng)與帶電設(shè)備保持合理的距離。另外，操作過程中還應(yīng)考慮到周圍其他人員的安全，因此操作人員應(yīng)保證能與地面接應(yīng)者進行默契的配合。

　　3總結(jié)

　　隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們對生活水平不斷提高，對于整個電力系統(tǒng)都需要不斷向前發(fā)展。合理的解決10kV配網(wǎng)工程項目管理中的問題對推動整個電力系統(tǒng)的發(fā)展具有重要的意義。在項目管理的過程中職工需要從自身做起，嚴格要求自己同時推動10kV配網(wǎng)工程項目的發(fā)展。本文主要介紹了10kV配網(wǎng)工程項目管理問題及對策分析，用來加深對這個問題的認識和理解。希望為相關(guān)工作的研究和實踐提供有價值的參考和借鑒。

　　參考文獻：

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　　[3]宏斌.簡析10KV配網(wǎng)工程項目管理問題及對策[J].經(jīng)營管理者,20xx(10):300.

it項目管理的論文8

　　引言

　　隨著城市建筑向高、大、深的新穎結(jié)構(gòu)拓展，建筑施工機械化水平不斷提高，機械設(shè)備的需求逐年加大，全國建筑施工機械化程度由80 年代的不到 80% 發(fā)展到現(xiàn)在的 95% 以上。但一些建筑施工企業(yè)中機械設(shè)備管理中存在著諸多的問題，如機制不健全、操作人員素質(zhì)下降、對設(shè)備管理認識的片面性、管理不規(guī)范等，這些問題容易造成事故發(fā)生和人員傷亡，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成損失，給整個建筑業(yè)的發(fā)展造成負面影響，所以機械工程項目管理變得尤為重要。

　　一、機械工程項目管理。

　　1、機械設(shè)備的管理。

　　首先要建立、健全設(shè)備管理檔案。完善的檔案體系是設(shè)備管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。高技術(shù)、高性能的現(xiàn)代化裝備，對設(shè)備管理、操作和維修人員的技術(shù)素質(zhì)提出了更高的要求。其次，建筑施工是實行總包負責(zé)制，即使是租賃單位提供的設(shè)備，總包單位也必須納入統(tǒng)一的管理范圍以內(nèi)，對其提供的設(shè)備狀況，機操人員的持證、維修保養(yǎng)的職責(zé)要明確論定。從事建筑起重機械拆裝活動的單位，必須具有建設(shè)主管部門頒發(fā)的起重機械設(shè)備安裝工程專業(yè)承包資質(zhì)和建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)許可證，并在資質(zhì)許可范圍內(nèi)從事建筑起重機械的安裝、拆卸業(yè)務(wù)，包括頂升、附墻，堅決杜絕無證承包、轉(zhuǎn)借資質(zhì)、掛靠等違法行為。最后做好日常維修養(yǎng)護。

　　2、人員的管理。

　　該項目中，項目經(jīng)理通過授權(quán)給成員承擔(dān)各個過程領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，既提高了成員的業(yè)務(wù)積極性，還能保證其在業(yè)務(wù)需求、計劃、成本、質(zhì)量、溝通、團隊建設(shè)等工作實踐中取得經(jīng)驗并提高能力；同時，我們還要進行評估工作。

　�。�1）對項目組成員在整個項目中的績效評估及業(yè)務(wù)能力評估，目的就是要求組員進行自我總結(jié)，同時也為公司后續(xù)工程業(yè)務(wù)的發(fā)展尋找最合適的負責(zé)人提供最有力的依據(jù)。

　�。�2）對整個項目執(zhí)行狀況的評估，目的是總結(jié)該項目中獲取的有價值的經(jīng)驗、教訓(xùn)，為下一工程項目奠定良好的基礎(chǔ)。

　　3、機械設(shè)備成本管理。

　　（1）嚴格動力燃料消耗降低動力燃料費用。

　　設(shè)備選型：從機械設(shè)備的選型時就需要考慮設(shè)備的節(jié)能性與經(jīng)濟性，選擇低耗能、高效率的設(shè)備也是環(huán)保的要求與需要。現(xiàn)場管理：施工前要對工人進行素質(zhì)教育，制定完善的獎懲機制，提高操作人員的積極性，杜絕設(shè)備空轉(zhuǎn)。選擇設(shè)備時要配套，充分發(fā)揮設(shè)備的性能，提高勞動生產(chǎn)率。油料管理：首先要保證設(shè)備所需要的油料品質(zhì)，為設(shè)備發(fā)揮正常的效率提供保障；其次要嚴格油料的管理，建立健全的油料出入庫制度，防止油料的丟失與失控。

　�。�2）做好輔助材料的管理工作。

　　所謂的輔助材料指的是各種潤滑油、液壓油、設(shè)備正常保養(yǎng)所需要的配件等，這些材料在機械使用費用中所占的比例雖然不大，但是，這些配件嚴重影響到機械性能的發(fā)揮。因此，為了保證機械性能的發(fā)揮，既要正確采購，又要科學(xué)驗收，同時還需要材料庫管人員熟悉掌握各種輔助材料特點和使用方法，進行正確保管與發(fā)放。同時項目要做好科學(xué)的廢油回收和再生處理工作，節(jié)約工程成本。

　�。�3）消耗性配件的管理。

　　設(shè)備的消耗性配件管理能夠很大程度地降低成本，配件管理工作不能與其他材料的混淆管理，要與設(shè)備的管、用、養(yǎng)、修緊密結(jié)合，提高配件的利用效率。根據(jù)項目的.工作量、項目實際情況、當?shù)貧夂驐l件等因素，合理編制配件計劃。做好配件的招標采購工作，通過招標降低采購價格。做好配件的驗收、發(fā)放工作和廢舊備件的回收工作，執(zhí)行以舊換新制度和廢舊配件驗收。

　　4、項目管理具體方法。

　�。�1）項目合同管理。

　　項目合同是具有法律效力的一種經(jīng)濟合同，是指業(yè)主和承包商之間為完成某項任務(wù)，而達成的明確相互權(quán)利與義務(wù)的一種經(jīng)濟契約。機械工程項目的產(chǎn)品一般來說需要消耗大量的人、財、物，周期長，因而，合同涉及的內(nèi)容多而復(fù)雜。業(yè)主和承包商通過項目合同的簽訂與履行，使雙方活動置于法律約束下，更好地配合協(xié)作，有利于項目順利圓滿完成。在合同實施中，有些條款因情況發(fā)生變化，需要進行修改或補充。合同變更實質(zhì)上是對合同進行修改，是雙方的新要約和承諾。合同變更不能免除或改變承包商的工程責(zé)任，只是雙方為適應(yīng)新的情況變化，對變更部分的內(nèi)容協(xié)商，修改原有的不適應(yīng)的條款或補充新的條款。合同管理是保證承包商的實際工作滿足合同要求的過程。在使用多個承包商的大項目上，合同管理的一個重要方面就是管理各種承包商之間的聯(lián)系。合同管理包括在處理合同關(guān)系時使用適當?shù)捻椖抗芾磉^程，并把這些過程的結(jié)果綜合到該項目的總體管理中。

　�。�2）項目的資源管理。

　　項目資源管理是決定一個項目要獲得哪些資源、如何獲得、何時得到以及如何使用，它是一個權(quán)衡分析過程，即在項目對資源的計劃需求與實際可獲得資源之間折衷，找出滿足項目進度計劃的最佳資源配置方案。在編制項目活動的計劃時，我們通常假設(shè)有足夠的資源可以同時分配給大量的活動使用，各個活動之間的優(yōu)先關(guān)系和項目的預(yù)算是項目唯一的約束因素。項目資源總是有限的，計劃必須與能夠獲得的資源相協(xié)調(diào)，才能保證計劃的正常執(zhí)行。通過認真仔細的計劃制定和控制工作、來改變項目對資源的需求。時差管理是改變對資源的需求狀況的有效方法。由于項目的每一項活動可以在最早開始或最晚開始計劃確定的范圍內(nèi)進行，所以通過嘗試采用不同的分配方式，就可以達到較高資源利用率和較低的成本支出。但需注意，在一些項目中對資源使用的限制可能會使項目中的某些活動超過它們的最晚開始時間而導(dǎo)致延期。 —旦發(fā)生這種情況，除非管理人員立即采取補救措施，否則，整個工程項目的延期是不可避免的。在項目的實施過程中，項目經(jīng)理的一項重要職責(zé)就是對資源的使用進行監(jiān)督和控制。

　�。�3）計算機輔助項目管理。

　　機械工程的工作對象是動態(tài)的機械，它的工作情況會發(fā)生很大的變化，這種變化有時是隨機而不可預(yù)見的；實際應(yīng)用的材料也不完全均勻，可能存有各種缺陷；加工精度有一定的偏差，等等。與靜態(tài)結(jié)構(gòu)為工作對象的土木工程相比，機械工程中各種問題更難以用理論精確解決。因此，早期的機械工程只運用簡單的理論概念，結(jié)合實踐經(jīng)驗進行工作。設(shè)計計算多依靠經(jīng)驗公式，為保證安全，都偏于保守。工程項目設(shè)計的階段管理和過程管理包括：初步設(shè)計管理，技術(shù)設(shè)計管理，施工圖設(shè)計管理，工程項目設(shè)計科研試驗與接口管理，工程項目施工階段的設(shè)計管理，項目設(shè)計文件的接收管理；明確工程項目設(shè)計過程管理的目的和控制點，實施工程項目設(shè)計質(zhì)量控制、進度控制和造價控制。但在我國項目管理工作中，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)并未得到切實有效的應(yīng)用。合作成功與否，在很大程度上取決于對項目計劃與控制信息的及時準確的傳遞。在信息時代，必須轉(zhuǎn)變觀念，迅速增強使用計算機輔助項目管理的意識，在項目管理中充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，增進項目交流，保證準確、全面、及時的信息傳遞，實現(xiàn)信息共享，否則我國在項目管理現(xiàn)代化方面將仍然不能與西方先進國家同步。

　　二、結(jié)束語。

　　合同管理實際上是考核承包商的實際工作滿足合同要求的一個過程，但這個過程是一個特殊的過程，要求以法律作保障。隨著全球經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的飛快發(fā)展，每個國家也都在努力的提升自身綜合實力，以謀求在競爭中獲得有利地位。在這一進程中，項目構(gòu)成社會生活的基本單元，項目開發(fā)的成敗直接影響著一個企業(yè)或一個地區(qū)，甚至是對一個國家發(fā)展的速度和綜合實力都有重大影響。

it項目管理的論文9

　　【摘要】近年來，我國經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展對建筑行業(yè)起到了積極的推動作用。工程項目現(xiàn)場施工管理對工程造價有重要的影響。論文分析了工程項目現(xiàn)場施工管理中存在的問題對工程造價的影響，并提出了優(yōu)化措施，以期為工程的順利開展打下良好的基礎(chǔ)。

　　【關(guān)鍵詞】工程項目；工程造價；現(xiàn)場施工管理

　　1引言

　　隨著我國建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展，工程造價在工程建設(shè)中的作用越來越重要。如何更好地控制與加強工程造價的合理性成為當今建筑工程相關(guān)學(xué)者主要研討問題之一。本文通過對工程項目現(xiàn)場施工管理中存在的問題進行研究總結(jié)，系統(tǒng)地論述了工程項目現(xiàn)場施工管理對工程造價控制的影響和作用，并提出了相關(guān)優(yōu)化措施。

　　2工程項目現(xiàn)場施工管理存在的問題及對工程造價的影響

　　2.1施工現(xiàn)場進度管理問題

　　工程施工進度會直接影響工程質(zhì)量，對建筑物日后的安全性同樣有較大的影響�，F(xiàn)階段，由于部分施工單位過于追求經(jīng)濟利益，忽視了對工程項目進度的計劃設(shè)計與合理開展，在工程項目現(xiàn)場施工中，經(jīng)常出現(xiàn)“盲目跟從、趕超縮短”等違規(guī)現(xiàn)象，使進度管理失控，從而給造價管理增加了難度。另外，在工程項目現(xiàn)場施工過程中，可能由于諸多因素導(dǎo)致施工內(nèi)容或工序的變化，這種變化具有一定的突發(fā)性與隨時性，大大影響了工程進度的順利實施，部分施工單位缺乏相應(yīng)的臨場應(yīng)變措施，造成工程進度的遲緩或加快。工期延長會額外增加人力成本以及材料保存成本，從而增加工程造價。另外，在工程項目施工中，經(jīng)常因為材料問題與設(shè)計變更問題對現(xiàn)場施工造成影響，加之部分企業(yè)管理人員沒有對施工計劃進行科學(xué)、合理的調(diào)整，忽視了對施工材料的嚴格管控，導(dǎo)致整個施工現(xiàn)場繁雜無序，不僅容易造成質(zhì)量問題，還會由于對材料的管控不嚴格，造成浪費，從而影響工程造價控制。因此，應(yīng)樹立施工單位的責(zé)任心與使命感，并建立相對完善的施工管理制度，對其工程質(zhì)量嚴格要求，落實懲罰機制[1]。

　　2.2施工材料管理控制問題

　　施工材料管理工作對工程造價有至關(guān)重要的影響。但目前個別施工企業(yè)缺乏對相關(guān)施工材料的管控，對材料的材質(zhì)與規(guī)格沒有進行嚴格全面的檢測，導(dǎo)致材料性能不符合工程建設(shè)要求或質(zhì)量不合格，直接造成了成本的增加。另外，在對施工材料的質(zhì)量的把控過程中，沒有建立嚴格的檢查監(jiān)管制度，對施工材料的質(zhì)量證明證件與資料了解不夠，并且沒有及時指出材料存在的問題。最后，一些不法施工單位基于自身利益，選購低價偽劣的.施工材料投入現(xiàn)場，造成了材料與工程所需嚴重不符，更有甚者利用職權(quán)偷工減料，嚴重影響了工程的整體質(zhì)量。由于工程項目施工多為外雇承辦實施，建設(shè)單位極少參與施工材料的采購與投入流程，并對其具體情況掌握不夠，造成了日后材料結(jié)算與工程進度等負面問題的產(chǎn)生。

　　2.3工程施工安全監(jiān)管問題

　　工程項目現(xiàn)場施工流程具有一定的多變性與可能性，施工現(xiàn)場環(huán)境較為復(fù)雜，各道工序與環(huán)節(jié)中存在諸多隱患問題，導(dǎo)致安全問題的產(chǎn)生。因此，安全施工作業(yè)是工程質(zhì)量與進度的關(guān)鍵基本保障。但部分施工單位并沒有意識到安全施工的重要性，在其投入施工前沒有建立安全應(yīng)急預(yù)案與應(yīng)急小組，對工程施工過程中的監(jiān)管把控不嚴，導(dǎo)致各施工環(huán)節(jié)存在較大的安全隱患，阻礙了工程的順利開展，甚者造成較大的工程事故與人員傷亡，并且大大增加工程造價。因此，相關(guān)工程企業(yè)應(yīng)建立施工安全監(jiān)管機制，指派專門監(jiān)督檢查人員，不定時對施工現(xiàn)場進行安全抽查，各部門必須遵循相關(guān)安全施工規(guī)則，最大限度地保證工程施工的安全性與穩(wěn)定性[2]。

　　3加強建設(shè)工程項目現(xiàn)場施工管理的有效措施

　　3.1加強施工單位索賠管理力度

　　要加強施工單位索賠管理，應(yīng)加強索賠管理的監(jiān)督力度。索賠管理在工程造價中有重要的影響和作用。在施工過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)項目設(shè)計變更與工程進度延期現(xiàn)象，原因包括主觀決策因素和客觀因素，在此基礎(chǔ)上，施工單位應(yīng)充分了解并掌握合同中有關(guān)索賠的內(nèi)容，需要申請索賠時，應(yīng)根據(jù)合同內(nèi)容合理想建設(shè)單位提出索賠。另外，在索賠過程中，監(jiān)理單位和建設(shè)單位要對工程施工現(xiàn)場、實際施工內(nèi)容以及施工量進行調(diào)查確認，并收集相關(guān)證據(jù)信息資料，按照實際情況進行核實。

　　3.2加強部門之間的協(xié)調(diào)溝通

　　建設(shè)工程項目施工是一項規(guī)模龐大的系統(tǒng)的工程，具有一定的復(fù)雜性。在工程項目施工中，涉及的諸多部門機構(gòu)之間需要進行良好的溝通與協(xié)調(diào)。建設(shè)單位與施工單位作為工程項目參與的主體，一旦發(fā)現(xiàn)工程造價問題，應(yīng)及時與各組織機構(gòu)積極溝通，對其上級主管單位如政府機構(gòu)、國家建委、水利部門等進行及時匯報，通過加強各部門協(xié)調(diào)溝通有效避免工程延誤造成的工程造價增加。

　　3.3加強施工材料監(jiān)管

　　對材料的選購渠道進行嚴格審查，對規(guī)模較大的工程可以采取招投標的方式對材料進行集中采購，選擇相對信譽好、質(zhì)量硬、規(guī)范化的材料供應(yīng)商合作，確保在源頭保證施工材料的穩(wěn)定性。另外，在施工材料投入現(xiàn)場前，相關(guān)技術(shù)人員應(yīng)加大對其材料的檢查力度，對不符合工程標準的材料堅決禁止入場[3]，從而保證材料質(zhì)量，減少浪費，對控制工程造價有積極的作用。

　　3.4制定科學(xué)的施工計劃

　　施工計劃的科學(xué)性與合理性會直接影響工程造價控制的有效性。通過科學(xué)合理的施工計劃，可以使工程施工更有序、順利地進行，并對其日后整體工程的質(zhì)量與進度都有決定性影響。另外，在施工計劃中，應(yīng)根據(jù)工程項目的具體需求，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，通過對施工單位的具體分析，制定相對完善、科學(xué)的施工計劃，以主體工程為核心，通過對工程的規(guī)模機構(gòu)、工程期限、施工技術(shù)、現(xiàn)場環(huán)境、資質(zhì)條件等諸多因素分析，進而將工程造價控制在合理范圍之內(nèi)。

　　4結(jié)語

　　綜上所述，工程造價管理的關(guān)鍵是科學(xué)地進行現(xiàn)場施工管理，將現(xiàn)場施工管理與整體工程質(zhì)量、進度三者相互有機結(jié)合，始終把工程造價與施工管理放在第一位。通過科學(xué)、合理的現(xiàn)場施工管理模式，將工程造價的實質(zhì)作用充分發(fā)揮出來，為日后的工程建設(shè)打下堅實的保障基礎(chǔ)。

　　【參考文獻】

　　【1】劉浩.建設(shè)工程項目現(xiàn)場施工管理對工程造價的影響淺析[J].工程技術(shù)(文摘版),20xx,12(12):145.

　　【2】陳紅.建設(shè)工程項目現(xiàn)場施工管理對工程造價的影響分析研究[J].工程技術(shù)(文摘版),20xx(45):199-200.

　　【3】朱文凱,李春杏.建設(shè)工程項目現(xiàn)場施工管理對工程造價的影響分析[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計,20xx,23(27):112-113.

it項目管理的論文10

　　摘要：

　　文章主要對水利工程項目合同的管理進行了相關(guān)探討，主要從其內(nèi)容、重要性以及存在問題等幾個角度進行了有關(guān)探討。

　　關(guān)鍵詞：

　　水利工程；合同管理；探討

　　水利工程合同管理是指對水利工程施工建設(shè)過程中一切有關(guān)合同的事物和文件進行管理的工作。合同作為一種明確雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的法律文件，應(yīng)載明建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)要求、施工工藝、合同標的、金額以及工期等內(nèi)容。合同管理應(yīng)從合同的擬定、簽署到最后實現(xiàn)，進行全過程參與，從而保證合同規(guī)定的項目得到徹底貫徹落實，切實保護雙方利益。

　　1水利工程合同內(nèi)容應(yīng)注意的問題

　　1.1開頭部分

　　要注意寫明雙方的全稱、簽約時間和簽約地點。

　　1.2正文部分

　　建設(shè)合同的內(nèi)容包括工程范圍、建設(shè)工期，中間交工工程的開工和竣工時間，工程質(zhì)量、工程造價、技術(shù)資料交付期間、材料和設(shè)備供應(yīng)責(zé)任，撥款和結(jié)算、竣工驗收、質(zhì)量保修范圍和質(zhì)量保證期、雙方相互協(xié)作等條款。

　　1.3結(jié)尾部分

　　注意雙方都必須使用合同專用章，原則上不使用公章，嚴禁使用財務(wù)章或業(yè)務(wù)章，注明合同有效期限；合同的有效期的生效日期不得早于雙方的簽署日期。

　　1.4建立合同管理信息系統(tǒng)

　　信息是合同管理的窗口。為了能及時掌握合同的實施情況，合同文件、變更記錄、補充協(xié)議、會議紀要、各方的來往函件等文件要及時傳遞給合同管理人員，在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，合同管理應(yīng)建立在信息管理的基礎(chǔ)上，充分利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢進行合同管理，可以建立局域網(wǎng)，信息網(wǎng)站等。

　　2水利工程合同管理的重要作用

　　2.1加強合同管理為水利項目提供法律保障

　　雖然水利項目規(guī)模不同，但都事關(guān)國計民生大事，其創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益更是不容忽視，因此必須嚴格監(jiān)督和管理水利項目建設(shè)，依靠法律效力和強制性保障合同雙方的合法權(quán)益，明確各方權(quán)利和義務(wù)，從而促進水利項目在法律范圍內(nèi)順利實施。

　　2.2加強合同管理可以確保工程履約

　　加強合同管理可以有效促進水利項目建設(shè)順利進行，因為在水利項目的實際施工中，像某些環(huán)境因素、氣候因素、人為因素等的影響一般不可預(yù)知，導(dǎo)致履行合同難度增加，甚至引發(fā)矛盾糾紛，因此通過加強合同管理，規(guī)范合同的簽訂程序，完善合同條款，確保及嚴謹而全面，提高合同的權(quán)威性，有效防止違規(guī)更改和不履行合同條款的行為，督促合同各方依法履行合同，進而促進水利項目順利實施。

　　2.3加強合同管理利于控制工程的三大指標

　　無論在水利項目中采取何種管理方式都是為了實現(xiàn)施工質(zhì)量、造價和工期的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，由于合同條款是合同雙方就指標達成的基礎(chǔ)上簽訂的，因此加強合同管理可以督促合同簽訂者正確履行合同規(guī)定的義務(wù)，順利實現(xiàn)三大指標的要求。

　　3水利工程合同管理存在的主要問題

　　3.1合同管理的重要作用被弱化

　　在水利工程的管理過程中，合同的管理被弱化，甚至流于形式，致使合同各方缺乏必要的溝通，導(dǎo)致實際施工活動脫離合同條款約束，引發(fā)爭端，合同管理人員因管理意識缺乏，導(dǎo)致在合同交底時不完全、不徹底，只是簡單的`向項目經(jīng)理上交合同文本，而項目經(jīng)理憑借經(jīng)驗管理施工現(xiàn)場，導(dǎo)致溝通減少，違背合同規(guī)定，為日后的糾紛埋下隱患。

　　3.2合同規(guī)定不完善，不嚴禁，存在漏洞致使合同難以履行

　　由于合同條款相對簡單、不嚴謹、存在漏洞，在一定的程度上弱化了合同的權(quán)威性，難以約束合同簽訂者按照合同規(guī)定履行義務(wù)。由于合同簽訂者缺乏法律意識，合同簽訂程序不規(guī)范，沒有正確使用合同范本，加上對水利項目的調(diào)查分析不深入、不全面，致使合同條款存在疏漏，某些條款有失公平，進而導(dǎo)致一些問題沒有解決依據(jù)，引發(fā)糾紛，嚴重影響水利工程的順利實施。

　　3.3違法分包，轉(zhuǎn)包問題嚴重

　　我國合同法明確規(guī)定嚴謹工程承包人將所承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給他人，或者將其分解借助分包的名義轉(zhuǎn)包他人，但是在實際水利工程實施中轉(zhuǎn)包問題屢見不鮮，不僅難以履行投標工程中簽訂合同，施工質(zhì)量和工期得不到應(yīng)有保障，而且可能造成債務(wù)糾紛和不必要的損失。此外由于合同管理不到位，還會造成合同變更頻繁，增加合同管理的難度，導(dǎo)致弄虛作假等違法行為時有發(fā)生，最終使得合同管理嚴重脫離招標制度，水利項目三大指標難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

　　4水利工程合同管理優(yōu)化策略

　　4.1提高法律意識和合同管理意識

　　水利項目參建各方在簽訂合同時，應(yīng)先學(xué)習(xí)相關(guān)法律知識，如《合同法》、《水利工程建設(shè)項目管理條例》、《招標投標法》掌握合同簽訂法定程序和特點，確保合同可行性、公平性、嚴密性。同時切實轉(zhuǎn)變思想觀念，正確認識合同管理在水利項目管理中的重要作用，對合同管理人員適時培訓(xùn)，普及法律知識和合同管理知識，加大專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)力度，增強合同管理意識，提高管理能力和水平，為合同管理真正發(fā)揮作用提高保障。

　　4.2建立和完善合同管理制度

　　為促進合同管理工作有序開展，應(yīng)建立和完善合同管理制度，根據(jù)水利工程的特點合理設(shè)置合同管理部門，配備專業(yè)的高素質(zhì)合同管理人才，充分考慮水利項目的特殊性和合同的專業(yè)性，確定合同管理的具體工作，如合同簽訂、文件管理和分析，合同交底、合同變更、合同索賠等，并就合同簽訂流程和標準、合同管理崗位要求、責(zé)任歸屬、獎懲規(guī)定等加以明確規(guī)范，爭取將合同管理切實融入招投標工作和建設(shè)管理中，形成全過程、全方位合同管理體系，以此規(guī)范合同管理程序，促進項目順利實施。

　　4.3推廣合同范本，加大合同審查力度

　　標準、規(guī)范的水利合同范本利于當事人進一步掌握相關(guān)規(guī)定，更深入了解合同的運行程序，進而使合同及簽訂流程符合相關(guān)規(guī)范，避免不公平條款，提高合同的規(guī)范性和嚴密性，保證其法律效力。因此當事人在簽訂水利項目合同時，應(yīng)使用合同范本，并結(jié)合擬建項目的特點予以調(diào)整和完善，特別要在合同中明確工程的質(zhì)量要求、工期、標底、計量方法、計量標準，工程款支付方式，違約責(zé)任等。爭取涉及水利項目實施的各個層面，同時加大合同的審查力度，具體應(yīng)包括合同條款是否符合法律要求，是否存在歧義和不合理之處，參建單位資質(zhì)，材料設(shè)備、施工工藝、工序是否滿足項目要求，合同是否存在漏項等，從而提高合同質(zhì)量，減少不必要的糾紛，督促參建各方自覺履行合同義務(wù)。

　　4.4強化合同實施過程中的管理

　　由于水利項目施工工期長，不確定因素多，加大了工程變更的幾率，必然導(dǎo)致工期延長，費用增加，因此實施過程中的合同管理猶為重要，必須進行主動動態(tài)的管理方式，做好合同交底工作，加強參建各方的適時溝通和合作，對各種技術(shù)指標和經(jīng)濟指標分析研究，制定適度可行、經(jīng)濟合理的方案，并在實際管理中主動及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題避免合同變更。同時應(yīng)全面、細致、完整的分析和研究合同，切實掌握參建各方權(quán)利和義務(wù)，對合同風(fēng)險進行科學(xué)預(yù)測，對合同工程變更、合同違約、工程索賠等制定行之有效的防范對策，特別是掌握違法分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象的第一手資料，做到有理有據(jù)，切實保障項目順利實施。

　　此外針對項目實施過程中發(fā)生的各種矛盾糾紛和爭端，在沒有妥善解決方法的情況下，合同雙方應(yīng)相互諒解，求同存異，選擇相關(guān)部門予以協(xié)商解決，盡量避免訴諸法院，影響項目實施。

　　5結(jié)語

　　合同管理是項目實施的重要組成部分，是水利項目管理的重要內(nèi)容，它也是一個系統(tǒng)精細的工程，精心組織和管理不僅能保證項目順利實施，還將通過合同目標的全面實現(xiàn)，提高各參建方的信譽，從而產(chǎn)生良好的社會效益。

　　參考文獻

　　[1]魏欣.如何做好水利工程建筑施工中的合同管理[J].科技與企業(yè)，20xx（15）.

　　[2]黎源.對水利工程合同管理中存在問題和解決措施的分析[J].法制與社會，20xx（10）.

　　作者簡介：李嘉智（1977-），男，湟中縣水務(wù)局，助理工程師。

it項目管理的論文11

　　[摘要]當前大學(xué)生普遍心懷創(chuàng)業(yè)夢想，但是對于如何進行創(chuàng)業(yè)，如何回避創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，如何規(guī)劃創(chuàng)業(yè)活動以及如何進行創(chuàng)業(yè)項目管理卻知之甚少。如此造成當前大學(xué)生創(chuàng)業(yè)活動的普遍失敗。本文引入軟件工程學(xué)的相關(guān)方法對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目進行規(guī)劃，同時借鑒軟件項目管理的手段對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目進行管理，有效地規(guī)范了大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)項目，提高創(chuàng)業(yè)成功率。

　　[關(guān)鍵詞]軟件工程;創(chuàng)業(yè);管理

　　一、 引言

　　當前大學(xué)生普遍胸懷創(chuàng)業(yè)夢想，這種夢想憧憬著一個美好的創(chuàng)業(yè)未來，但是就目前情況看來大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動多數(shù)或者說絕大多數(shù)還是以失敗而告終，甚至于背負沉重的經(jīng)濟負擔(dān)。到底如何幫助大學(xué)生規(guī)劃好自己的創(chuàng)業(yè)項目，如何提高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目的成功性，一個合理的規(guī)范的專業(yè)性的項目規(guī)劃尤為重要。當前大學(xué)生的眾多創(chuàng)業(yè)項目都普遍缺乏可行性研究，單憑激情和勇氣或者加上良好的創(chuàng)意以及苦干的決心去進行創(chuàng)業(yè)是遠遠不夠的，他們普遍需要一份完整的專業(yè)的可行性研究，但是如何進行可行性研究確實一個復(fù)雜而缺乏實例的工作，可以借鑒的或者說可以引用的是軟件工程項目的可行性研究以及軟件工程項目的可行性研究的木本設(shè)計出創(chuàng)業(yè)項目的可行性研究規(guī)范。

　　二、軟件工程項目與大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目的類似性研究

　　1.背景類似

　　軟件工程的產(chǎn)生背景是由于軟件危機的存在，而在六十年代末期，工業(yè)發(fā)達國家就已經(jīng)意識到了這種軟件危機，表現(xiàn)在軟件成本的急劇增長成為計算機系統(tǒng)最大開支項目，軟件開發(fā)周期長，進度很難控制，質(zhì)量也難以保證，管理更不上。而當前混亂的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)規(guī)劃也是嚴重阻礙大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功的主要問題，其主要問題包括:項目選擇太盲目、缺乏創(chuàng)業(yè)技能、融資渠道單一、社會資源貧乏、管理過于

　　隨意。二者的這些問題看似差別很到但卻始終圍繞這“效率”“成本”“管理”三方面上，也就是說軟件危機面臨的問題在當前大學(xué)生創(chuàng)業(yè)活動中同樣遇到。如此由軟件危機引出來的軟件工程學(xué)就可以通過比擬用到大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動中來。

　　2.生命周期類似

　　軟件生命周期經(jīng)歷了6個階段分別是:

　�、賳栴}提出;②可行性研究;③需求分析;④總體設(shè)計;⑤詳細設(shè)計;⑥測試。而創(chuàng)業(yè)項目的 生命周期也是從①創(chuàng)業(yè)項目定義;②可行性研究;③成本/效益分析;④總體項目規(guī)劃設(shè)計;⑤具體實施;⑥實施評估。

　　創(chuàng)業(yè)項目生命周期整個過程和軟件生命周期同樣滿足瀑布模型。

　　三、基于軟件工程學(xué)的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目管理

　　1.軟件項目管理

　　1.1軟件項目管理的概念

　　從概念上講，軟件項目管理是根據(jù)管理科學(xué)的理論，結(jié)合軟件產(chǎn)品開發(fā)的實際，保證工程化系統(tǒng)開發(fā)方法順利實施的管理實踐，為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，從而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險、文檔等進行分析、管理和控制的一系列活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展(即減小開發(fā)風(fēng)險)。

　　軟件項目的開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件開發(fā)的整個過程都是以設(shè)計過程為主(幾乎沒有制造過程);另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要使用的是人力資源;并且，軟件項目開發(fā)的產(chǎn)品大多數(shù)是程序代碼和技術(shù)文檔，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，具有很大的獨特性。

　　1.2軟件項目管理的目的

　　隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，計算機軟件產(chǎn)品的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之增加。個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要。與此同時，軟件項目中“項目黑洞”也應(yīng)運而生:項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動、工作質(zhì)量難

　　以保證，給企業(yè)帶來為了愈來愈多的損失。這種情況說明了軟件項目開發(fā)及管理過程中，存在著許多的問題，需要更多的重視和研究。 沒有運用軟件項目管理是面臨如此眾多問題主要原因之一。軟件項目管理作為一種科學(xué)的管理手段，是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等進行分析和管理的一系列活動。因此，對于以“項目”為基本運作單位的各軟件開發(fā)企業(yè)，都在積極地將軟件項目管理引人開發(fā)活動中，對軟件開發(fā)實行有效的管理。因此，決定一個軟件項目實施成功與否，軟件項目管理無疑起著舉足輕重的作用，軟件項目管理已經(jīng)是公認的軟件開發(fā)企業(yè)的核心競爭力之一。

　　1.3、軟件項目管理的原則

　　(1)平衡原則

　　在我們討論軟件項目為什么會失敗時可以列出很多的原因，如管理問題、技術(shù)問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是最容易忽視的，也是軟件系統(tǒng)的用戶、軟件開發(fā)商、銷售代理商最不想正視的，那就是:需求、資源、工期、質(zhì)量這四個要素之間的平衡關(guān)系問題。需求定義了“做什么”，定義了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模，資源決定了項目的投人(人、財、物)，工期定義了項目的交付日期，質(zhì)量定義了做出的系統(tǒng)好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關(guān)系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投人下，很短的工期內(nèi)，很高的質(zhì)量要求來完成某個項目，那是不現(xiàn)實的，要么需要增加投資，要么工程延期;如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統(tǒng)的質(zhì)量要求很高，則可能需求延長工期。對于上述四個要素之間的平衡關(guān)系最容易犯的一個錯誤，就是鼓吹“多快好省”四個字。正視這四個要素之間的平衡關(guān)系是軟件用戶、開發(fā)商、代理商成熟理智的表現(xiàn)，否則系統(tǒng)的成功就失去了一塊最堅實的理念基礎(chǔ)。

　　(2)高效原則

　　在需求、資源、工期、質(zhì)量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現(xiàn)在市場的'競爭越來越激烈，“產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢，掙的就比花的多，所以一定要多掙”，基于這樣一個理念，軟件開發(fā)越來越追求開發(fā)效率，大家從技術(shù)、工具、管理上尋求更多更好的解決之道�；�于高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮:要選擇精英成員;目標要明確，范圍要清楚;溝通要及時、充分;要在激勵成員上下功夫。

　　(3)分解原則

　　“化繁為簡，各個擊破”是自古以來解決復(fù)雜問題的不二法門，對于軟件項目來講，可以將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。項目越大對項目組的管理人員、開發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調(diào)溝通的渠道越多，周期越長，開發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險，而且能夠充分地將項目管理的權(quán)力下放，充分調(diào)動人員的積極性，目標會比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發(fā)人員有成就感。

　　(4)實時控制原則

　　實時控制項目進度的機制，依靠一套規(guī)范的過程來保證實時監(jiān)控項目的進度，以實現(xiàn)實時控制項目的進展，將項目的進展情況完全的實時的置于你的控制之下。實時控制確保項目經(jīng)理能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，保證項目具有很高的可見度，保證項目的正常進展。

　　(5)分類管理原則

　　對于不同的軟件項目其項目目標差別很大，項目規(guī)模也是不同的，應(yīng)用領(lǐng)域是不同的，采用的技術(shù)路線差別也很大，因而，針對每個項目的不同特點，其管理的方法、管理的側(cè)重點應(yīng)該是不同的。就像古人講的，“因材施教”，“對癥下藥”。項目經(jīng)理需要根據(jù)項目的特點，制訂不同的項目管理的方針政策。

　　(6)簡單有效原則

　　項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，往往會得到開發(fā)人員這樣的抱怨“太麻煩了，浪費時間，沒有用處”，這是很普遍的一種現(xiàn)象。當然這樣的抱怨要從兩個方面來分析，一方面從開發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經(jīng)理也要反思:我所采取的管理措施是否簡單有效?搞管理不是搞學(xué)術(shù)研究，沒有完美的管理，只有有效的管理，而項目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項目的管理陷人一個誤區(qū)，作繭自縛，最后無法實施有效的管理，導(dǎo)致項目的失敗。

　　(7)規(guī)模控制原則

　　該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規(guī)模，不要人數(shù)太多，人數(shù)多了，進行溝通的渠道就多了，管理的復(fù)雜度就高了，對項目經(jīng)理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個很明確的原則就是要控制項目組的人數(shù)不要超過10人，當然這不是絕對的，也和項目經(jīng)理的水平有很大關(guān)系。但是人員“貴精而不

　　貴多”，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。

　　(8)組織的知識積累原則

　　有效的積累知識的方法是:人員專業(yè)化培養(yǎng)，知識與載體分離。具體的做法是，把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員)，再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面。根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，可以形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，并可根據(jù)此知識指數(shù)體系來全面分析公司的知識積累狀況，并迅速做出恰當?shù)姆磻?yīng)。知識與載體分離體現(xiàn)的是，在組織中人力資本與組織資本是有區(qū)別的，簡單地說，人力資本屬于員工個人，企業(yè)只可租借使用;而組織資本就是8小時以外員工帶不回家的企業(yè)資產(chǎn)，它為公司所有。對企業(yè)來說，相比于人力資本，組織資本更為重要。一個管理者(領(lǐng)導(dǎo)者)必須知道如何容納和積累知識，使之為公司所有。軟件項目管理是在經(jīng)歷了若干個大型軟件工程項目的失敗之后，人們才逐漸認識到軟件項目管理的重要性和特殊性。事實上，這些項目的失敗并不是由于從事軟件開發(fā)工作的軟件工程師的無能，正相反，他們之中的絕大多數(shù)是當時杰出的技術(shù)專家。這些工程項目的失敗主要是因為管理不善。所謂管理就是通過計劃、組織和控制等一系列活動，合理地配置和使用各種資源，已達到既定目標的過程。軟件項目管理先于任何技術(shù)活動之前開始，并且貫穿于軟件的整個生命周期中。軟件項目管理過程從一組項目計劃活動開始，而制定計劃的基礎(chǔ)是工作量估算和完成期限估算。為了估算項目的工作量和完成期限，首先需要估算軟件的規(guī)模、工作量估算，然后是進度計劃，人員組織，質(zhì)量保證。

　　2.基于軟件項目管理的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目管理

　　大學(xué)生的一個創(chuàng)業(yè)項目是一項獨特而現(xiàn)實性很強的工作，這個工作往往是需要遵從一定的規(guī)范和標準去生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的工作。這種工作應(yīng)在限定的時間、成本費用、人力資源及資財?shù)软椖繀��?shù)內(nèi)完成。這與軟件工程的三要素:成本、效率，質(zhì)量及其類似。項目有三個要素，即技術(shù)目標、完成期限和預(yù)算。項目的成功實現(xiàn)通常受四個因素的制約，即工作范圍、成本、進度計劃和客戶滿意度。首先明確了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目的工作范圍，在確定整個項目的工作范圍的時候必須充分考慮到自身的技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢。項目的工作范圍如果設(shè)定得比較大那么在項目的推動過程中就要密切關(guān)注成本是否超過承受值。

　　2.1 成本估算

　　在軟件工程學(xué)中涉及到的成本估算方法有:代碼行技術(shù)、任務(wù)分解技術(shù)、自動估計成本技術(shù)、任務(wù)分解法WBS。這些方法中只有人物分解法適合大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目的成本估算。WBS:任務(wù)分解法(Work Breakdown Structure)即利用WBS方法，先把項目任務(wù)進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等。然后估算每個WBS要素的費用。

　　采用這一方法的前提條件或先決步驟是:

　�、賹�項目需求作出一個完整的限定;②制定完成任務(wù)所必需的邏輯步驟;③編制WBS表。

　　在進度表和WBS表完成之后，開始進行創(chuàng)業(yè)項目成本估算。創(chuàng)業(yè)項目成本估算的結(jié)果報告需要包括一下要點:

　�、倜總�WBS要素的詳細費用估算;②每個部門的計劃工時曲線圖;③每月的工時費用總結(jié);④每年費用分配表;⑤硬件支出預(yù)算。

　　這種方法的準確度較高，用這種方法作出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)。最高管理層則可以用這些報表來選擇和批準項目，評定項目的優(yōu)先性。

　　2.2 人員組織

　　通常創(chuàng)業(yè)項目要成功，很重要的一項工作是成立創(chuàng)業(yè)項目組。挑選到合適的項目組成員并讓他們來項目組任職，是項目成功的關(guān)鍵。 大學(xué)生創(chuàng)業(yè)項目要獲得成功，同樣離不開一個好的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)成功需要具備多方面的綜合知識和經(jīng)驗，如管理知識、營銷知識、財務(wù)知識、法律知識，甚至產(chǎn)品技術(shù)知識。而大部分青年大學(xué)生沒有這方面的實踐，經(jīng)驗更是匱乏，很難做到全才。因此懂技術(shù)的有必要找一個懂管理的的做搭檔，懂管理的也有必要找懂技術(shù)的做搭檔。創(chuàng)業(yè)者在組建團隊的時候必須選擇志同道合而且能獨當一面的精兵強將加入團隊，明確團隊成員職責(zé)。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者——創(chuàng)業(yè)者還必須掌握溝通技巧，學(xué)會傾聽、感化和商談，來保持與鞏固整個團隊的戰(zhàn)斗力和工作效率。

　　2.3 創(chuàng)業(yè)項目管理

　　創(chuàng)業(yè)項目的管理，就是首先制定創(chuàng)業(yè)項目計劃，然后按計劃一步

　　一步執(zhí)行。由于環(huán)境的變化、可能出現(xiàn)的進度延時、認識的偏差、能力的不足等原因，造成了實際狀況與計劃的偏離。而要保證項目圍繞預(yù)選制定的計劃開展，就得用到項目進度管理的適度調(diào)整。項目管理以一定的標準為依據(jù)，定期或不定期地監(jiān)控項目，發(fā)現(xiàn)項目活動與標準以及進度之間的偏差，并采取必要措施進行處理。要對創(chuàng)業(yè)項目進展、費用、質(zhì)量、風(fēng)險等都進行監(jiān)控和管理。

　　大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)的活動過程中應(yīng)經(jīng)常檢查和評估自己的計劃執(zhí)行情況，是否按計劃推進，進展比預(yù)想的快還是慢了，比如時間過去1/3的計劃時間了，而市場拓展才1/5;或者費用過半了，而業(yè)務(wù)量才做到1/3等，這些也進度嚴重違背的問題都需要及時發(fā)現(xiàn)，及時檢討，以求迅速提出解決辦法加以糾正。

　　四、以“高校實驗教學(xué)管理系統(tǒng)”為例的項目管理模型及實踐

　　信息系統(tǒng)以及相關(guān)軟件項目的設(shè)計開發(fā)已經(jīng)不是企業(yè)運作管理中的一部分了，各軟件企業(yè)都在積極地將軟件項目管理引人開發(fā)活動中，對軟件項目開發(fā)實行有效的管理。

　　目前，中國的軟件企業(yè)正處于高速發(fā)展、急需規(guī)范管理并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個越來越大的大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，這包括客戶需求的不斷提高導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短;產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增;新技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項目需求的增加;為了提高業(yè)務(wù)贏利能力，改進業(yè)務(wù)模式的項目需求大增等。在這種多項目并發(fā)、技術(shù)含量高、變化速度快、資源有限的環(huán)境下，如何對企業(yè)、項目、資源實施科學(xué)的管理，加強團隊能力，實現(xiàn)軟件企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)�；�、規(guī)范化、國際化，是當前我國軟件業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

　　中國目前軟件業(yè)的落后狀況，實際已經(jīng)不是技術(shù)本身的問題，而是科學(xué)管理的問題，軟件工程理論與軟件項目管理的實際應(yīng)用與經(jīng)驗，是我國軟件企業(yè)急待學(xué)習(xí)與渴求的。中國軟件業(yè)各個層次上的管理問題，目前可以說已經(jīng)制約了中國軟件業(yè)走向國際化的進程。

　　1，大中型軟件開發(fā)的主要難題不是技術(shù)而是管理。

　　有了科學(xué)嚴謹而行之有效的管理，才能讓先進的技術(shù)方法和開發(fā)

　　工具真正發(fā)揮出作用，生產(chǎn)出優(yōu)秀的軟件作品。在軟件項目管理知識軟件項目與工程管理論文的基礎(chǔ)上，論文結(jié)合目標系統(tǒng)的特點，給出了一種更加靈活的項目管理方法，闡述了質(zhì)量、進度兩個方面的管理理念和方法，特別是如何對該項目進行跟蹤、監(jiān)控和度量，以保證系統(tǒng)按進度高質(zhì)量地完成、交付、使用。

　　實驗教學(xué)是高校教學(xué)的重要環(huán)節(jié)，然而目前高校實驗教學(xué)方面普遍使用的是各實驗室彼此獨立的實驗信息管理系統(tǒng)，這給學(xué)校的實驗監(jiān)督工作帶來了很大的困難。目前國內(nèi)尚未出現(xiàn)面向全校所有實驗室的類似系統(tǒng)，究其原因，最重要的一點就是項目管理難度大。僅從需求而言，實驗室多而且各具特點，導(dǎo)致需求難以全面覆蓋和深入挖掘，這樣就很難梳理出一套標準和科學(xué)的管理模型，且系統(tǒng)開發(fā)極具不可預(yù)知性。

　　系統(tǒng)共分為四個平臺:教務(wù)處、實驗室、教師和學(xué)生，利用科學(xué)有效的數(shù)據(jù)庫設(shè)計技術(shù)和長期服務(wù)高校教育教學(xué)的經(jīng)驗技巧、以動態(tài)定制方式解決實驗室(中心)個性化需求問題。本系統(tǒng)的特點可以概括為以下三點:

　　(1)該系統(tǒng)有多種用戶，多種管理員;對于每個實驗室，該系統(tǒng)都是一個小型的實驗教學(xué)管理系統(tǒng);(2)各個實驗室運行模式差異性大，需求多樣化;(3)用戶群體龐大，對于系統(tǒng)數(shù)據(jù)的及時準確性要求較高。

　　上述特點決定了本系統(tǒng)項目管理工作的難度必定很大。從項目管理的角度來說，開發(fā)模型體現(xiàn)了軟件開發(fā)管理者在管理模式上的變化，目前也存在多種開發(fā)模型。然而，傳統(tǒng)的項目管理是選擇一種軟件開發(fā)模型，在開發(fā)的各個階段實施管理。另外，考慮到開發(fā)模型越簡化，管理工作就會越容易，大多數(shù)管理者會采用傳統(tǒng)的瀑布模型。瀑布式生命周期的開發(fā)過程是順序行進的;活動流向基本是單向的;這種模型的缺點也是很明顯的，各個階段的劃分完全固定，早期的錯誤可能要等到開發(fā)后期的測試階段才能發(fā)現(xiàn)，進而帶來嚴重的后果。 那么，本系統(tǒng)將會不拘泥于現(xiàn)有的開發(fā)模型，針對系統(tǒng)的特點，采用一套行之有效的開發(fā)管理方法，合理有效的推動項目的研發(fā)進程。

　　2“高校實驗教學(xué)管理系統(tǒng)”項目管理模型

　　該系統(tǒng)是在傳統(tǒng)瀑布模型的基礎(chǔ)上加以修改，添加原型和迭代。

　　即首先做出原型，向用戶展示，然后根據(jù)用戶提出的修改意見，不斷改善系統(tǒng)，直到用戶滿意。

　　采用這種管理方式的優(yōu)點:可強迫開發(fā)人員采用規(guī)范的方法;原型系統(tǒng)已經(jīng)通過與用戶交互，在一定程度上可以減少開發(fā)過程中的返工;開發(fā)人員通過建立原型已經(jīng)學(xué)到了很多東西，在設(shè)計和編碼階段發(fā)生錯誤的可能性降低;每個階段交出的所有產(chǎn)品都經(jīng)過負責(zé)人的仔細驗證，可保證符合文檔的要求;依據(jù)采用的開發(fā)模型，將該系統(tǒng)的開發(fā)階段分為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼實施、測試、系統(tǒng)試運行，在每個開發(fā)階段中進行質(zhì)量、團隊和進度管理，主要從文檔、工具、溝通、制度、合作四個角度進行。

　　3“高校實驗教學(xué)管理系統(tǒng)”項目管理實踐

　　3.1制定團隊規(guī)范

　　團隊開發(fā)，永遠不是一個人在行動，因此需要制定團隊規(guī)范，來約束大家的行為，以保證進度和質(zhì)量，團隊規(guī)范的內(nèi)容主要包括:每個開發(fā)人員每天晚上匯報當天工作進度;每周末總結(jié)本周工作，制定下周進度計劃;遇到問題及時溝通，充分利用團隊優(yōu)勢;不能完成任務(wù)或提前完成任務(wù)及時告知負責(zé)人;個人獨立解決一個問題的時間不能超過半小時，半小時之后未解決應(yīng)及時與其他成員商討;階段性的技術(shù)總結(jié)、團隊內(nèi)部技術(shù)、經(jīng)驗交流;保證充分可靠的文檔;周期執(zhí)行檢查工作。

　　3.2需求獲取

　　全面的需求獲取是保證系統(tǒng)開發(fā)少走彎路的前提。該系統(tǒng)采用多種方法從不同角度獲取每個平臺的不同需求。比如:方法調(diào)查表、定期召開研討會、原型展示。對于每一次的調(diào)查和會議，都要有專門人員做好全程記錄，會后及時做好應(yīng)對策略。

　　3.3開發(fā)過程管理

　　采用Microsoft Project制定項目管理計劃。在制定計劃時要注意保證計劃的可行性，明確責(zé)任劃分。項目管理計劃隨著系統(tǒng)的進行不斷細化，不斷調(diào)整。對于影響系統(tǒng)整體進度的調(diào)整，要召開小組會議并和老師交流商量。

　　3.4系統(tǒng)設(shè)計和編碼

　　在系統(tǒng)設(shè)計階段，給出詳細設(shè)計文檔和界面原型，階段性地將設(shè)計內(nèi)容反饋給用戶。在充分理解需求文檔的基礎(chǔ)上，每個開發(fā)成員給出詳細設(shè)計和界面原型。并在階段性的時間點以研討會的形式展示界面原型，根據(jù)用戶要求完善系統(tǒng)設(shè)計。

　　對于四個平臺的功能模塊，根據(jù)功能難度、開發(fā)成員的編程能力和項目經(jīng)驗進行劃分。比如排實驗，由于功能復(fù)雜，要考慮和驗證的情況很多，這塊功能分配給編程老練、心思縝密的開發(fā)成員完成。 在編碼實施階段，采用源代碼管理工具VSS，制定統(tǒng)一編碼規(guī)范文檔，統(tǒng)一編碼風(fēng)格，降低開發(fā)和維護的風(fēng)險及難度。

　　3.5測試和試運行

　　測試階段:制定好測試計劃、編寫測試用例，測試過程做好測試報告，收集測試結(jié)果。測試時測試人員要認真細致，對測試中發(fā)現(xiàn)的問題做好記錄。測試用例設(shè)計要基于需求，避免測試自己編寫的模塊，輸入數(shù)據(jù)包括合理的和不合理的，測試數(shù)據(jù)具有代表性。試運行階段:首先在小范圍內(nèi)試運行，根據(jù)反饋完善系統(tǒng);然后大范圍試用。試運行之前準備數(shù)據(jù)，要求數(shù)據(jù)能夠盡可能的展示各個實驗室的情況;制作培訓(xùn)PPT;對于操作較復(fù)雜的界面錄制視頻;召開用戶培訓(xùn)會，使實驗室負責(zé)人熟悉該系統(tǒng)，同時發(fā)現(xiàn)潛在的問題;公布用戶反饋方式，及時、最大限度的獲取用戶反饋意見。在多個學(xué)院試運行期間，準備兩套系統(tǒng)，一套試運行數(shù)據(jù)，一套正式運行數(shù)據(jù)。學(xué)生和教師的培訓(xùn)工作由實驗室負責(zé)。

　　根據(jù)系統(tǒng)的特點靈活使用傳統(tǒng)的管理模型，采取用原型去引導(dǎo)用戶，通過實踐來了解目標系統(tǒng)的概貌，從而不斷獲知和細化用戶的真正需求，明白系統(tǒng)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。在項目實現(xiàn)過程中，制定合理規(guī)范的管理制度，不僅保證項目按質(zhì)向前推進，同時使團隊每位成員在項目開發(fā)的整個過程中都切實負起責(zé)任，增強團隊合作意識，保證用戶的真實需求得到滿足。通過近一年時間的開發(fā)，目前本系統(tǒng)已經(jīng)開始在幾個學(xué)院展開使用，且取得較好的反響，證明該系統(tǒng)采取的管理方法是合理有效的，其開發(fā)模型和管理模式是值得借鑒的。

　　五、從管理和技術(shù)兩方面來保證軟件工程的實施

　　軟件規(guī)模的不斷擴大引發(fā)了“軟件危機”,使得人們對軟件的發(fā)展提出了置疑,怎樣才能有效的控制軟件的開發(fā)過程,怎樣才能設(shè)計出

　　高質(zhì)量的軟件而不是無法預(yù)知的去依賴開發(fā)人員的個人經(jīng)驗和努力。為了解決上述問題,人們提出了軟件能力成熟度模型(CMM)和凈室軟件工程,能力成熟度模型注重于軟件生產(chǎn)的管理和組織,定義了5個軟件成熟度級別,而凈室軟件工程則側(cè)重于技術(shù)和實踐,從工程的角度將軟件生產(chǎn)過程化,從而實現(xiàn)對軟件生產(chǎn)進行可預(yù)期的控制和管理。軟件能力成熟度模型和凈室軟件工程是互相支持的,從管理和技術(shù)兩個方面來保證軟件工程的成功實施。本文將針對凈室軟件工程談?wù)勛约旱恼J識。

　　1 軟件開發(fā)的工程化

　　在傳統(tǒng)的軟件開發(fā)模式下無法對軟件開發(fā)的過程進行有效的控制和管理,所有的工作處于一種無序狀態(tài),程序經(jīng)常需要返工,開發(fā)效率低下,無法保證軟件的預(yù)期產(chǎn)出,尤其在大型的軟件生產(chǎn)中更為突出。這些問題的解決均需要有一套系統(tǒng)的適合于軟件生產(chǎn)的工程方法來保證。而凈室軟件工程的目標之一就是實現(xiàn)軟件開發(fā)的工程化,通過工程化的軟件開發(fā)過程,有效的控制軟件開發(fā)中的任何一個步驟,從而實現(xiàn)可預(yù)期的軟件產(chǎn)出。

　　2 軟件失效控制

　　怎樣控制軟件的失效,減少程序的返工是軟件工程中的重要主題。凈室軟件工程的目標即是改變以往在軟件開發(fā)后期來改正失效的做法,通過增量開發(fā)、嚴格的開發(fā)規(guī)范及設(shè)計和基于統(tǒng)計學(xué)的可靠性測量來達到軟件零失效的目標。

　　3 管理過程

　　在項目規(guī)劃過程中,依據(jù)項目要求裁剪凈室過程,制定和維護軟件開發(fā)計劃。在項目管理過程中,管理和控制增量開發(fā)和認證,定義凈室質(zhì)量目標。在性能改進過程中,從開發(fā)計劃、過程控制等方面來評估項目性能,并提交改進辦法。在工程變化過程中,為工程實施中可能的出現(xiàn)的變化制定相應(yīng)的策略和記錄,并評價其影響大小。

　　4 規(guī)范過程

　　能規(guī)范過程中,基于需求定義軟件功能的外部規(guī)范。在使用規(guī)范過程中,定義軟件用戶對軟件的使用方式及使用環(huán)境。在結(jié)構(gòu)規(guī)范過程中,明確軟件的系統(tǒng)結(jié)構(gòu),并分析所用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)怎樣在本次軟件計劃中體現(xiàn)其優(yōu)越性。在增量計劃過程中,建立軟件的增量式開發(fā)和認證計劃,以組件的方式逐步實現(xiàn)用戶功能,對軟件質(zhì)量實現(xiàn)分步控制,

　　最終形成目標系統(tǒng)。

　　5 開發(fā)過程

　　在軟件再工程過程中,實現(xiàn)軟件的重用,避免同一功能重復(fù)開發(fā)從而增加軟件失效的概率。在增量設(shè)計過程中,為特定的軟件功能分配一系列增量,并根據(jù)整個項目結(jié)構(gòu)和進度來安排這些增量的開發(fā)。在正確性驗證過程中,初步找出在增量開發(fā)中出現(xiàn)的軟件失效并加以改正。

　　6 認證過程

　　在建模測試計劃過程中,建立模型用于軟件的測試和認證,并使用模型來產(chǎn)生測試用例。在統(tǒng)計測試和認證過程中,將測試納入軟件開發(fā)的全過程,并認證軟件的正確性,評價其性能。

　　六、總結(jié)

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)是大學(xué)生自主解決就業(yè)問題的一個值得鼓勵的嘗試，當前的在校的大學(xué)生普遍懷揣創(chuàng)業(yè)夢想，但有志于創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生必須清醒地認識到創(chuàng)業(yè)是有風(fēng)險的。成功創(chuàng)業(yè)需要詳細的規(guī)劃的細致的調(diào)研，成功創(chuàng)業(yè)必須要有一定的財力和創(chuàng)業(yè)能力做保障。成功創(chuàng)業(yè)還需要完整的項目管理的全程的項目控制并及時做糾正偏差。借鑒軟件工程學(xué)的相關(guān)理論和方法來規(guī)劃和管理創(chuàng)業(yè)項目可以明顯高大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功率，最大限度地避免盲目和盲從。

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it項目管理的論文13

　　【內(nèi)容摘要】本文通過分析當前天津市農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化與推廣項目管理中存在的問題，提出了解決當前存在問題的手段，介紹了利用天津市農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化與推廣項目網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)優(yōu)勢。

　　【關(guān)鍵詞】農(nóng)業(yè)科技;項目管理;成果轉(zhuǎn)化

　　天津市農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化與推廣項目(以下簡稱“項目”)是天津市農(nóng)村工作委員會和天津市財政局為落實《中華人民共和國農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣法》，聯(lián)合組織實施的推進農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化和推廣的一項政策。該項目是科教興農(nóng)的一項引導(dǎo)性政策，也是技術(shù)人員開展科技創(chuàng)新，向農(nóng)村、農(nóng)民普及新技術(shù)、新知識，帶動農(nóng)民增收致富的有力抓手，對推動天津市的農(nóng)業(yè)科技進步起到了舉足輕重的作用［1～2］。近幾年，隨著國家、天津市對“三農(nóng)”科技工作支持，項目的數(shù)量、資金額度不斷地增加，當前的管理方式已經(jīng)無法滿足需要，這就亟需采用新的方式進行管理［3］。

　　一、農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化推廣項目管理中存在的問題

　　目前，項目管理采用三級管理模式，包括項目的直接管理承擔(dān)單位、主管部門(行業(yè)局、高校、區(qū)農(nóng)委)、市級管理部門(委托天津農(nóng)學(xué)會管理)，項目管理過程有五大階段，包括申報、評審、立項、實施和結(jié)題［2］。隨著在研項目數(shù)量增多，項目管理過程中存在著一些問題。(一)項目立項過程中欠缺公平公正。項目在評審過程中采用按專業(yè)分組形式，對主持人匯報項目進行評審，各自進行排序后，按一定比例選取綜合排名靠前的項目作為立項項目。在專家排序的過程中，容易被其他專家以及項目主持人影響排序結(jié)果造成立項過程中欠缺公平公正。(二)項目執(zhí)行過程中欠缺有效監(jiān)督管理�，F(xiàn)階段，項目在執(zhí)行過程中都是以項目組為單位開展項目，缺少有效的途徑將項目實時實施情況上報到項目管理部門，尤其是市級管理部門。市級項目管理部門對實施項目進行監(jiān)督管理，只能通過中期檢查年底總結(jié)，簡單地了解一些項目的執(zhí)行情況，欠缺有效項目執(zhí)行過程中的監(jiān)督管理。(三)項目驗收過程中欠缺全面檢查考核。目前，項目驗收采用現(xiàn)場驗收和會議驗收相結(jié)合，一般驗收時間為半天。由于時間緊迫，專家只能流于形式，不能對照合同逐一全面地仔細檢查考核指標完成情況，尤其是項目的實施檔案，對項目的完成情況欠缺全面檢查考核。(四)項目數(shù)據(jù)統(tǒng)計繁瑣。項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)需要每個項目將需要的數(shù)據(jù)填入設(shè)計的表格中，然后通過承擔(dān)單位、主管部門審核后提交到市級項目管理部門，項目管理部門再對所有項目進行統(tǒng)計后才能得出所需要的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計既繁瑣又費時。(五)項目缺乏統(tǒng)一的宣傳平臺。項目在執(zhí)行過程中，各項目組利用各自途徑對項目進行宣傳，能很好地介紹項目內(nèi)容，展示推廣主要新品種和新技術(shù)實施效果，但是不能對推廣項目整體、全面地介紹宣傳，缺乏統(tǒng)一的宣傳平臺。

　　二、農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化推廣項目網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)

　　針對目前項目管理存在的問題，開發(fā)了“天津市農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化與推廣項目網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)”，該系統(tǒng)包括前臺功能:發(fā)布展示、用戶注冊、項目申報、形式審查、項目評價、項目論證、簽訂合同、動態(tài)管理、項目驗收九大部分。后臺功能:系統(tǒng)管理(包括:模塊管理、功能管理、權(quán)限分配、權(quán)限管理、用戶管理、數(shù)據(jù)管理、年度設(shè)定、用戶管理)。(一)前臺功能。1．信息發(fā)布和用戶注冊。該部分包括發(fā)布展示和用戶注冊。信息發(fā)布一是可以實現(xiàn)面向所有人員向市級管理部門推薦新技術(shù)、新品種;二是向社會發(fā)布項目指南、檢查等有關(guān)項目通知;三是展現(xiàn)項目實施效果。用戶注冊可以實現(xiàn)單位、專家等信息注冊。2．項目申報篩選。該部分包括項目申報、項目形式審查、項目評價、項目論證、簽訂合同五部分。項目申報主要實現(xiàn)項目承擔(dān)單位對項目組人員的管理以及申請書的編寫。項目形式審查實現(xiàn)了承擔(dān)單位、主管部門、市級管理部門的三級審核。項目評價實現(xiàn)了專家自動篩選、電子郵件的自動發(fā)送，專家背對背網(wǎng)上評選，評價匯總以及評價審批。項目論證主要對確定立項的項目進行經(jīng)費審核及合同內(nèi)容審核。項目合同可以實現(xiàn)合同書的填寫、合同審核、合同修改三個部分。3．項目執(zhí)行管理。項目執(zhí)行管理包括執(zhí)行情況和經(jīng)費使用兩部分。執(zhí)行情況是記錄項目在執(zhí)行過程中的活動以及項目實施效果。主要記錄科技示范戶增效信息、科技示范場(點、基地)增效信息、引進推廣品種登記信息、技術(shù)登記信息、培訓(xùn)信息、項目展示六部分內(nèi)容。4．項目驗收管理。項目驗收管理包括項目驗收和審計報告。項目驗收是項目將工作報告技術(shù)報告及其他附件一并上傳到系統(tǒng)中，專家可實現(xiàn)對項目的結(jié)題材料進行仔細審核。審計報告是由審計部門審計財政經(jīng)費的使用情況后上傳到系統(tǒng)中，可以實現(xiàn)各級用戶查看審計報告。(二)后臺功能。1．系統(tǒng)管理。系統(tǒng)管理主要包括功能管理、權(quán)限分配、權(quán)限管理、用戶管理、字典表維護、通知及成果圖片發(fā)布等內(nèi)容。功能管理是實現(xiàn)系統(tǒng)菜單中各個網(wǎng)頁名稱修改、增加、刪除及位置的修改等功能。權(quán)限分配實現(xiàn)了對現(xiàn)有注冊人員權(quán)限的分配，可實現(xiàn)對一個賬戶擁有多個人員的權(quán)限。權(quán)限管理實現(xiàn)了對某一個權(quán)限設(shè)定具體的功能。用戶管理可以實現(xiàn)用戶的增加、修改、刪除及密碼丟失后的初始化密碼。字典表維護可以實現(xiàn)系統(tǒng)中下拉菜單選項的新增及修改。通知及成果圖片發(fā)布可以實現(xiàn)對首頁上通知和圖片的發(fā)布功能。2．用戶管理。用戶管理可以分別實現(xiàn)各級用戶基本信息的修改及密碼的修改功能。

　　三、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)助推農(nóng)業(yè)科技項目管理的優(yōu)勢

　　(一)網(wǎng)上申報評審實現(xiàn)項目管理公平公正。一是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)網(wǎng)上申報評審，可以節(jié)約紙張，實現(xiàn)無紙辦公，提高申報效率，便于各方監(jiān)督。二是網(wǎng)上評審?fù)ㄟ^登錄系統(tǒng)在任意時間、任何有網(wǎng)絡(luò)的地點進行審閱申報材料進行評審。網(wǎng)上評審可以提高效率，實現(xiàn)背靠背和大批專家評審，降低了因個人意愿而影響項目排名的因素，同時，網(wǎng)上評審也為異地評審提供便利條件，達到了項目評審的公平公正性。(二)網(wǎng)上填報項目實施情況實現(xiàn)項目的更好監(jiān)管。項目組必須將每次與項目有關(guān)的活動照片、文字和經(jīng)費使用提交到系統(tǒng)中，經(jīng)項目承擔(dān)單位、主管部門審核后提交到市級管理部門。項目執(zhí)行情況和經(jīng)費的支出經(jīng)過系統(tǒng)提交后，可以接受市農(nóng)委、市財政的監(jiān)督和管理，有力于項目更好地實施以及經(jīng)費更合理地支出。(三)網(wǎng)上提交項目結(jié)題實現(xiàn)項目結(jié)題更加快捷方便。項目組通過系統(tǒng)將項目工作報告、技術(shù)報告、經(jīng)費審計報告、經(jīng)濟效率證明等材料上傳到系統(tǒng)中，經(jīng)過各級項目管理部門審核后發(fā)送給專家，專家通過審核相關(guān)報告、查看實施過程中的圖片，給出是否可以通過結(jié)題。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更加靈活地進行結(jié)題，而且專家不面對項目承擔(dān)單位，可以更加公證地對項目進行評價。(四)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)管理項目易于數(shù)據(jù)統(tǒng)計。每個項目在項目實施過程中，隨時將實施過程中的'相關(guān)數(shù)據(jù)進行上報，項目管理部門隨時可以根據(jù)不同的查詢條件看到當前系統(tǒng)中想要的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)快速、及時、準確地查詢數(shù)據(jù)。(五)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有力于項目的宣傳。系統(tǒng)在首頁上設(shè)置了項目宣傳專欄，可以從專欄中查到每個項目的實施情況、推廣主要品種技術(shù)、實施效果等，有利于整體、全面地介紹宣傳項目，讓更多的人了解項目，知道推廣的品種技術(shù)，認識實施效果。

　　四、結(jié)語

　　天津市農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化與推廣項目網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的使用，實現(xiàn)了項目申報的簡便化、評審的公平化、實施過程的公開化、結(jié)題的簡易化、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的快速化、項目宣傳的統(tǒng)一化，對提升天津市科技項目實施和管理水平起到很大的助推作用。

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it項目管理的論文14

　　摘要：隨著時代進步，建設(shè)工程項目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項目。同時，項目管理團隊越來越復(fù)雜，而團隊建設(shè)落后于項目管理的需求，因此建設(shè)工程項目管理團隊建設(shè)越來越引起重視。

　　關(guān)鍵詞：工程項目管理；團隊建設(shè)

　　1. 我國工程項目管理團隊建設(shè)現(xiàn)狀

　　我國對項目管理的認識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團隊建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進的、科學(xué)的團隊建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團隊，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團隊管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強團隊建設(shè)，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性和潛能。

　　2. 項目管理團隊建設(shè)的核心問題

　　2.1 團隊建設(shè)目標的確定

　　團隊發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團隊不同階段的不同特征，應(yīng)當制定相應(yīng)的團隊建設(shè)目標。

　　項目團隊建設(shè)形成階段，項目經(jīng)理應(yīng)重點把精力放到團隊建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團隊中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標，團隊建設(shè)的目標為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團隊的投入，初步形成整體。

　　震蕩階段團隊成員了解加深，進入磨合期，容易形成小團體。團隊成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。振蕩階段團隊建設(shè)的目標是增強理解、加強責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強團隊成員之間的彼此認同感，強化團隊意識。

　　項目團隊建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團隊運作步入正軌，團隊成員集體榮譽感增強。此階段項目團隊建設(shè)的目標是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標明確，認同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團隊成員表達力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

　　表現(xiàn)階段時，隨著團隊成員相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。此階段集體榮譽感非常強，隊員會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。表現(xiàn)階段團隊建設(shè)的目標是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強烈的團隊感，對工作高度投入，互相支持，團隊能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。

　　2.2 團隊角色的準確定位

　　在項目管理過程中，準確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項工作中，團隊成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項目所要求的經(jīng)驗和知識要求的工作角色，當工作一段時間后才會了解團隊角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認為，正是由于團隊各角色在性格和功能上的互補才使得團隊可以不斷取得成功。因此在團隊建設(shè)中，，確定項目團隊中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團隊要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團隊需求相吻合，使得項目工作開展更具效率。

　　2.3 制度建設(shè)

　　項目管理團隊的制度和工作流程是團隊員工工作的準繩、方向，是項目管理團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，項目管理制度建設(shè)包括項目行政管理、項目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計管理、合同管理、試驗、移交和驗收、風(fēng)險管理等所有項目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強制度建設(shè)可以使團隊成員知道如何達到目標，建立規(guī)范可以使各項工作有標準可以遵循，只有建立制度約束才能保證團隊的正常運行。

　　2.4 激勵體系的建立

　　激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標導(dǎo)向項目目標的軌道；有助于增強項目的凝聚力，促進項目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團隊成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

　　對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認可，可以讓項目成員認識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的'工作積極性和主動性。精神激勵通�？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。

　　如果項目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻的補償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運用不同的方式影響別人，在項目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚信、公開認可突出業(yè)績等靈活方式激勵認可個人的貢獻。

　　2.5 團隊文化建設(shè)

　　建立項目管理團隊合作的共同基礎(chǔ)是共同價值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當與團隊成員擁有同樣的價值觀時，隊員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。

　　在項目管理團隊運作之前，項目管理團隊開展“營造合作氛圍”活動。為了團隊的興旺，團隊和團隊中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當人們有不同的背景并持有不同的觀點時，但當與同你一起工作的團隊成員擁有一套基本價值觀或標準時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。

　　2.6 溝通

　　斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力

　　的工作群體�？梢姕贤▽σ粋�團隊具有重要意義，團隊建設(shè)要加強溝通建設(shè)。

　　溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團隊協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

　　溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標，增強團隊的凝聚力。

　　2.7 項目管理團隊的操作規(guī)范

　　（1）以用戶為中心

　�。�2）目的明確

　�。�3）有效會議和相互交流的習(xí)慣

　�。�4） 指導(dǎo)原則

　　（5） 建立公認的限制條件

　�。�6） 職責(zé)明確

　　（7） 反饋信息

　　3. 對我國建設(shè)工程項目管理團隊建設(shè)的建議

　　隨著不斷實踐和理論創(chuàng)新，工程項目管理團隊建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項目管理團隊建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點的工程項目管理團隊建設(shè)理論�，F(xiàn)階段，提高我國工程項目管理團隊建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手：

　　3.1 加強項目管理的道德建設(shè)

　　我國在過去的職業(yè)教育過程中，強調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟利益，對道德要求缺失，特別在工程項目管理領(lǐng)域，在項目管理團隊建設(shè)過程中，團隊成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟問題、安全問題、進度問題等層出不窮，成為治理腐的重點領(lǐng)域。因此，加強工程項目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項目管理人員的職業(yè)道德是項目管理團隊建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項目管理團隊建設(shè)，規(guī)范團隊成員行為，使團隊的要求變成自己的自覺行動。

　　3.2 創(chuàng)建信息共享平臺

　　項目管理團隊需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團隊成員不斷獲取團隊的相關(guān)信息，尋求自己在認知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。

　　3.3 維護團隊內(nèi)部公平

　　團隊成員彼此之間應(yīng)當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團隊的進步，這些在建設(shè)項目團隊建設(shè)中都是應(yīng)當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。因此，首先要保證團隊內(nèi)部資源分配公平。在項目管理活動中，要根據(jù)各部門的實際情況，包括在項目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)

　　定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強化成員對組織的認同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。

　　4. 小結(jié)

　　隨著項目管理理論和實踐體系的不斷成熟，項目團隊建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強團隊建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進和提高項目團隊成員個人以及整個團隊的工作能力，使項目管理團隊成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團隊建設(shè)的幾大核心問題進行研究，解決好團隊形成各階段的目標、團隊成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團隊操作規(guī)范等是工程項目管理中團隊建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實現(xiàn)建設(shè)項目整體效益起著決定性作用。

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it項目管理的論文15

　　中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（20xx）03（c）-0177-02

　　軟件的項目管理通常指的是在技術(shù)單位內(nèi)容的財力以及人力資源的制約作用下，具有明確的發(fā)展方向，像對完成進度、產(chǎn)品質(zhì)量以及資金等都要予以科學(xué)的操控。值得一提的是，完善的軟件管理手段要具備全局性的角度，還要從項目的整體性角度，對項目進行切實的操控和監(jiān)督，這一運作方式對于軟件項目管理具有重要的推動促進作用，因此，從另一層面來講，也可以將項目管理視為特殊的管理方式，不同于其它的項目管理，軟件的項目管理更能對人力以及資金等問題予以切實的整合，進而保證它的順利運作。

　　1、對于項目管理的進度控制作用分析

　　進度控制所發(fā)揮的作用就是要對項目中的一些具體計劃以及操作手段進行合理的比較，而后再針對性地分析其所具備的差異性，最后再結(jié)合實際的需求，對項目予以合理的調(diào)整，促使項目按照計劃的軌道正常運作。俗語說得好，“計劃沒有變化快”，很多人認為規(guī)劃的作用不大，也無法相信實際的計劃方式具有一定的推動性作用，但是，在實際生活中我們要在變化中找尋規(guī)律，并充分把控規(guī)律，利用變動的作用，實現(xiàn)自己的目標。我們還是要提前做好充足的準備，并積極地對事后將要發(fā)生的情況進行分析和探究，體現(xiàn)計劃以及控制的作用。計劃促進實踐的發(fā)展，將控制的作用發(fā)揮到最大。因此，在項目管理的過程中，就要將控制的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，促使項目管理更為有效和全面[1]。

　　2、對于軟件項目管理中的進度計劃編制問題分析

　　其一，對于進度編制方式的選擇問題分析。進度編制的途徑是按照計劃的內(nèi)容而實現(xiàn)變化的，其中的制表成本較低，所需的時間也較少，甘特圖所需的資金以及時間也均較少，同時，CPM還要根據(jù)活動的具體日程予以分析，這一過程中，如果出現(xiàn)軟件運作壓力較大的情況將會致使CPM超出閾值，此時則要針對計算機來對路線以及工期予以計算，其中的RT法則是編制方式中的時間耗費較多且難度最大的，項目在對編制方法進行選擇時，則會根據(jù)項目的緊急程度、規(guī)模等實現(xiàn)全面的分析和探究[2]。

　　其二，對于進度計劃的制定問題分析。制定進度計劃指的是在一定的范圍內(nèi)落實項目控制的行為。它可以對其中的組織結(jié)構(gòu)、活動以及責(zé)任進行定義和分析。WBS被定義的范圍為組織架構(gòu)，WBS可以對項目的各項任務(wù)運用樹狀圖的方式進行層次分配，而后對進度的計劃制定提供了切實的保障，同時也對其工作的具體內(nèi)容進行了劃分[3]。

　　其三，對于進度編制工具的選擇問題分析。在對進度編制的方式進行了確定后，還要對其中的具體工作予以選擇。值得注意的是，編制工具要具有工期核算、材料價格、輸出以及資源成本預(yù)算等功能，而后再對這些功能予以合理的分配，形成最終的預(yù)算功能[4]。在軟件項目功能落實的過程中，有關(guān)的技術(shù)操作人員，要根據(jù)預(yù)算以及資源進行比較，而后再確定最終的任務(wù)開始亦或是結(jié)束時間，對工期予以估算、對任務(wù)順序進行排列等。從資源的應(yīng)用層面進行分析，軟件中的`繪制工具還會參照具體的日程以及任務(wù)內(nèi)容實現(xiàn)科學(xué)的協(xié)調(diào)，最終對物力、資金以及人力等進行合理的配置。

　　3、對于軟件項目管理的進度計劃實施分析

　　項目的實施計劃可以根據(jù)用戶以及技術(shù)人員的需求，對進度計劃予以落實，只有滿足了二者的需求后才能進行下一環(huán)節(jié)的運作。而后有關(guān)的技術(shù)人員還要切實的根據(jù)其計劃內(nèi)容和條件實施運作，在落實了這一環(huán)節(jié)的內(nèi)容后，技術(shù)操作人員還要不斷地在實踐中找尋易出現(xiàn)的問題，并積極地對這一問題進行解決，此時，可以應(yīng)用走動式的方法進行管理，項目組可以依照人員的不同需求以及對于技術(shù)類型的需要，履行高效的跟進方法。

　　其一，對于一些工作效率較低的技術(shù)人員要強化其工作效率。很多軟件項目的管理人員在由于年齡和經(jīng)驗的限制，在此工作環(huán)境中，很容易導(dǎo)致設(shè)計方案缺乏科學(xué)性，即便他們具有較強的工作熱情和積極性，也會受到自身條件的限制，無法將軟件項目管理的要點真正地落實到實踐中，進而極大地降低了這些技術(shù)工作人員的工作效率，還會降低軟件項目管理的力度。

　　其二，對于一些綜合素質(zhì)較差的工作人員，應(yīng)當通過定期培訓(xùn)的方式，促使他們了解軟件項目管理的重要性，并積極地將自身的優(yōu)勢凸顯出來。但是事實上，部分軟件項目管理人員自身的綜合素質(zhì)較差，無法滿足軟件項目管理的需求，進而極大地阻礙了軟件項目管理的效率。針對這一問題，有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人員就應(yīng)當首先對此予以重視，并通過定期培訓(xùn)的方式，提升這些員工的綜合素質(zhì)，促使他們具備較強的職責(zé)意識，提高他們的專業(yè)能力。

　　其三，對于一些能力較強，工作熱情較高的人員，則要積極地對這些人員進行鼓勵，而后軟件項目管理人員還要凸顯自身的決策權(quán)以及管理權(quán)力，對一些較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)可以安排他們進行監(jiān)控和處理，將其專業(yè)性凸顯出來。

　　4、結(jié)語

　　綜上所述，在實際軟件工程管理的過程中，有關(guān)的技術(shù)工作人員應(yīng)當對其中的各項差異予以控制，并作出針對性的調(diào)整，在此過程中，出現(xiàn)偏差等問題，就要根據(jù)實際情況，對后果進行預(yù)算，再對計劃內(nèi)容予以合理的協(xié)調(diào)，最大程度上降低風(fēng)險。

　　參考文獻

　　[1]蘭曉宸，張諍敏，張蕾，等.基于偏差分析的航空裝備軟件費用控制方法[J].計算機工程與科學(xué)，20xx，36（4）：772-778.

　　[2]繆宇清.基于P3軟件技術(shù)的火電建設(shè)項目進度管理效率研究[D].北京：華北電力大學(xué)，20xx.

　　[3]胡琪.基于BIM技術(shù)的建筑項目進度總控方法研究[D].廣東工業(yè)大學(xué)，20xx.

　　[4]涂維.贛州中航城城市綜合體項目進度計劃與控制研究[D].江西理工大學(xué)，20xx.

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