績效管理論文(通用15篇)

　　無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都跟論文打過交道吧，論文是學(xué)術(shù)界進行成果交流的工具。你所見過的論文是什么樣的呢？以下是小編為大家整理的績效管理論文，希望能夠幫助到大家。

績效管理論文1

　　手術(shù)護理質(zhì)量是在病人手術(shù)結(jié)束后的，需要對病人進行康復(fù)性的護理工作，手術(shù)后護理在治療過程中具有十分重要的作用，是決定患者術(shù)后的康復(fù)水平的重要因素之一，對醫(yī)生建立自我信心非常重要，每年本院都要進行一定的考核，通過考核提高醫(yī)護人員的能力和技術(shù)[1].本院引入質(zhì)量管理后，經(jīng)過不斷努力，已經(jīng)有了自己的管理方法，之后還會向更好的方面發(fā)展。

　　1資料與方法

　　1.1一般資料。手術(shù)中的護理環(huán)節(jié)有很多，護理人員需要對這15項護理手段了如指掌，醫(yī)院做了相關(guān)每月測試考核，隨機抽取5項進行考核，并作出相關(guān)的分析，醫(yī)院根據(jù)考核后的數(shù)據(jù)做出相關(guān)的培訓(xùn)。本院在20xx年實施后對近四年的考核成績做出了相應(yīng)的報告，每年抽取的人數(shù)為1250人次。男女不限由于P>0.05,男女性別不具有統(tǒng)計學(xué)意義。

　　1.2績效管理的應(yīng)用

　　1.2.1考核標準的制定：從手術(shù)的15項基本要求中抽取5項進行考核，考核內(nèi)容如下巡回護士的質(zhì)量、值班護士的工作質(zhì)量、洗手護士的工作質(zhì)量、手術(shù)間管理等，每一項的里面抽取3到5個知識點進行考核，每項考核分數(shù)滿分為100分，考核分四個等級，90分到100分為優(yōu)秀，70分到90分為良好，60分到70分為中等，60分以下為不及格。60分以下的人員需要進行停職培訓(xùn)再考核[2].

　　1.2.2建立考核質(zhì)量評價小組：由護士長和主管醫(yī)師組成小組，探討工作中的問題，對工作中的問題做出相應(yīng)的應(yīng)對措施，并改進工作方式，為提升工作質(zhì)量做方案[3].

　　1.2.3組織相應(yīng)考核后的培訓(xùn)：醫(yī)院聘請護理學(xué)專家對醫(yī)護人員進行定期的培訓(xùn)，明確醫(yī)護人員的`目標和工作任務(wù)，建立嚴格績效考核制度，對每一位護理人員要負責，加強他們的責任心，提高護理技術(shù)，安職上崗。

　　1.2.4記錄患者醫(yī)生的滿意度：每次患者出院，對患者還有主治醫(yī)師進行問卷調(diào)查，對治療過程中的護理過程是否滿意，各項指標得出相應(yīng)的評價，統(tǒng)計績效管理實施后20xx年至20xx年的數(shù)據(jù)，查看各個護士人員的滿意程度。

　　1.2.5制定獎金與懲罰制度：考核分數(shù)每一個工作季度結(jié)束后公布，并根據(jù)考核成績對應(yīng)發(fā)放獎金，對工作中出現(xiàn)問題的護理人員做出相應(yīng)懲罰并對其進行停職培訓(xùn)，合格后再回復(fù)崗位。

　　1.3統(tǒng)計學(xué)方法。對研究結(jié)果的數(shù)據(jù)進行資料處理，本次研究采用的是SPSS19.0專業(yè)統(tǒng)計學(xué)軟件處理數(shù)據(jù)，定量資料采用例數(shù)n和均數(shù);定性資料采用率。全部數(shù)據(jù)檢驗都為卡方檢驗，P<0.05,且差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

　　2討論

　　績效管理是現(xiàn)代醫(yī)學(xué)管理中必不可少的一種標準，是推行醫(yī)療改革的關(guān)鍵所在，對于護理質(zhì)量管理中也有較大的幫助，是提高護理管理質(zhì)量，以及護理人員專業(yè)水平的重要一點，也是保障醫(yī)院長久發(fā)展的重要前提�？冃Ч芾韺τ谔岣咦o理質(zhì)量在現(xiàn)代護理專業(yè)中有著較為廣泛的應(yīng)用，對于現(xiàn)在我們所處醫(yī)療環(huán)境的不斷發(fā)展[4],護理人員數(shù)量的不斷增多，護理專業(yè)人員水平參差不齊的狀況，對護理人員的工作水平進行標準化的績效管理都是一個較大的參考指標，通過對護理人員的績效進行管理，能夠?qū)τ谒麄兊膶�業(yè)技能的水平提高有很大的幫助，實行規(guī)范化的標準與考核相結(jié)合對于這一標準有很好的效果，通過對護理人員不斷的評價與講解，讓他們在日常的工作中關(guān)注到自己的不足以及自己工作中存在的問題，給予他們動力，只有這樣才能使其擺正工作態(tài)度，認真對待工作[5].

　　參考文獻：

　　[1]楊秋菊,黃惠君,袁婉歡等.績效考核在神經(jīng)內(nèi)科護理管理中的應(yīng)用效果[J].護理實踐與研究,20xx,09(16)：101-102.

　　[2]白潔,吳福麗.績效管理在手術(shù)護理質(zhì)量管理中的應(yīng)用[J].全科護理,20xx,10(19)：1791-1792.

　　[3]朱國香,田杰,魏素蘭等.護工運送患者的安全管理[J].護理與康復(fù),20xx,11(2)：175-176.

　　[4]張英.優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)在產(chǎn)科病房的實施與成效[J].齊魯護理雜志,20xx,19(4)：98-99.

績效管理論文2

　　一、科研團隊績效管理的特點

　　1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。

　　2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

　　二、科研團隊績效管理的現(xiàn)狀

　　1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差�？蒲袌F隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。

　　2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標的設(shè)定與溝通，沒有及時的進行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

　　3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團隊成員的實際績效，進而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。

　　4.績效指標設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團隊的考核指標都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標，無法對團隊的戰(zhàn)略進行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經(jīng)濟目標，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標，導(dǎo)致績效管理與團隊戰(zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。

　　5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運用到團隊的運營質(zhì)量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。

　　三、科研企業(yè)在績效管理中的策略分析

　　1.樹立先進的績效管理理念�？冃�問題的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰(zhàn)略目標與員工的業(yè)績目標統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務(wù)目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的`支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。

　　2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續(xù)提升的循環(huán)過程�？冃�目標制定是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰(zhàn)略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰(zhàn)略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標�？冃�目標的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）�？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標實現(xiàn)的過程，也是績效達成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)�？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性�？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性�？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視�？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點�？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環(huán)。

　　3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)。科研成果的輸出也大多以團隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團隊業(yè)績，也要關(guān)注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊戰(zhàn)略目標逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標，也要有著眼長遠的技術(shù)儲備和個人能力提升等指標。因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現(xiàn)團隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數(shù)據(jù)。第二層是項目層指標。項目組指標體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個維度進行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于項目經(jīng)理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結(jié)之前，可以對項目獎金進行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計提部分獎金在月度進行發(fā)放，待項目結(jié)束之后，再進行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻，在項目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點將項目計劃詳細分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻度四個維度進行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。

績效管理論文3

　　一、存在的問題

　　1.縣級電業(yè)局管理者對績效管理的認識不夠深入

　　縣級電業(yè)局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導(dǎo)，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業(yè)局管理者對于績效管理的認識存在不足，沒有正確利用績效管理，發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。故在績效管理的建設(shè)中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設(shè)不僅僅是浪費資源，同時造成機構(gòu)臃腫，使整個電業(yè)局的結(jié)構(gòu)布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

　　2.縣級電業(yè)局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理

　　現(xiàn)階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績效管理考核機制與那些商品企業(yè)的績效考核機制的考核指標是一樣的，這導(dǎo)致縣級電業(yè)局的績效管理考核體系與電業(yè)局的實際情況有所差異。由于績效考核指標設(shè)計的不準確，評價方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現(xiàn)使用的績效考核、評價機制不能有效反映出電業(yè)局內(nèi)部員工的實際工作績效。

　　3.電業(yè)局績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊

　　一直以來，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內(nèi)部機構(gòu)中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績效管理工作出現(xiàn)很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的`認識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導(dǎo)啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責任心不強，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。

　　二、加強績效管理，提升人力資源管理水平

　　1.增加績效管理意識

　　目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績效管理存在片面的認識，嚴重阻礙了電業(yè)局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強對績效管理的全面認識，積極轉(zhuǎn)變管理思想，立足于電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績效管理水平，促進電業(yè)局戰(zhàn)略目標的快速實現(xiàn)。同時，縣級電業(yè)局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業(yè)局內(nèi)部，調(diào)動起電業(yè)局內(nèi)部員工的積極性，實現(xiàn)縣級電業(yè)局與內(nèi)部員工的同步發(fā)展。

　　2.完善建立科學(xué)合理的績效管理體制

　　縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實際情況以及電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從而建立一套科學(xué)合理的績效管理體系。在這個基礎(chǔ)上，加強與電業(yè)局內(nèi)部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發(fā)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問題，并在最短時間內(nèi)予以解決，不斷對績效管理體系進行修改、完善，使績效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應(yīng)有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機構(gòu)部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認真負責，還要對自己部門內(nèi)部的員工認真負責，在確定電業(yè)局整體的績效管理目標后，及時根據(jù)部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進縣級電業(yè)局工作業(yè)績的提升。

　　3.加強電業(yè)局管理者與內(nèi)部員工的及時溝通

　　在現(xiàn)代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內(nèi)部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內(nèi)部員工高效、快速地完成工作目標，并且還會提高電業(yè)局內(nèi)部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內(nèi)部員工、提高電業(yè)局工作績效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，加大與內(nèi)部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標結(jié)合起來，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時代特點以及內(nèi)部員工所需求的績效管理體系，不斷促進電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

　　三、結(jié)語

　　目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理中占據(jù)著重要的地位，績效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進行績效管理的同時必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關(guān)聯(lián)，使績效管理在人力資源管理中切實發(fā)揮出應(yīng)有的作用�，F(xiàn)階段，縣級電業(yè)局人力資源績效管理中還存在許多問題，嚴重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績效管理的認識，不斷完善績效管理機制，加大績效溝通，充分發(fā)揮出績效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。

績效管理論文4

　　摘要：全面預(yù)算管理對改善高職院校的財務(wù)管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展總體目標和財務(wù)目標具有重要意義。全面預(yù)算要落到實處，績效評價起著至關(guān)重要的作用。本文分析了高職院校全面預(yù)算管理績效評價的基本內(nèi)涵、存在問題和實施必要性，提出了推進全面預(yù)算績效評價的對策措施，有利于高職院校提升投入產(chǎn)出效能和診斷改進水平。

　　關(guān)鍵詞：高職院校；全面預(yù)算管理；績效評價；改進

　　高職院校在內(nèi)部質(zhì)量保證體系建設(shè)中，建立健全決策指揮、質(zhì)量生成、資源建設(shè)、支持服務(wù)和監(jiān)督控制等五個系統(tǒng)，引導(dǎo)全校樹立創(chuàng)新發(fā)展責任意識和現(xiàn)代質(zhì)量文化理念，推進全面質(zhì)量管理、多元診斷、重在改進，完善常態(tài)化、可持續(xù)的診斷與改進工作機制，是一項系統(tǒng)工程。其中，開展全面預(yù)算管理績效評價的研究與實踐不可或缺，具有重要意義。

　　一、高職院校全面預(yù)算管理績效評價的基本內(nèi)涵

　　高職院校全面預(yù)算管理是預(yù)算管理全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，不僅包含與資金收支、財務(wù)狀況等有關(guān)的財務(wù)預(yù)算，還包含一些重大、不經(jīng)常發(fā)生的，需要根據(jù)特定決策編制的項目預(yù)算，以及與日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的人力資源、招生規(guī)模、學(xué)科建設(shè)等業(yè)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理在高職院校財務(wù)管理中的應(yīng)用，不僅可協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度行動計劃、長短期目標，同時可全面融合戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)活動及預(yù)算指標，能充分發(fā)揮整體資源效用，對改善高職院校精細化管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標和財務(wù)管理目標具有重要意義。全面預(yù)算績效評價是以績效為核心對高職院校預(yù)算進行考核評價，并通過建立一系列的績效指標來對預(yù)算進行事前、事中、事后相結(jié)合的綜合評價。高職院校應(yīng)將全面預(yù)算管理與績效評價相結(jié)合，推進財務(wù)管理中的診斷與改進。全面預(yù)算如缺乏有效的績效評價，在預(yù)算管理過程中未能有效結(jié)合績效考核，將大大影響預(yù)算實施效果和決策科學(xué)性。

　　二、高職院校全面預(yù)算管理績效評價存在的問題

　　1.全面預(yù)算管理的存在問題

　　目前，由于高職院校的預(yù)算管理工作多數(shù)仍采用傳統(tǒng)的手工管理模式，預(yù)算信息的采集、傳輸?shù)任磳崿F(xiàn)信息化管理，業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算相脫節(jié)，在預(yù)算編制時未能做到新《預(yù)算法》要求的.全口徑預(yù)算管理。在編制預(yù)算時，高職院校往往因為財政專項資金、科研經(jīng)費、下屬企業(yè)經(jīng)營收入等存在不確定性，無法準確地進行收支預(yù)算，造成預(yù)算內(nèi)容不完整、預(yù)決算收支差異大等問題。在工作中，高職院校財務(wù)部門大多是根據(jù)部門預(yù)算編制規(guī)定來編制學(xué)校預(yù)算，在信息化水平限制下基本采用傳統(tǒng)的基礎(chǔ)+增長預(yù)算編制方式，雖然操作簡單并省時省力，但卻過于依賴上年度收支基數(shù)，缺少對基數(shù)合理性分析及績效評價，容易固化資金分配格局，使得每年度預(yù)算規(guī)模逐步增大，造成預(yù)算松弛及資源浪費。對滾動預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法等先進的預(yù)算編制方法，高職院校使用較少，導(dǎo)致難以明確相應(yīng)的績效評價指標。

　　2.績效評價存在的問題

　　多數(shù)高職院校尚未建立完善的績效評價考核制度，績效考核意識不強，對經(jīng)費需求未能及時進行科學(xué)的預(yù)測、分析及評價，對預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行效果、預(yù)決算差異等不能及時分析偏差原因，削弱了預(yù)算控制職能及激勵職能。由于缺少獨立的預(yù)算績效評價系統(tǒng)，高職院校在設(shè)定考核指標時往往只注重財務(wù)指標的考核，而忽視了非財務(wù)指標的考核；在考評時，僅是依靠人工簡單地對預(yù)算執(zhí)行率進行統(tǒng)計及分析，不能從多個層次、多個角度對預(yù)算進行績效評價，使得預(yù)算績效評價缺乏廣度及深度。

　　三、高職院校全面預(yù)算績效評價的必要性

　　1.明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，完善激勵機制

　　通過設(shè)計科學(xué)合理的全面預(yù)算績效評價指標體系，高職院�？蓛�(yōu)化經(jīng)費與資源配置效率，引導(dǎo)校內(nèi)各預(yù)算責任主體聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標，推進年度計劃、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算計劃有序執(zhí)行，達成工作績效與預(yù)算績效。通過量化的關(guān)鍵業(yè)績指標與一些定性指標，對各執(zhí)行部門及員工進行考核評價與獎懲，以提高教職工工作的自覺性、主動性與積極性。

　　2.改進業(yè)績評價，提升管理水平

　　通過實施全面預(yù)算績效評價，高職院�？蓪㈩A(yù)算目標層層分解與落實，讓預(yù)算管理嵌入管理的各領(lǐng)域、層級及環(huán)節(jié)，對各部門及每崗位教職工的實際工作績效與預(yù)算目標進行考核評價及獎懲，有利于完善高職院校的業(yè)績評價系統(tǒng)。通過考核各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算完成情況，可檢驗各項預(yù)算是否科學(xué)合理、監(jiān)督與控制整體運行，可及時發(fā)現(xiàn)存在問題與風(fēng)險、調(diào)整工作重心與修正預(yù)算，也可為下期預(yù)算編制和規(guī)劃修編提供參考及依據(jù)，有利于院校提升管理水平、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　四、高職院校推進全面預(yù)算績效評價的對策措施

　　高職院校績效管理的核心是績效評價與激勵機制。傳統(tǒng)的績效評價體系主要是基于財務(wù)指標構(gòu)建，對于全面預(yù)算管理績效評價具有明顯的局限性，這就要求高職院校必須采取科學(xué)有效措施，建立健全全面預(yù)算績效評價機制，使全面預(yù)算管理實現(xiàn)常態(tài)化診斷與持續(xù)改進。

　　1.合理界定全面預(yù)算績效評價主體和對象

　　高職院校辦學(xué)的利益相關(guān)者涉及政府部門、教職工、學(xué)生及家長、用人單位與社會等多方面，其資金來源主體是政府撥款。因此，政府部門是其社會效益與經(jīng)濟效益的主要監(jiān)督者，高職院校必須接受政府部門對部門預(yù)算執(zhí)行的績效評價。對外，高職院校績效評價的主體應(yīng)為政府主管部門。對內(nèi)，高職院�？赏ㄟ^預(yù)算管理委員會，對作為預(yù)算責任主體的各部門以及處于各崗位工作的教職工個人，開展財務(wù)預(yù)算及非財務(wù)預(yù)算的績效評價。在工作中，可通過有效途徑聽取學(xué)生及家長、用人單位及行業(yè)企業(yè)和社會各方的意見與建議。

　　2.科學(xué)設(shè)計全面預(yù)算績效評價指標體系

　　如何選取科學(xué)、合理、可操作的評價指標，是高職院校構(gòu)建全面預(yù)算績效評價指標體系的重點及難點。作為戰(zhàn)略管理的有效工具，高職院校的績效評價指標體系應(yīng)與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，不能局限于被評價對象的全部內(nèi)容。指標體系應(yīng)反映高職院校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，具體指標應(yīng)含義明確、可度量。高職院�？蓡为毣蚓C合運用關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡等工具方法構(gòu)建指標體系，綜合運用財務(wù)指標與非財務(wù)指標、定性指標與定量指標、基本指標與修正指標等常見績效評價指標方法，構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價指標體系。

　　3.合理設(shè)置指標權(quán)重及績效目標值

　　評價指標的權(quán)重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要程度，反映了高職院校的績效考核導(dǎo)向。合理的指標權(quán)重應(yīng)根據(jù)指標的重要性，綜合運用各種方法進行科學(xué)的設(shè)置。指標權(quán)重的設(shè)置可以運用主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法，或綜合運用這兩種方法。主觀賦權(quán)法是利用專家或個人的知識與經(jīng)驗來確定指標權(quán)重的方法，如專家調(diào)查法，層次分析法等�？陀^賦權(quán)法是從指標的統(tǒng)計性質(zhì)入手，由調(diào)查數(shù)據(jù)確定指標權(quán)重的方法，如主成分分析法等。高職院�？赏ㄟ^參考預(yù)算標準、歷史標準、行業(yè)標準等進行績效目標值的確定，通過實際績效結(jié)果與目標值的比較進行差異分析，針對差異及時調(diào)整目標或?qū)嵤└倪M措施。

　　4.選擇科學(xué)合理的全面預(yù)算績效評價方法

　　當前，對于全面預(yù)算績效評價，學(xué)術(shù)界比較推崇的方法主要有關(guān)鍵績效指標法及平衡計分卡法。高職院校利用平衡計分卡可將總體戰(zhàn)略目標或職能屬性劃分為若干層次構(gòu)建預(yù)算績效評價指標體系，運用有限的指標進行評價時則需要運用關(guān)鍵績效指標法。因此，高職院校在構(gòu)建全面預(yù)算績效指標體系時應(yīng)考慮綜合運用這兩種方法。關(guān)鍵績效指標法是指基于戰(zhàn)略目標，通過建立關(guān)鍵績效指標體系，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略目標有效聯(lián)系。關(guān)鍵績效指標應(yīng)與高職院校的戰(zhàn)略目標高度相關(guān)、含義明確、可度量，且指標的數(shù)量不宜過多。一般關(guān)鍵績效指標分為結(jié)果類與動因類兩類指標，結(jié)果類指標反映績效的價值指標，主要有投資回報率、凈資產(chǎn)收益率、自由現(xiàn)金流等；動因類指標反映價值關(guān)鍵驅(qū)動因素的指標，主要有客戶滿意度、員工滿意度等。平衡計分卡是企業(yè)基于戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系。高職院校構(gòu)建績效評價指標體系時可以借鑒企業(yè)如何利用平衡計分卡采用多重指標，從多個角度或?qū)用鎸υu價對象進行績效評價。平衡計分卡從四個維度確定績效指標，使績效評價更為全面完整，有利于增強可持續(xù)發(fā)展的動力。

　　5.按公開公平公正原則進行全面預(yù)算績效考核

　　高職院校應(yīng)將全面預(yù)算考核的程序、標準、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時公開，考核結(jié)果應(yīng)客觀公正�？己说慕Y(jié)果應(yīng)與各執(zhí)行部門及教職工的職位、薪酬掛鉤，通進實施貨幣與非貨幣激勵，增強教職工的主動性及責任感，以維護全面預(yù)算管理的嚴肅性。高職院�？冃гu價的最終目的是提升高職院校的管理水平、管理質(zhì)量及持續(xù)發(fā)展能力�？冃гu價的過程是診斷問題、尋找差距的過程，并分析原因，提出改進方案�？冃гu價既是對過往全面預(yù)算管理的總結(jié)，也是對未來的展望，通過分析、評價績效，有利于高職院校明確未來的發(fā)展方向及目標、工作與投入的重點，不斷提升投入產(chǎn)出的效率與效能。

　　參考文獻

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　　6.陳瑩.高校預(yù)算管理績效評價分析.企業(yè)改革與管理，20xx（4）.

績效管理論文5

　　一、概念界定

　�。ㄒ唬�溝通（Communication）： 溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。

　�。ǘ�）組織溝通（Organizational Communication）：在組織的活動中，以組織的目標為導(dǎo)向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結(jié)合組織的內(nèi)部與外部溝通。

　�。ㄈ�）組織溝通滿意度（Organizational Communication Satisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。

　　二、影響組織溝通滿意度的因素分析

　�。ㄒ唬﹤�體角度影響信息溝通因素的研究

　　1.管理者溝通風(fēng)格：

　　在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風(fēng)格這一因素存在較大差異，溝通風(fēng)格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關(guān)關(guān)系，控制因素與溝通反饋程度負相關(guān)；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關(guān)。

　　2.員工個性特征：

　　具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現(xiàn)他們的目標，這一點在企業(yè)當中普遍適用，企業(yè)當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。

　　3.員工溝通意愿：

　　組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產(chǎn)生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。

　�。ǘ�）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究

　　1.信息溝通模式：

　　組織溝通的自上而下部分往往會經(jīng)歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產(chǎn)生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。

　　2.信息溝通渠道：

　　如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據(jù)溝通方式的自身性質(zhì)與特點，不同的溝通方式會產(chǎn)生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。

　　3.文化背景、組織氛圍：

　　企業(yè)中的溝通行為應(yīng)該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風(fēng)氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的.影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產(chǎn)生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。

　　三、組織溝通滿意感動態(tài)模型的建立

　　（一）組織溝通滿意感的發(fā)生

　　在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導(dǎo)向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅(qū)動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產(chǎn)生前，個體會對溝通有一定的預(yù)期，員工通過比較溝通的結(jié)果與預(yù)期，影響溝通滿意感。

　　（二）組織溝通滿意感與績效的關(guān)系：

　　組織內(nèi)的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產(chǎn)生與企業(yè)相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產(chǎn)生良好的績效表現(xiàn)，進而提升組織的整體績效。

　　四、提高企業(yè)組織溝通滿意度的建議

　�。ㄒ唬┏珜�(dǎo)溝通文化

　　溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導(dǎo)溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經(jīng)營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現(xiàn)。

　�。ǘ�）改善溝通環(huán)境：

　　管理人員應(yīng)定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關(guān)心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。

　�。ㄈ�）改善管理者溝通風(fēng)格：

　　提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應(yīng)酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。

　�。ㄋ模┨岣邌T工溝通能力：

　　提升溝通能力的必要手段是有效的培訓(xùn)。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓(xùn)，讓員工通過培訓(xùn)掌握規(guī)范的溝通技巧。

　　五、結(jié)語

　　基于中國的管理實踐，本文根據(jù)組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關(guān)系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現(xiàn)實意義。

　　參考文獻：

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　　[3]潘越.D公司管理溝通問題及對策研究[D].大連理工大學(xué)，20xx.

績效管理論文6

　　摘要：伴隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速發(fā)展，大數(shù)據(jù)應(yīng)用已經(jīng)成為現(xiàn)如今時代發(fā)展的主要特征，通過對大數(shù)據(jù)應(yīng)用可以對員工潛力發(fā)掘，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源績效管理的互聯(lián)網(wǎng)化，提高人力資源管理工作效率。本文針對大數(shù)據(jù)時代企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新進行分析，在此基礎(chǔ)上提出下文內(nèi)容，希望能夠給與同行業(yè)工作人員提供一定的價值參考。

　　關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；企業(yè)；人力資源；管理創(chuàng)新；分析

　　目前社會已經(jīng)處于大數(shù)據(jù)時代，人們生活各個方面也受到大數(shù)據(jù)影響，尤其是在企業(yè)中，人力資源績效管理也是處于大數(shù)據(jù)時代，通過實際出現(xiàn)的數(shù)據(jù)進行績效分析，對人力資源進行精確控制，績效不僅關(guān)系到企業(yè)自身的經(jīng)濟效益，同時也直接關(guān)系員工自身實際收益。

　　一、大數(shù)據(jù)時代對于人力資源績效管理的影響分析

　�。保畬τ趩T工自身的潛力發(fā)掘分析。對于人力績效管理而言，在大數(shù)據(jù)時代背景下最為典型以及突出的作用便是能充分對員工價值進行發(fā)掘，這也是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在，然而針對員工潛力發(fā)掘工作來說，主要是對數(shù)據(jù)信息進行相應(yīng)分析研究，對其內(nèi)在的聯(lián)系分析，對員工做出相應(yīng)分析，對員工基本需求進行了解，充分調(diào)動員工積極性性，最終可以制定完善的績效評估方法，將員工自身潛力充分發(fā)掘，對工作效率進行提高。２．對組織架構(gòu)進行優(yōu)化。企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容是要求企業(yè)具有完善合理的組織架構(gòu)，所以通過對組織架構(gòu)進行優(yōu)化已經(jīng)成為了企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。在對組織架構(gòu)優(yōu)化的同時，大數(shù)據(jù)時代下也出現(xiàn)一些積極的變化，比較好的針對組織架構(gòu)做出完善，表現(xiàn)出較為理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整個過程中，對各種信息數(shù)據(jù)資源使用已經(jīng)成為重要環(huán)節(jié)，在一定程度上也是大數(shù)據(jù)時代發(fā)展的重要體現(xiàn)。３．提高人才規(guī)劃水平。對企業(yè)人力資源績效管理工作來說，較為重要的一個目標便是充分對企業(yè)內(nèi)部人才進行利用，發(fā)揮出自身積極作用。所以做好人才規(guī)劃管理顯得十分重要。大數(shù)據(jù)時代背景下的企業(yè)發(fā)展中，人才規(guī)劃對企業(yè)管理也發(fā)揮著重要作用，對企業(yè)進行人才規(guī)劃，能保證企業(yè)人才進行科學(xué)合理的配置，根據(jù)人員不同特點進行有針對性的培養(yǎng)，在一定程度上提高人才在企業(yè)發(fā)揮的效率，這也是大數(shù)據(jù)技術(shù)為企業(yè)人才資源提供的重要服務(wù)。４．大數(shù)據(jù)應(yīng)用構(gòu)建合理的人才數(shù)據(jù)管理方式。對于企業(yè)而言，進行人力資源的測評中，通過對數(shù)據(jù)信息進行使用分析，有效的替代了傳統(tǒng)管理人員自身的主觀判斷，提高考評的合理性以及公正性。通過采取云技術(shù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)的支持，企業(yè)可以通過探尋數(shù)據(jù)之間存在的潛在關(guān)系，便可以快速的找到以及實現(xiàn)一個有效的人力資源績效管理方式，保證人力資源管理部門可以有效的擺脫一些繁瑣的日常工作事物，根據(jù)戰(zhàn)略的角度去對績效管理方案進行改善，對企業(yè)人力資源效率進行提高，這樣也有利于企業(yè)能夠形成一個根據(jù)績效作為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化，并且也可以實現(xiàn)人力資源績效的持續(xù)健康發(fā)展。

　　二、大數(shù)據(jù)時代背景下企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新的對策分析

　�。保�必須要提高數(shù)據(jù)分析。針對于大數(shù)據(jù)時代下的企業(yè)而言去，人力資源績效管理工作為了能夠最大程度上提高應(yīng)用的價值，不僅僅需要針對具體的管理方式進行相應(yīng)的研究，同時也是需要根據(jù)具體的數(shù)據(jù)信息進行分析，不斷的提高數(shù)據(jù)信息的內(nèi)容。通常情況下，企業(yè)人力資源績效管理所涉及到的信息資源主要是包括了以下的幾個方面：一是客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。主要是針對目前企業(yè)運轉(zhuǎn)中所涉及到的人力資源情況，需要根據(jù)不同人做好相應(yīng)的記錄工作，最好能夠形成一個較為詳細的個人簡歷，為后續(xù)相關(guān)人力資源管理人員提供使用。二是人力資源存在的變動前情況。主要是涉及到了企業(yè)人力資源招聘或者是重新分配等各個對于企業(yè)人力資源出現(xiàn)變化的內(nèi)容做出相應(yīng)調(diào)節(jié)，從而提高管理人員對企業(yè)崗位以及人員的了解，對管理效果進行提高。三是人力資源質(zhì)量情況。企業(yè)中各個人力資源對于企業(yè)的貢獻做出相應(yīng)的分析，企業(yè)管理人員對人力資源的滿意程度進行分析，此外也需要對數(shù)據(jù)調(diào)查給與重點關(guān)注。

　　２．創(chuàng)新人力資源績效措施分析。一是需要創(chuàng)新績效考評方法。傳統(tǒng)企業(yè)在進行績效考評過程中，通常情況下將會采取導(dǎo)向或者是結(jié)果導(dǎo)向等方式，對于這些方式而言，雖然是可以發(fā)揮出考評的作用，但是并不是完善的，所以在大數(shù)據(jù)的背景下，績效考評工作必須要能夠做到創(chuàng)新，采取綜合性的`績效考評方法，具有著比較高的全面性以及可靠性。二是需要規(guī)范績效考評指標。針對于績效考評工作而言，在進行實施過程中具體指標體系也是較為重要的，一個完善的指標體系可以在最大程度上去提高考評合理性，這一點對于個各項數(shù)據(jù)信息的收集是存在著較為重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考評方法。在企業(yè)人力資源績效考評的過程中，可以采�。常叮岸瓤荚u的方法，這種方法為一種全視角方法，通過這種方法利用可以提高其測評全面性以及系統(tǒng)性。此外這種績效考評方法也是具有著較為突出便捷性以及同步性，借助于互聯(lián)網(wǎng)進行分析，有效降低任務(wù)量。

　　三、總結(jié)

　　通過對上述的內(nèi)容進行分析研究后可以得出，企業(yè)人力資源績效管理工作在大數(shù)據(jù)時代的背景下，所表現(xiàn)出的新發(fā)展趨勢以及增長點，特別是對于績效的考評以及人力資源管理創(chuàng)新而言，都是體現(xiàn)出十分重要的意義以及價值，是值得相關(guān)管理人員對其給予高度的重視，逐漸的去提高大數(shù)據(jù)應(yīng)用的整體深度。

　　參考文獻：

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績效管理論文7

　　一、當前我國高校行政管理部門績效管理工作中存在的問題

　　1.1考核工作不適應(yīng)高校具體情況

　　現(xiàn)階段，高校為了自身加快發(fā)展，提高自身的影響力與知名度，自身不斷地建立長期的發(fā)展規(guī)劃、年度計劃等發(fā)展目標。與此同時，各種長期規(guī)劃的制定過程中，相應(yīng)的績效考核工作卻沒有變化，與高校的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)。相應(yīng)的員工考核機制較為籠統(tǒng)，沒有和高校的發(fā)展戰(zhàn)略進行結(jié)合。高校的行政管理績效考核工作應(yīng)該以高校發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，按照高校的工作計劃進行分配，形成科學(xué)有效的考核體系和制度�？己酥贫刃枰�根據(jù)高校發(fā)展戰(zhàn)略和變化進行調(diào)整，提高考核工作的有效性。

　　1.2績效評價制度不恰當

　　目前，我國高校的行政管理部門績效評價制度不恰當，目前仍然沿用以往的考核分級制度，不能針對評價人員的職責、崗位進行分級評價和管理。對于部分崗位評價尺度不能達到客觀和準確的要求，統(tǒng)一的評價標準不能對行政工作的績效進行精準的考核�，F(xiàn)階段的評價考核制度過于主觀，不能以量化的形式體現(xiàn)出工作的績效和水平，考核過于形式化，不能達到預(yù)期的目的。

　　1.3考核評價不夠準確

　　由于高校內(nèi)部行政管理人員績效考核管理的量化水平較低，缺乏客觀的評價標準，考核評價工作主要是以主觀的評價為主，考核信用度較低，造成考核結(jié)果不準確，存在很大的誤差。在考核中，部分考核上容易出現(xiàn)得過且過、不得罪任何人等現(xiàn)象，對于行政人員的自身績效不能科學(xué)客觀地進行評價�？己嗽u價不準確會對實際工作的人員產(chǎn)生影響，不利于管理工作的進行。

　　二、加強我國高校行政管理部門績效管理的關(guān)鍵點

　　2.1考核觀念的轉(zhuǎn)變

　　現(xiàn)階段，我國的高校行政管理考核工作發(fā)展處于剛剛起步的狀態(tài)，人們對于考核制度的認識不足，依然停留在以往的走形式的認識上，人為考核結(jié)果對于個人沒有什么特殊的影響�？冃Э己斯ぷ鲬�(yīng)該是一項非常有意義的工作，是對個人期望和工作能力的體現(xiàn)。相應(yīng)的考核成果是對工作人員的工作效果的體現(xiàn)，應(yīng)該是相應(yīng)獎懲的依據(jù)。對于考核結(jié)果不理想的人員，應(yīng)該根據(jù)考核結(jié)果，進行相應(yīng)的改善，提高自身的工作水平。

　　2.2建立崗位管理制度

　　崗位管理制度是對考核進行明確的劃分，建立科學(xué)的考核評價標準，對崗位管理的核心工作進行劃分，對工作目的、職責、內(nèi)容、資格等不同方面進行考核與管理。通過對崗位的說明，讓工作人員認清自己的職責、工作范圍、工作界限。通過崗位管理制度，讓行政人員在工作中嚴格遵守自身崗位的要求，完成相應(yīng)的目標，客觀合理地做好自身工作。同時，崗位管理也有助于落實考核制度，讓考核制度更客觀準確地發(fā)揮自身的作用，加強高校行政管理人員的工作能力。

　　2.3建立準確的評價制度

　　準確科學(xué)的績效評價制度才是做好績效考核的關(guān)鍵，在目前的高校管理人員采用的評價制度上，大多數(shù)以主觀的評價方式為主。主觀的評價方式過于主觀化，不能正確地、量化地反映實際工作效果，不能有效地、客觀地體現(xiàn)考核效果。對于人員考核上，要根據(jù)考核目標建立考核制度，對于不同級別的管理人員應(yīng)該建立不同的評價考核制度。對于中高層管理人員應(yīng)該采用主觀的評價方式，對于基層事務(wù)性的管理人員應(yīng)該采用相應(yīng)的客觀化的考核評價方式。采用靈活的分級評價考核制度可以更好地對整體行政部門的工作績效進行考核，從而有效地提高工作效率。

　　三、提高我國高校行政管理部門績效管理的措施

　　3.1制定相應(yīng)的考核目標

　　要想提高我國高校行政管理部門績效管理工作，需要建立和指定相應(yīng)的考核目標。只有建立新的和實際情況相適應(yīng)的考核目標，才能保證考核工作的適應(yīng)性和科學(xué)性。在建立目標時，要根據(jù)高校的實際計劃和情況，先建立部門目標，然后建立個人目標。根據(jù)實際情況，建立和制定相應(yīng)的考核標準和依據(jù)，并且根據(jù)實際情況作出年度性的`調(diào)整。建立考核目標時，需要個人與部門管理者進行溝通，并且員工在績效管理計劃上進行認同和簽字，然后送往各部門的管理者。部門主管確認后進行提交并留存。

　　3.2加強績效考核工作

　　在進行實際的績效考核中，考核執(zhí)行部門要根據(jù)制定的相應(yīng)的考核目標，對考核成績進行評估工作，同時將評估結(jié)果提交各部門。人事部門在進行考核工作時，要做好計劃和通知工作，根據(jù)自身高校的學(xué)年安排等實際情況，合理安排考核時間，保證考核工作正常有序地進行。在考核進行時，提前發(fā)放考核安排的相關(guān)資料。在進行考核工作時，部門主管要根據(jù)考核結(jié)果做好排名，根據(jù)人事變動規(guī)則，對考核結(jié)果進行相應(yīng)的調(diào)整，對人員進行晉升和相關(guān)處理，并確認相應(yīng)的人事決策，真正地發(fā)揮出考核工作的效用。

　　3.3改善績效考核計劃

　　很多績效考核計劃是績效考核工作的標準，在高校的行政部門績效考核工作中，要建立一個完善嚴謹?shù)目冃Э己藱C制，并且嚴格地執(zhí)行和遵守。對于績效考核成績不合格的人員，做好相應(yīng)的處理工作，進行跟蹤和執(zhí)行，對實際工作情況進行評估，根據(jù)績效考核計劃進行相應(yīng)的處理。對于績效不達標或者違反相關(guān)規(guī)定的人員進行相應(yīng)的降級和一系列的處理工作。人事部門在進行績效管理時，要與員工進行討論，并且要及時通知員工考核的相關(guān)內(nèi)容，做好告知工作。在考核計劃的改善和建立上，要加強良好的反饋機制的建立，將考核結(jié)果做好相應(yīng)的反饋，使上下級及時地了解相應(yīng)情況，為提高自身工作提供有效的基礎(chǔ)，加強溝通，形成良性循環(huán)。在考核中，還要建立良好的激勵機制，利用良好的激勵機制，鼓勵員工加強工作能力。將考核與實際相結(jié)合，利用物質(zhì)和非物質(zhì)的獎勵進行激勵，通過相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、獎金、津貼等措施，充分地調(diào)動工作積極性，提高高校行政部門管理工作的績效。

　　四、結(jié)語

　　高校的行政管理工作是高校人力工作的重要內(nèi)容，是人事工作的基礎(chǔ)部分。行政工作的質(zhì)量和效果，對于高校的發(fā)展有著重要的意義。高校內(nèi)部的行政工作績效考核對于高校的人事管理有著重要的意義，做好考核管理工作可以提高行政管理部門的工作效率，提高工作水平，促進高校的發(fā)展。目前，我國的高校行政管理工作的績效考核工作還存在著一些問題，本文對此進行了分析和探討，并且提出了相應(yīng)的加強措施，對高校的行政管理績效考核工作有著一定的實際意義。

績效管理論文8

　　摘要：隨著高校改革的步伐加快，高校教師尤其是農(nóng)林類高校的教師績效管理在思路和方法上都需要改革和創(chuàng)新。文章通過對心理契約理論的研究，將其應(yīng)用在農(nóng)林類高校教師績效管理上面，為高校教師績效管理提供另一種思路。

　　關(guān)鍵詞：心理契約;農(nóng)林類高校;績效管理

　　一、引言

　　面對未來復(fù)雜的國際環(huán)境，以及全球經(jīng)濟不斷發(fā)展，一個國家的綜合競爭力，主要體現(xiàn)在科教實力、創(chuàng)新能力等方面。說到底，就是人才方面的競爭。而人才的來源在農(nóng)林類高校，所以做好農(nóng)林類高校的人力資源管理工作尤其是教師的績效管理工作就顯得尤為重要。近年來，盡管不是非熱門領(lǐng)域的農(nóng)林類農(nóng)林類高校，國家也開始下力度大力支持其發(fā)展，但是農(nóng)林類高校本身還存在著一些問題，比如教師績效管理方面，與其他院校相比，還有一定的差距。因此，發(fā)展壯大農(nóng)林類院校，實現(xiàn)我國農(nóng)林類高校學(xué)科的全方位發(fā)展，是一項很重要的任務(wù)。不僅因為做好農(nóng)林類高校教師績效管理工作是我們國家從人力資源大國走向人力資源強國的一項重要任務(wù)，而且做好這項工作具有很強大的示范意義，是充分發(fā)掘教師潛力，發(fā)揮教師積極性，為未來人才的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的教育環(huán)境和成長環(huán)境的根本保證。我國的農(nóng)林類高校進行系統(tǒng)的農(nóng)林類高校教師績效管理工作比較晚，在近年來的不斷探索中，也逐漸形成了一些比較科學(xué)規(guī)范的績效管理體系。但是在進行實際管理中，還是存在一些不科學(xué)、不合理的問題。心理契約在企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，如今在農(nóng)林類高校的人力資源管理中，也融入了心理契約的一些理論，對農(nóng)林類高校的教師績效管理有重要的作用。通過構(gòu)建心理契約，可以在薪酬、職稱、晉升等與教師個人利益息息相關(guān)的管理中提高效率，提升公平性和教師的積極性。

　　二、心理契約的概念及特征

　�。ㄒ唬┬睦砥跫s的概念

　　心理契約這一概念最早應(yīng)該追溯到20世紀著名的霍桑實驗。而最早把“心理契約”當做術(shù)語寫進書中的是著名的心理學(xué)家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解組織行為》提到了這一概念，他在書中指出，員工在積極的領(lǐng)導(dǎo)方式下會產(chǎn)生樂觀的情緒，當他們內(nèi)心感受到了被尊重和被認同，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系會變得更好，更加容易溝通，員工抱怨的概率會降低很多，進而工作會更有效率。而美國著名心理學(xué)家施恩（EHSchein）在他的著作《職業(yè)的有效管理》中提出：心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合�！彼�表明了心理契約雖然不是落在紙面上的有形的契約，但是它確實起到了有形契約的作用。通過這種“有形”規(guī)約，能使整個組織中的個人在一定的動態(tài)的條件下，與整個組織保持積極的態(tài)度和良好的關(guān)系，在心里把自己當成整個組織中的重要一員，將自己的發(fā)展與整個組織的發(fā)展融合到一起，從而創(chuàng)造一個高效、富有活力的組織。

　�。ǘ�）心理契約的特征

　　1.主觀性。心理契約主要是個體與組織之間的主觀感受，是對自己與對方之間相互責任的一種認知。不同的個人會對心理預(yù)期有不用的體驗和感覺。2.非正式性。心理契約沒有明確具體的形式，所以沒有明確的具體規(guī)定，只是把自己對對方的期待和要求放在心里。3.動態(tài)性。心理契約會隨著員工自身發(fā)展，組織的需要以及員工個人對工作的認識的變化等等處在一個相對不穩(wěn)定、隨時可能發(fā)生改變的狀態(tài)中，這是心理契約與正式聘任合同最大的'區(qū)別之一。4.雙向性。心理契約是員工與組織在心里互相期望的一個不成文的期許，在心理契約這個層面上地位是相互平等的，是組織與個人能夠和諧共存的重要因素。所以在組織發(fā)展過程中，自己的期望一定要表現(xiàn)出來，讓對方理解并接受，并盡量滿足對方的期許。

　　三、心理契約對教師績效管理的意義

　　（一）充分提高教師的工作熱情

　　第一，農(nóng)林類高校教師是一個特殊的群體，他們擁有高學(xué)歷，高文化，高知識。他們也肩負著培養(yǎng)人才的重任，他們的社會職責與其他工作者相比更加重大，所以他們對待工作的態(tài)度和想充分發(fā)揮績效管理的作用，建立有效的、合理的心理契約，這就需要了解教師的心理特點,考慮他們內(nèi)心的真實想法，才能滿足他們真正的需求，這樣不僅會增加教師的工作積極性，也會增加教師個體與組織之間的情感交流，這樣才能把心理契約的作用發(fā)揮出來，才能不斷提高績效管理對農(nóng)林類高校教師的作用。第二，站在教師的角度來說，他們的工作是否有效率，對組織目標的完成度，對學(xué)生的責任感以及自己從工作中獲得的成就感，都是來自于教師內(nèi)心心理契約的實現(xiàn)程度。如果他們認識到了自己的努力會影響到整個組織的發(fā)展，進而感受到了自己在組織中的重要地位，就會產(chǎn)生強烈的工作欲望，會全力以赴為組織發(fā)展作貢獻。第三，新世紀開始，高等學(xué)校的發(fā)展對于整個國家發(fā)展來說至關(guān)重要，而整個發(fā)展的關(guān)鍵在于良好的師資隊伍。盡管心理契約沒有正式合約那樣具有法律效力，但是心理契約更能發(fā)揮契約的作用，更符合農(nóng)林類高校教師在工作上的期望。如果農(nóng)林類高校能夠在心理契約這個層面建立良好的機制，會極大地調(diào)動教師的積極性，能夠充分發(fā)掘教師的潛能，也能為留住人才做出貢獻，從而讓整個農(nóng)林類高校發(fā)展進入良好的階段。

　�。ǘ�）是提高績效管理的客觀需求

　　第一，農(nóng)林類高�，F(xiàn)行的績效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，雖然對教師管理起到了一定的作用，但是隨著社會的發(fā)展，以及工作環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的制度就顯得落后了。而建立良好的心理契約可以在有形契約和管理制度的基礎(chǔ)上加以補充，填滿一些不能量化在紙面上的契約，而且可以根據(jù)學(xué)校和教師個人的發(fā)展過程中因為各個方面的原因影響到的心理變化，進行及時的完善和調(diào)整，對于組織來說，可以減少人才流失的顧慮。對于教師來說，也會增加心中的安全感。第二，農(nóng)林類高校在教師績效管理過程中，應(yīng)注意滿足教師在發(fā)展階段的期望。例如，學(xué)校要給予在教學(xué)科研中比較突出和優(yōu)秀的教師豐厚的精神獎勵和物質(zhì)獎勵，并提供更高的平臺給他們施展自己的才華，這樣教師會感到自己的付出得到了應(yīng)有的回報，會更加努力的工作，達到與農(nóng)林類高校建設(shè)目的相一致。通過獎勵與提升機會的給予，也會使整個教師隊伍重新回顧自己的工作狀況，會讓一些消極工作的教師增加工作的積極性，有了積極性，就會有更多的機會，有了更多的機會，積極性也就更容易被激發(fā)，這樣周而復(fù)始地達到一個良性循環(huán)，最后完成農(nóng)林類高校的管理和發(fā)展目標。

　　四、構(gòu)建農(nóng)林類高校教師心理契約的方法與途徑

　　鑒于心理契約在農(nóng)林類高校與教師之間以及農(nóng)林類高校未來發(fā)展過程中的作用，在農(nóng)林類高校與教師之間加快建立良好的心理契約是十分必要的。需要建立一個良性的循環(huán)，達到雙贏的目的。心理契約可以在以下方面參與到農(nóng)林類高校教師績效管理中：

　�。ㄒ唬┙�立良好的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是近年來比較熱門討論的人力資源管理問題。美國組織行為專家道格拉斯曾對其下過定義：一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。我國農(nóng)林類高校對教師的職業(yè)生涯規(guī)劃還不夠重視，所以，管理者應(yīng)該從這個角度出發(fā)，從教師進入工作崗位開始，就根據(jù)其自身的特點和所處的環(huán)境，為其打造科學(xué)合理的規(guī)劃，并將這樣的規(guī)劃與組織目標相結(jié)合，農(nóng)林類高校為教師提供良好的機會與平臺，教師努力工作為學(xué)校發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻。這樣就達到了一個教師生涯需求與組織目標之間的契合與平衡，心理契約就達到了提高教師績效管理的作用。

　�。ǘ�）建立合理的薪酬制度

　　薪金是對所有工作者最直接，也是最有效的報酬方式。也是教師在心理契約中最重視的部分，不僅是因為薪酬是保障一個個體生存方面的需要，同時薪酬水平的高低也體現(xiàn)了一個人的價值，滿足了人們精神層次上的追求。因此，學(xué)校應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系，體系的設(shè)計可以根據(jù)個人的能力、教學(xué)水平、道德修養(yǎng)等個人的綜合素質(zhì)來設(shè)定，也可以將以往的經(jīng)驗與環(huán)境的發(fā)展相結(jié)合，最重要的是在體系建立的過程中，可以讓教師本人參與進來，既能讓教師表達自己內(nèi)心真正的薪酬期望，也可以發(fā)揮教師的智慧和能力來幫助體系的建設(shè)。這樣綜合建立一個最適合本校的薪酬管理體系，能使學(xué)校與教師雙方建立良好的心理契約，達到一個最穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

　　（三）提高農(nóng)林類高�？冃Ч芾砣藛T的管理水平

　　農(nóng)林類高校績效管理人員主要是學(xué)校的人事部門以及黨委的組織部門，由于人力資源管理尤其是績效管理的工作密切關(guān)系到學(xué)校未來的發(fā)展，所以對績效管理人員的工作能力、業(yè)務(wù)水平要求越來越高，不僅要有良好的品行、政治信仰，還要精通人力資源管理的理論知識，專業(yè)的人力資源開發(fā)能力，以及相關(guān)的政策法規(guī)，具有分析問題和解決突發(fā)問題的能力，從心理契約的角度說，也需要績效管理人員擁有專業(yè)的心理學(xué)知識，這樣能夠更容易建立心理契約。因此，有了一支良好的績效管理團隊，將對整個組織起到至關(guān)重要的作用。

　�。ㄋ模┽槍Σ煌瑢W(xué)科的教師，應(yīng)建立不同的心理契約

　　一般來說，農(nóng)林類高校都是綜合型大學(xué)，有眾多的學(xué)院和學(xué)科（專業(yè)型大學(xué)在專業(yè)方面也會有很多領(lǐng)域），學(xué)院和學(xué)科之間的差異很大，教育教學(xué)模式也千差萬別，學(xué)生的特點以及素質(zhì)也都不統(tǒng)一，教師的工作能力與綜合素質(zhì)也大不一樣。所以，在農(nóng)林類高校的績效管理過程中，不能要求全校的教師都用一個考核標準來衡量，尤其是在教育教學(xué)、職稱評定、薪酬福利上�？赡芤恍�學(xué)科的老師付出較多，任務(wù)比較繁重，如果按照一個標準，必然會降低老師的積極性。例如，理科或工科等學(xué)科的學(xué)院的教學(xué)內(nèi)容更注重實驗，根據(jù)實驗的結(jié)果支撐理論。而文科領(lǐng)域的學(xué)科更注重理論本身的學(xué)習(xí)與指導(dǎo)，而實驗方面就少一些。因此，農(nóng)林類高校在績效管理過程中要重點注意這個問題，根據(jù)不同教師的特點及工作強度、晉升機會等等，建立一對一的心理契約，這樣才能保證學(xué)校這個整體保持前進發(fā)展的狀態(tài)。

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績效管理論文9

　　一、績效考核對薪酬管理的作用

　　1.績效與薪酬息息相關(guān)。

　　對企業(yè)而言，生產(chǎn)效益是企業(yè)發(fā)展的命脈，是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，因此企業(yè)最看重的是自身的生產(chǎn)效益。而企業(yè)的生產(chǎn)效益能在員工的績效上得到充分體現(xiàn)，所有員工的績效組成了企業(yè)的效益，能為企業(yè)帶來巨大利潤，因此企業(yè)必須高度關(guān)注員工績效。將員工的績效和薪酬聯(lián)系起來能激發(fā)員工的工作動力，能激勵員工為企業(yè)帶來豐厚的回報。因此，合理的績效獎勵和恰當?shù)腻e誤懲罰很有必要，績效與薪酬掛鉤大有裨益。

　　2.績效與職業(yè)發(fā)展結(jié)合。

　　單純地開展績效與薪酬掛鉤只能在短時間內(nèi)激發(fā)員工的積極性，如果能將這種結(jié)合提升一個層次，將績效和員工自身的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，會更有利于員工認可企業(yè)價值，與企業(yè)充分融合�？冃�與職業(yè)發(fā)展的結(jié)合是非常有效的人力資源管理措施，滿足了員工被尊重和自我實現(xiàn)的需要，能保持員工的積極性，且有效的績效考核制度還能幫助企業(yè)挖掘人才，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)制度下薪酬管理與績效考核有機結(jié)合存在的問題

　　1.考核標準過于主觀。

　　從績效考核標準的制定來看，制定方多為企業(yè)管理者，自上而下地制定管理者認為合理的評價標準并開始推行。事實上，這樣的制定方式過于主觀，管理者認為的標準并不能恰當、客觀地反映真實情況�？己说臉藴蕬�(yīng)首先來源于員工的工作職能，通過分解員工的工作要求來制定相應(yīng)的評價標準。此外，還要進行必要的工作分析，使每一條考核標準都能與員工的實際工作相結(jié)合，從而保障整個評價體系的科學(xué)性與合理性。

　　2.反饋工作不夠及時。

　　目前，企業(yè)和員工對績效考核的認識不清，并沒有從思想上認識到將績效考核與薪酬管理結(jié)合起來的重要意義，因此這項工作多停留于表面，反饋工作很不到位，很多事后考核和監(jiān)督只是走過場，員工積極性較低，使整個績效考核過程沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，也不能與薪酬激勵相結(jié)合為企業(yè)帶來收益。

　　3.考評周期確定不當。

　　考核的標準非常重要，而其中考核周期的確定更加關(guān)鍵，目前，很多企業(yè)的績效考核都在考核周期上存在問題，影響了考核工作的順利開展。部分企業(yè)的考核標準不夠完善，考核記錄并不明晰，考核工作的開展僅靠考核人員的主觀意識進行，使考核周期長，員工的重視程度下降；還有部分企業(yè)恰好相反，考核次數(shù)頻繁，一方面加重了考核人員的負擔，加大了人力資源成本；另一方面，也讓員工疲憊不堪，過度緊張影響工作狀態(tài)。針對考評周期，企業(yè)還需要根據(jù)考核內(nèi)容和企業(yè)員工的實際情況區(qū)別確定。

　　三、現(xiàn)代企業(yè)制度下薪酬管理與績效考核有機結(jié)合的對策

　　1.制定合理的考核標準。

　　企業(yè)做好薪酬管理與績效考核的結(jié)合首先要量化自身的考核標準，用客觀、明確、清晰的標準來開展績效考核，與薪酬管理掛鉤，這樣才能從更大程度上發(fā)揮人力資源的作用。具體而言，考核標準應(yīng)該盡量量化，通過一系列考核指標進行評估，通過量化的評價手段避免繁瑣的執(zhí)行手段，從而使觀察和評價過程更簡單、更清晰、更有效，同時減少考核人員的工作量，提高考核效率。

　　此外，作為執(zhí)行方，企業(yè)的`人力資源管理部門還要嚴格落實考核標準，做好領(lǐng)導(dǎo)、開展與監(jiān)督工作，承擔其應(yīng)該擔負的責任，通過制定操作程序、管理規(guī)定等方式來保障考核工作有序開展，有效運行。

　　2.培養(yǎng)高素質(zhì)的考核人員。

　　在進行薪酬管理與績效考核相結(jié)合時，要重點關(guān)注考核人員的作用，通過培養(yǎng)高素質(zhì)考核人員來保障考核工作的客觀性和公正性，主要應(yīng)該做好以下三方面工作。

　　第一，要加強培訓(xùn)力度，豐富相關(guān)人員的考核知識儲備，打好基礎(chǔ)，只有在夯實基礎(chǔ)的前提下才能有機會實現(xiàn)思路和方法上的創(chuàng)新，才能對考核工作產(chǎn)生更大的積極性，從而增加工作投入，保障考核工作更好地運行。

　　第二，強調(diào)績效考核的重要性。企業(yè)要引導(dǎo)考核人員全面了解并掌握本企業(yè)的相關(guān)考核細則，強化考核標準在考核人員心目中的地位，使考核人員更加重視考核工作，并能熟練把握尺度，靈活運用。

　　第三，深化講解。讓考核人員了解每項考核指標的出發(fā)點和內(nèi)涵，從而能做到熟練把握企業(yè)員工的日常行為，做好日常觀察，提升考核人員應(yīng)有的觀察能力和判斷能力，提高職業(yè)技能。

　　3.建立申訴等反饋制度。

　　企業(yè)將考核制度與薪酬管理相結(jié)合，直接影響了員工的切身利益，而管理層制定的考核制度難免有疏漏，可能忽略某些細節(jié)，這時就需要員工對考核標準進行反饋，使其在面對不公平處理時有申訴的渠道，因此建立申訴等反饋制度尤為必要。例如，在出現(xiàn)需要辭退員工等情形時，應(yīng)該對員工進行詳細說明，并給予員工申訴的權(quán)利，使員工在企業(yè)中得到充分尊重。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際的發(fā)展情況，認清自身的發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模，了解員工訴求，根據(jù)員工的反饋不斷調(diào)整績效考核方式，使薪酬管理與績效考核結(jié)合得更加緊密。

　　四、結(jié)語

　　績效與員工的薪酬息息相關(guān)，對員工的職業(yè)發(fā)展具有重要影響，因此做好薪酬管理與績效考核的有機結(jié)合很有必要。目前，薪酬管理與績效考核的有機結(jié)合中還存在考核標準過于主觀、反饋工作不夠及時、考評周期確定不當?shù)葐栴}，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。因此，筆者指出，現(xiàn)代企業(yè)制度下薪酬管理與績效考核有機結(jié)合應(yīng)該制定合理的考核標準，培養(yǎng)高素質(zhì)的考核人員，建立申訴等反饋制度，充分發(fā)揮績效考核與薪酬管理的作用，助推企業(yè)發(fā)展。

績效管理論文10

　　一、在高校管理中實施績效管理的意義

　　教育是高校最重視的，但是隨著社會的發(fā)展，全面發(fā)展對高校來說是非常有必要的，而且作為一個學(xué)校，行政管理也是異常重要的。高校有多個組織機構(gòu)，學(xué)生在受教育的過程中，與高校的每個機構(gòu)都有一定的聯(lián)系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每個機構(gòu)之間的關(guān)系，做好行政管理。而且隨著教育的改革，我國在教學(xué)上教學(xué)模式和教學(xué)理念都已經(jīng)有所改變，高校應(yīng)該要適應(yīng)這種改變，引進先進的教學(xué)模式，績效管理是高校管理創(chuàng)新的新需求，實施績效管理，可以讓高校突破舊的教學(xué)模式，迎合新的教學(xué)理念，目前我國高校的數(shù)量正在日益增加，換句話說，高校之間招生與就業(yè)之間存在很大的競爭，高校要讓自己在眾多高校中脫穎而出的話，必須要增強自身的綜合實力，實施績效管理可以有效的提高自身的競爭力。此外，績效管理對整個高校的管理辦公人員也有很大的幫助，可以提高工作人員的素質(zhì)，讓相關(guān)人員明白自己的責任，是高校與管理辦公人員友好相處的重要途徑，總的來說，績效管理對調(diào)整高校學(xué)科專業(yè)、人力資源開發(fā)管理等方面都有很大的意義。

　　二、績效管理對高校管理創(chuàng)新的重要性

　　高校是為社會培養(yǎng)專業(yè)性人才的重要場所，做好高校管理工作對人才的培養(yǎng)有非常積極的促進作用，而績效管理對高校管理創(chuàng)新同樣重要。首先，高校實施績效管理的對象對教職員工，教職員工是高校實施教育的主要人群，在教學(xué)過程中，教職員工應(yīng)該要充滿激情與責任感，這樣學(xué)生才能得到更好的教學(xué)，教學(xué)活動才會有意義，要讓教職員工對教學(xué)等活動充滿激情，高校就應(yīng)該要做好管理方面的工作，讓教職員工對學(xué)校的相關(guān)制度滿意，對學(xué)校忠誠，這樣才能更好地激發(fā)教職員工的主動性�？冃Ч芾硎窃诠芾淼倪^程中為工作人員建立相應(yīng)的目標，教職員工在工作中會朝著這個目標努力，同時伴有獎罰制度，例如：很多企業(yè)設(shè)立的全勤獎，就是績效管理的手段之一，績效管理在高校管理創(chuàng)新中也是如此，獎勤罰懶，制定合理的制度促進教職員工的不斷努力，提高教學(xué)質(zhì)量，同時也能提高高校的綜合競爭實力。

　　三、績效管理在高校管理實施中存在的問題

　　雖然績效管理目前已經(jīng)在很多高校管理創(chuàng)新中實施，對高校的發(fā)展也確實有促進作用，但是還是存在相關(guān)問題。很多高校將績效管理分為兩部分：績效計劃和績效考核，績效計劃就是實施管理的過程，而績效考核可以看作是績效管理的結(jié)果，其中存在問題的主要是績效考核。在高校的管理中，績效考核其實并沒有一個科學(xué)的標準，考核的結(jié)果到底是怎樣才能算是達到了高校想要的效果，在實施管理的過程中，高校并沒有確立明確的考核目的，實施過程中也可能有所放松，所以績效管理達不到預(yù)期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏績效反饋機制也是存在的問題之一，現(xiàn)在雖然很多高校都在其管理中實施了績效管理，而且可能做的比較到位，但是最后的實際效果卻往往是不盡如人意的，高校沒有設(shè)置績效反饋機制，封鎖績效考核的結(jié)果，或者是為了個人或者是高校的利益、“面子”問題保留一部分人的考核結(jié)果，這種情況的出現(xiàn)使的績效管理失去了原本的意義，最終也達不到預(yù)期的目的，對高校的管理起不到相應(yīng)的促進作用。

　　四、加強高�？冃Ч芾淼南嚓P(guān)措施

　　高校管理是一個長期的過程，績效管理也是如此，實施績效管理要掌握好績效管理非常關(guān)鍵的.幾個部分，例如：績效溝通和績效問責。溝通是管理的橋梁，很多高校在實施績效管理后沒有達到實際效果，很可能是在管理的過程中存在溝通問題，而要落實好高校績效管理工作，高校就必須要重視績效溝通、建立科學(xué)合理的溝通制度，績效管理的對象是高校的在職人員，高校要實施管理，首先就需要做好每個職工的思想工作，了解職工的需求，溝通這這方面有很大的作用，績效溝通可以讓高校的在職人員了解到自己在績效管理中的主要作用和責任，在實施績效管理中，將績效溝通作為績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)去處理，可以有效的提高績效管理的效果。另外，績效問責是為績效為核心，在實施管理的過程中，在職人員出現(xiàn)過失的時候，按照相關(guān)規(guī)定對其進行責任追究，高校的工作人員要意識到自己身上的責任，既然參與了教學(xué)工作，就應(yīng)該遵守高校的規(guī)章制度，績效問責并不是說教職員工沒有達到規(guī)定的效果就要受到相應(yīng)的懲罰，而是根據(jù)自己的工作狀態(tài)來進行反思，要考慮結(jié)果出現(xiàn)的原因，分析自己的日常工作，在績效問責中不斷的充實自身的實力。當然，績效管理最重要的還是需要持續(xù)改進，社會在不斷進步，管理制度也需要迎合社會的發(fā)展，在改革中進步，面對目前績效管理中存在的問題，高校應(yīng)該要結(jié)合自身的實際情況，找出解決問題的實際方法，并且要合理的將其運用到實際管理中去。

　　五、結(jié)語

　　總而言之，高校是培養(yǎng)人才的重要場所，高校的規(guī)章制度是高校的形象代表，是教職員工和學(xué)生在校行為的準則，績效管理是高校管理創(chuàng)新的必然結(jié)果，科學(xué)合理的績效管理存在很多細節(jié)方面的問題，高校在實施績效管理的過程中要學(xué)會制定科學(xué)合理的管理模式，績效管理才能達到更好的效果。雖然目前高校的績效管理還存在很多不足，但是只要相關(guān)人員將其重視起來，認識到績效管理在高校管理中的重要性，正確落實好相關(guān)工作，績效管理就可以幫助高校增強自身實力，提高其在眾多高校之間的競爭力，使其在眾多高校中脫穎而出。

績效管理論文11

　　摘要：國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一，是促進國民經(jīng)濟水平提高的保障，是重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵。作為預(yù)算管理的助推器，績效考核常常與預(yù)算管理聯(lián)合起來，二者相互促進、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，確保企業(yè)長期穩(wěn)定運行。同時要想保證國有企業(yè)在改革的大流中不被時代淘汰，必須認清企業(yè)預(yù)算管理與績效考核中存在的問題，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；預(yù)算管理；績效考核

　　預(yù)算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內(nèi)部管理，直到二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)才為企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。而在我國早期的預(yù)算管理是作為政府部門宏觀調(diào)控的工具，發(fā)展到后期國企內(nèi)部之后，成為衡量和控制企業(yè)現(xiàn)金流量的保證�？冃Э己耸菫榱吮ＷC企業(yè)員工能夠完成預(yù)算管理既定的目標，可以明確各部門和每個員工的工作崗位責任和工作內(nèi)容。預(yù)算管理是保證企業(yè)長期良好發(fā)展的基礎(chǔ)，績效考核則是企業(yè)的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進、相輔相成。

　　一、國有企業(yè)預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系

　　市場經(jīng)濟機制的革新，使得國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也逐漸發(fā)生了改變，由傳統(tǒng)的規(guī)模擴大到占領(lǐng)市場份額，通過科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)高效、健康、可持續(xù)的運營。但是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟穩(wěn)定運作并不是一件簡單的事情，需要企業(yè)的管理人員做好充分的規(guī)劃工作并制定完善的預(yù)算管理方案，用以支撐企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。將績效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，保證國企單位在激烈的市場競爭中占據(jù)最有利的地位。預(yù)算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進程、掌握整體工作質(zhì)量的基本標準，是實現(xiàn)績效考核的前提，而績效考核又能夠直接反映預(yù)算管理的效果，因此兩者之間的關(guān)聯(lián)性很強。預(yù)算管理與績效考核聯(lián)合具有明顯的優(yōu)勢，首先可以有效促進預(yù)算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實現(xiàn)資源、經(jīng)濟之間的合理化配置，為企業(yè)分配資源提供科學(xué)的依據(jù)。國有企業(yè)的內(nèi)部考核系統(tǒng)是開展預(yù)算管理工作的前提，可以保證預(yù)算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業(yè)的長期有效運行。國有企業(yè)預(yù)算管理工作與績效考核工作之間的結(jié)合，有利于促進預(yù)算管理系統(tǒng)的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化。雖然在國有企業(yè)經(jīng)營中不少企業(yè)已經(jīng)意識到預(yù)算管理與績效考核聯(lián)合起來的作用和價值，但是在實踐經(jīng)營中運用這種模式的企業(yè)數(shù)量并不多，企業(yè)發(fā)展的動力有待提高，經(jīng)營中的問題有待解決。

　　二、國有企業(yè)預(yù)算管理與績效考核問題概述

　　國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中無可避免的遇到了棘手的預(yù)算管理與績效考核的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(一)預(yù)算管理觀念落后，預(yù)算編制方法不合理

　　不少國有企業(yè)在進行預(yù)算管理編制的時候，沒有處理好與財務(wù)管理之間的關(guān)系，不明確兩者概念上的區(qū)別，導(dǎo)致在預(yù)算管理和財務(wù)管理的工作內(nèi)容上出現(xiàn)混淆不清的局面，預(yù)算管理制度過于形式化，無法實現(xiàn)正常的管理工作。另外還有的企業(yè)在預(yù)算管理編制的時候沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與預(yù)算管理目標相對接，導(dǎo)致預(yù)算管理并不能完全反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。國有企業(yè)在編制預(yù)算管理的`時候，由于缺乏對編制依據(jù)的整理，導(dǎo)致預(yù)算編制的成本過高，嚴重降低了預(yù)算工作的效率。同時由于在預(yù)算管理編制的時候脫離了企業(yè)的實際經(jīng)營情況，導(dǎo)致編制的預(yù)算管理不夠全面，不能發(fā)揮預(yù)算管理的最大價值。

　　(二)預(yù)算管理和績效考核的實行遭到阻礙

　　國有企業(yè)有著與一般企業(yè)不同的經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部員工關(guān)系，國有性質(zhì)決定了它的行政性質(zhì)，而在預(yù)算管理和績效考核執(zhí)行的時候受到權(quán)利的影響比較嚴重。由于企業(yè)崗位的責任不夠明確，導(dǎo)致管理人員在進行編制預(yù)算管理的時候難以發(fā)揮主動參與的積極性，不能完全獨立的進行預(yù)算管理編制的工作。另外由于國企內(nèi)部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進行績效考核的時候，通過與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來工作質(zhì)量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預(yù)算管理編制工作的質(zhì)量。預(yù)算管理與績效之間緊密相連，除了考核預(yù)算編制外，更要注重預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的考核問題，對于預(yù)算編制人員、預(yù)算執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門、管理者、業(yè)務(wù)人員等進行考核，樹立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔預(yù)算執(zhí)行指標、相關(guān)考核，才能讓預(yù)算執(zhí)行更有效。

　　三、改善國有企業(yè)預(yù)算管理與績效考核問題的對策

　　(一)提高管理人員的預(yù)算意識和技能

　　提高管理人員的預(yù)算意識是保障企業(yè)預(yù)算管理與績效考核工作順利開展的前提，提高管理人員預(yù)算技能是保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。對于企業(yè)管理者來說，預(yù)算管理不僅是對企業(yè)未來投資的一種估算，也是對未來發(fā)展風(fēng)險的一種評估，只有在前期做好充分的應(yīng)對準備，才能在危險來臨的時候從容化解。因此企業(yè)管理人員應(yīng)該注重提高自身的預(yù)算意識和技能，在具備充分依據(jù)的前提下編制預(yù)算管理，引入專業(yè)的預(yù)算管理人才，在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮預(yù)算管理的最大作用。另外企業(yè)的管理者還需要從企業(yè)大局發(fā)展的角度理解預(yù)算管理和績效考核深刻的內(nèi)涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長久發(fā)展的機會，要將目光放在更加長遠的價值增值和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的層面上。

　　(二)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案

　　科學(xué)的預(yù)算管理首先需要制定合理的預(yù)算管理方案，目前我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也已經(jīng)進入一個比較成熟的時期，因此在預(yù)算管理方案制定的時候可以通過利用高端的科學(xué)技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算管理方案的優(yōu)化。首先需要根據(jù)國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中資金、發(fā)展規(guī)劃等問題對原有的預(yù)算管理方案進行調(diào)整，通過計算機軟件對預(yù)算管理方案的實施效果進行模擬評估，如果評估的結(jié)果不符合企業(yè)發(fā)展的理念或者跟企業(yè)發(fā)展的方向偏差出入很大，說明原有的管理方案已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求了，可以考慮制定全新的預(yù)算管理方案。對市場上的競爭信息進行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業(yè)內(nèi)部的資源得到科學(xué)的配置，通過完善預(yù)算管理方案增強企業(yè)的競爭力。

　　(三)提高考核指標體系的合理性

　　要想徹底解決績效考核中存在的問題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責和工作任務(wù)量，將預(yù)算管理制定的目標分化給每一個員工，利用集體的力量達到預(yù)算管理的效果。因此在制定考核標準的時候，既要突出企業(yè)人性化的一面，也要根據(jù)實際的工作狀態(tài)對員工的績效進行統(tǒng)計分析，利用懲罰激勵制度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性。科學(xué)的考核制度會讓員工對企業(yè)保持一份信心，從而在工作中發(fā)揮最好的工作狀態(tài)，促進企業(yè)健康發(fā)展。

　　(四)預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運行

　　預(yù)算管理工作的開展需要將績效考核作為依據(jù)，而績效考核的激勵作用又依賴于預(yù)算管理制定的評價標準，因此說預(yù)算管理和績效考核之間相互影響、相互促進，企業(yè)管理者可以考慮將兩者進行協(xié)同運作，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一方面考核人員可以根據(jù)預(yù)算管理中的標準和相關(guān)制度開展實際工作中的績效考核，另一方面績效考核的結(jié)果可以直接反映預(yù)算管理的成效，將不足的地方及時反饋給編制預(yù)算管理的工作人員，促進他們對預(yù)算管理進行及時的調(diào)整。通過兩者的協(xié)同運作，保障預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。四、總結(jié)國有企業(yè)預(yù)算管理和績效考核是一項比較龐大而又復(fù)雜的工作，為了解決預(yù)算管理和績效考核問題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學(xué)改革措施的前提下，才能保證有效加強預(yù)算管理和績效考核，才能全面提高國企內(nèi)部的經(jīng)濟實力，促進企業(yè)外部的競爭實力，從而在市場競爭中屹立不倒。

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績效管理論文12

　　財政為庶政之母，預(yù)算乃邦國之基。預(yù)算制度往往被視為公共財政資源的一種配置工具。如何用好百姓錢，則是人類文明演進史中所必須回應(yīng)的重要問題。理論上，本文認為應(yīng)該可以找到一條理性、審慎且和諧地配置公共資源的路徑，這或許也應(yīng)成為21世紀的一個發(fā)展潮流。盡管21 世紀的宏偉畫卷才展開了不到五分之一，但每當我們思考21 世紀的中國現(xiàn)代財政預(yù)算制度最終將走向何方的時候，都不禁感慨吾生有涯。在人類的政府理財史上，普遍存在著如何理性且高效地配置公共資源的困惑與難題。1991 年，泰國軍方因缺乏足夠資金，而購買了缺少發(fā)動機的飛機， 并安排1995 年為交貨時間，以保證可在交貨時籌集到購買發(fā)動機的資金。但1992 年，新上臺的泰國政府計劃對軍事支出進行控制，由此便面臨購買無用飛機與撥付更多資金購買發(fā)動機的兩難抉擇。最終，因已有5.6 億元的沉沒成本，不得不被動追加資金購買發(fā)動機，這導(dǎo)致稀缺資源無法用于國內(nèi)其他用途。泰國的例子，或許是各國追求理性配置公共資源但最終失敗的一個縮影�？v覽世界各國的預(yù)算發(fā)展史，尤其是近百年來的預(yù)算史，實為一部人類不斷追求理性決策而又不斷失敗的歷史。

　　無論是早期的逐項預(yù)算(line-item budgeting，也有分行列支預(yù)算等其他稱謂)，抑或績效預(yù)算、目標管理預(yù)算，到計劃規(guī)劃預(yù)算(PPBS)、零基預(yù)算(ZBB)，以及后來的新績效預(yù)算(企業(yè)化預(yù)算)，這些前赴后繼的預(yù)算改革嘗試， 實則均未取得根本性的成功，但這并不妨礙人類不斷追求探索更為理性的預(yù)算決策模式。

　　一、預(yù)算績效評價指標設(shè)計的原則性思考

　　第一，指標體系設(shè)計宜簡不宜繁。在實際操作層面， 只有對于非常重要的項目，才有必要設(shè)計一個非常復(fù)雜的評價指標體系。對于大量的常規(guī)性項目來說，應(yīng)該采用較為簡單易行的評價方式。以家庭理財?shù)目冃�問題為例，在現(xiàn)實中，甚少有家庭會對其資金支出進行正兒八經(jīng)的績效評價，而只是通過對很簡單的幾個指標，諸如子女上學(xué)、房貸還款及資金每年能否增值等，進行簡單的梳理就可以達到預(yù)期效果。

　　如果將指標設(shè)計得過于繁瑣， 又采用“大水漫灌式” 對所有項目進行全覆蓋的評價， 最后將使得績效評價的工作量無限膨脹。所以，本文認為，需嚴格控制總體評價指標的數(shù)量，對大多數(shù)項目而言，共性指標與個性指標加在一起，底層指標的上限可能也就是十多個。指標過多會引致績效評價報告的填報隨意性增大，關(guān)注的焦點分散，從而降低績效評價的決策輔助效果。根據(jù)人們對于一個評價的主觀反應(yīng)，若項目評價指標超過20 個， 人在心理上便會開始對其胡亂對付;相反，若為十來個指標，每個指標評價結(jié)果的真實可靠性則會提升。從調(diào)查問卷填寫中同樣可以發(fā)現(xiàn)，一份調(diào)查問卷一旦超過兩頁紙，問卷的回答者便進入較為隨意的填寫狀態(tài)，此時便難以保證問卷效果。所謂“大道至簡”就是這個道理。

　　第二，指標設(shè)計要滿足不同評價主體的需要。本文認為，在完全意義上，共性與個性指標體系的分類方法，并非只有一般共性與特殊個性，即抽象出所有項目較普遍適用的共性指標，再考察各個項目在不同功能及類型下有何特殊性。我們在理解共性與個性的評價指標分類方法時，還應(yīng)該按照需求導(dǎo)向來加以考察。共性指標即為各類評價主體均需要的指標，個性指標則是不同評價主體的特殊性需求指標。在當下的實際操作中，通常是按照工作操作導(dǎo)向來思考指標設(shè)計的。一般共性與特殊個性的分類體系或許便于工作操作，這也無可厚非。但這種做法只能滿足單一評價主體的需要，如財政部門中的預(yù)算部門，而滿足不了其他各支出部門的需求，這要求我們重新審視目前的指標設(shè)計思路。預(yù)算績效評價的主體應(yīng)分為內(nèi)部評價主體與外部評價主體。內(nèi)部評價主體包括財政部門中的預(yù)算部門、支出部門等，外部評價主體包括立法監(jiān)督機構(gòu)、新聞媒體等。但這種需求導(dǎo)向的評價方法其構(gòu)造是相對復(fù)雜的，因為在某種意義上這已超越了某個部門可決定的范圍。因此，從兼顧現(xiàn)實性與長遠性的角度出發(fā)，我們可以先易后難，先構(gòu)建一個比較容易的共性與個性指標，同時切忌將其視為合理的、標桿性的、終極的指標體系構(gòu)造方法。要讓績效評價真正實現(xiàn)價值，就一定要根據(jù)不同評價主體的需要，進行細化的績效評價指標體系構(gòu)造。

　　第三，注意控制績效評價的成本。從績效評價(后評價)走向預(yù)算評審(前評價)，需要注意一個問題，那就是其評價成本可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的上漲。根據(jù)發(fā)達國家早期的經(jīng)驗來看，項目評估的費用較為高昂，通常能夠占到單個項目總資金的0.5%-5%。

　　二、預(yù)算績效評價改革中的幾點思考

　　第一，對“3E”原則重新進行反思。“3E”原則指經(jīng)濟性、效率性和效果性，此后也有人加入公平性、電子化形成“4E”或“5E”。本文認為無論是英文語境還是漢語含義，僅就“3E”原則的這三個單詞而言，本身都是近義詞。這種所謂“3E”原則，其實具有某種文字游戲的味道。實際操作中，人們經(jīng)常會疑惑某個評價指標究竟是經(jīng)濟性、效率性還是效果性的。這要求我們?nèi)シ此寂c重新認識，如果按照“3E”原則來構(gòu)建績效評價指標的基礎(chǔ)性框架，最后又如何清晰說明其各自的具體含義及適用情況。

　　第二，注意貼現(xiàn)率的選擇，可以考慮采用雙曲貼現(xiàn)模型。在選擇貼現(xiàn)率中，我們通常采用線性貼現(xiàn)率。而在現(xiàn)實的成本效益權(quán)衡中，人們對遙遠未來的貼現(xiàn)率是相當高的.。在面對一個項目未來長遠的貼現(xiàn)率時，我們往往不能按照直線法操作。因為這實際上體現(xiàn)為一種雙曲貼現(xiàn)模型，一旦超過一個臨界點，貼現(xiàn)率會陡然上升。每一個行為人實際都受到多種心理因素的影響，我們的預(yù)算決策追求的是一個理性的方式，而現(xiàn)實中會出現(xiàn)很多非理性的問題。因此，引入行為經(jīng)濟學(xué)的雙曲貼現(xiàn)模型，應(yīng)該是有一定必要性的。

　　第三，要警惕重蹈“老績效預(yù)算”的覆轍。在預(yù)算績效評價發(fā)展史上，有“新”“老”績效預(yù)算之分。老績效預(yù)算是20 世紀50 年代由胡佛委員會引導(dǎo)的，最后卻以失敗告終。其中，我們需要注意的是，防止績效預(yù)算淪為各部門為自己辯護的工具。當各部門進行項目績效評價時，其績效不佳的辯解往往是獲得的資金供給不足。這樣便從以前的索要資金并無憑據(jù)，變成后來“有憑有據(jù)”地要求追加預(yù)算資金。

　　進入20 世紀90 年代以后， 新績效預(yù)算之所以興起，主要優(yōu)勢在于引入了一個更簡單的辦法———市場化競爭。通過建立貨比三家的競爭機制，多方共同角逐一項公共服務(wù)的供給資格，市場自動進行優(yōu)勝劣汰。這就像手機話費的變動一樣，正是因為“小靈通”的進入，移動通訊的話費壟斷才得以被打破。如果不能有效運用市場競爭機制，我們就很容易重蹈“老績效預(yù)算”的覆轍。

　　盡管在各國實踐中，公共預(yù)算往往被視為公共財政資源的一種配置工具，但是，“如何用好百姓錢”作為人類文明史演進中不得不回應(yīng)的一個重要命題，從理論上說，應(yīng)該是可以找到一條理性、審慎且和諧地配置公共資源的路徑，即使難免會有波折，也很可能成為21 世紀全球的一個發(fā)展潮流。

績效管理論文13

　　摘 要：介紹了卓越績效模式在我國企業(yè)和在佛山市的推廣應(yīng)用的情況，并列出了佛山市企業(yè)在推行卓越績效模式中，應(yīng)開展的工作重點。

　　關(guān)鍵詞：

　　21世紀是一個科技迅猛發(fā)展的時代，一個國際競爭空前激烈的時代，也是人們不斷追求卓越的時代。追求卓越績效是21世紀質(zhì)量管理的重要發(fā)展趨勢，也是眾多企業(yè)的奮斗目標。

　　1. 卓越績效模式與質(zhì)量獎

　　卓越績效管理模式要求組織從領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析和改進七個方面開展追求卓越的行動，并通過對經(jīng)營結(jié)果和自己的歷史數(shù)據(jù)比較、和競爭對手比較、和標桿比較，從而對組織各方面工作的結(jié)果進行全方位的評價。其重點就是以標桿管理為核心，以文化、戰(zhàn)略和市場為驅(qū)動，不斷優(yōu)化資源配置，提升過程運行效率，堅持以卓越的過程追求卓越的結(jié)果，注重持續(xù)改進，通過不斷地PDCA循環(huán)，追求企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升。

　　目前，世界上對卓越績效模式的`推行主要是依靠質(zhì)量獎的形式。迄今為止，世界上已經(jīng)有多個國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎，引導(dǎo)和幫助企業(yè)提高競爭力，從而更好地滿足顧客的需求。美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎、日本戴明獎和歐洲質(zhì)量獎是眾多質(zhì)量獎中影響力最大的三大質(zhì)量獎。中國質(zhì)量協(xié)會于20xx年開始了全國質(zhì)量管理獎的評選，正式將卓越績效模式引入中國，并以美國波多里奇國家質(zhì)量獎為基礎(chǔ)，發(fā)布了GB/T 19580《?卓越績效評價準則?》和GB/T 19579《卓越績效評價準則實施指南?》。這兩個國家標準主要有兩個用途，一個是用來評估企業(yè)的績效是否達到卓越的地步，另一個是用來引導(dǎo)企業(yè)走上卓越的地步。從前一個用途說，這兩個國家標準可以用來作為國家、行業(yè)和地方的各級評定質(zhì)量獎的依據(jù)；從后一個用途說，這個國家標準可以用來作為企業(yè)在通過《質(zhì)量管理體系》國家標準認證之后更進一步提高管理水平的參考。從20xx年開始評審以來，寶鋼、海爾、五糧液、萬科、華為、茅臺、格力等企業(yè)均先后獲得全國質(zhì)量管理獎榮譽。

　　2. 卓越績效模式的應(yīng)用

　　在我國，已有很多企業(yè)通過貫徹《卓越績效評價準則》，以卓越績效模式對企業(yè)進行管理和改進的方向，并取得了良好的效果。

　　卓越績效模式的戰(zhàn)略反映了組織自身能力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現(xiàn)實的結(jié)合它使競爭優(yōu)勢達到最大競爭劣勢減到最小。上海電力設(shè)計院有限公司以爭創(chuàng)將卓越績效管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化管理等多種方法和手段有機融合建立起具有特色的企業(yè)文化圍繞著“誠信負責，創(chuàng)新服務(wù)，以人為本，和諧共贏”的核心價值觀，并通過員工手冊、公司網(wǎng)頁、墻報等信息渠道將企業(yè)的使命、宗旨、愿景、核心價值觀傳遞給員工、供應(yīng)商、客戶和股東使之成為共同努力的方向和遵循的行為規(guī)范，借助卓越績效模式全面提升企業(yè)競爭力開創(chuàng)了員工和企業(yè)和諧共贏的新局面。自20xx卓越績效模式導(dǎo)入以來，公司績效水平持續(xù)提升，20xx年度獲得了上海市質(zhì)量管理獎.20xx年度獲得亞太質(zhì)量獎。

　　深圳的圣廷苑酒店創(chuàng)造性地選擇了在飯店業(yè)實踐“卓越績效模式”的發(fā)展道路。酒店最初參考的是美國波多里奇獎的原版標準，標準從組織的領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市嘗測量分析與改進、人力資源、過程管理，以及經(jīng)營結(jié)果七方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為企業(yè)提升質(zhì)量水平、實現(xiàn)卓越績效進行自我學(xué)習(xí)、自我評價提供了依據(jù)。經(jīng)過多年的實踐表明，實踐“卓越績效模式”，提高了酒店的整體績效水平，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了企業(yè)為股東、顧客、員工、合作伙伴和社會創(chuàng)造共同價值的企業(yè)使命。圣廷苑酒店于20xx年獲得了深圳市“市長質(zhì)量獎”，成為為數(shù)不多的獲得質(zhì)量獎的第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)。

　　3. 卓越績效模式在佛山的推廣

　　在廣東省內(nèi)地級以上市中，廣州、深圳、東莞、珠海等12市已設(shè)立了政府質(zhì)量獎。佛山是制造業(yè)之都，政府推動企業(yè)建立科學(xué)的質(zhì)量和績效管理體系，加快轉(zhuǎn)型升級，引進新的模式，對于協(xié)助企業(yè)提升自我競爭力非常有幫助。通過對13個相關(guān)部門、高校以及100家企業(yè)的意見征求，佛山市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局已于今年9月份起草了佛山市政府質(zhì)量獎的評審管理辦法，預(yù)計該獎將于20xx年上半年出臺。

　　佛山市設(shè)立政府質(zhì)量獎，在政府實施質(zhì)量宏觀管理的導(dǎo)向下，就是要廣泛激勵佛山市企業(yè)實施卓越績效管理，系統(tǒng)地提高企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營結(jié)果等七方面的績效管理能力，企業(yè)可以把握這個時機，乘勢而上，引入卓越績效模式，提升企業(yè)競爭力。佛山市實施政府質(zhì)量獎，主要有以下四點作用：

　　① 實施質(zhì)量獎是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、提高經(jīng)濟增長效益的迫切需要。在佛山市轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，加強質(zhì)量管理，以質(zhì)量求生存，靠質(zhì)量促發(fā)展，可使佛山市走出一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低的新型工業(yè)化路子。

　　② 實施質(zhì)量獎是建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會的有效途徑。質(zhì)量獎倡導(dǎo)的質(zhì)量觀念和實施的卓越績效模式，要求企業(yè)積極履行環(huán)境保護、節(jié)能減排等公共責任。

　�、� 實施質(zhì)量獎是適應(yīng)經(jīng)濟全球化，提高我市產(chǎn)品國際競爭力的重要舉措。通過在產(chǎn)品質(zhì)量上狠下功夫，在質(zhì)量管理理念和方法上跟上國際先進步伐，可解決我市面臨越來越多國外技術(shù)貿(mào)易壁壘所帶來的各種問題，促進佛山市出口更快更好發(fā)展。

　　④ 實施質(zhì)量獎是建設(shè)和諧社會的要求。質(zhì)量獎引入的“卓越績效模式”，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)重視公眾責任、道德行為，并強調(diào)股東、顧客、供應(yīng)商和合作伙伴、員工以及社會和諧共贏，追求利益相關(guān)方、長短期利益平衡，體現(xiàn)了以人為本、經(jīng)濟社會全面發(fā)展。

績效管理論文14

　　【摘要】標桿管理法作為一種在理論上易懂,在執(zhí)行上簡單的企業(yè)管理方法,已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視與采用。但是,企業(yè)在應(yīng)用標桿管理法時,往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應(yīng)用流程,易于走入誤區(qū)。本文從企業(yè)實際應(yīng)用角度出發(fā),在對標桿管理法作簡要理論回顧的基礎(chǔ)上,對標桿管理法在應(yīng)用時所應(yīng)遵循的基本框架、實施步驟進行了系統(tǒng)的歸納與總結(jié)。重點闡述了應(yīng)用標桿管理法提升企業(yè)績效的基本流程與注意事項。

　　【關(guān)鍵詞】標桿管理法;績效牽引;基本框架

　　標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設(shè)立標桿的目的往往是為了找到一個測量基準點,為建筑的測量提供一定的參考標準。標桿管理法是將標桿這一工程學(xué)的術(shù)語引申到管理領(lǐng)域,作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具,從上世紀80年代以來日益盛行。本文將就標桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具,對其進行系統(tǒng)的介紹。

　　1理論概述

　　1.1標桿管理法的定義:

　　“標桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學(xué)習(xí)與分析)在組織內(nèi)外所采取的顯著措施,以取得成果的過程�！�。[1]它基于這樣一種假設(shè):無論是哪個環(huán)節(jié)(包括采購、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等),總有一些組織已達到了世界一流�！皹藯U管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的信息,從而建立自己的商業(yè)知識體系,以改善決策質(zhì)量與績效的管理方法�！盵2]

　　標桿管理法的實質(zhì)是一種組織的學(xué)習(xí)過程,是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學(xué)習(xí)過程除具有個體學(xué)習(xí)的通性外,還具有系統(tǒng)性、可復(fù)制性、遺傳性以及持續(xù)性等一系列特征。

　　其具體做法是“將組織自身的關(guān)鍵績效行為與最強的競爭對手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的,最有名望的關(guān)鍵績效行為作為基準進行評價與比較,分析這些企業(yè)的績效形成原因,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標及績效改進最優(yōu)策略的程序與方法�！盵3]

　　1.2標桿管理法的分類:

　　標桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點不同,主要分為:流程標桿管理;績效標桿管理;戰(zhàn)略標桿管理。其中流程標桿管理的方法已較成熟。

　　作為一種組織績效牽引手段的標桿管理法又叫標桿基準法。它的實施是建立在一系列的標桿度量指標體系基礎(chǔ)之上的。只有建立起一個重點突出,涵蓋面廣,內(nèi)容具體的標桿度量指標體系,才能使企業(yè)沿可控的路徑接近標桿對象。建立這種指標體系,有兩種方法應(yīng)用最為廣泛:一種是與KPI(關(guān)鍵績效考核指標)相結(jié)合所建立的指標體系;另一種是以BSC(平衡計分卡)為基礎(chǔ)建立的標桿度量指標體系。

　　2標桿管理法對企業(yè)績效改善的意義

　　2.1意義:

　　在激烈而多變的市場環(huán)境下,任何企業(yè)要想生存下去都必須持續(xù)的學(xué)習(xí),持續(xù)的變革。而標桿管理法為企業(yè)改善其績效,提供了最為便捷的途徑。標桿管理法實際上涵蓋了企業(yè)向所有的先進組織學(xué)習(xí),并將學(xué)習(xí)成果進行轉(zhuǎn)化的過程。

　　2.2案例:

　　1994年,聯(lián)想公司處于起步階段,在楊元慶先生的推動下,聯(lián)想在其銷售環(huán)節(jié)實施了標桿管理。通過廢除公司的“直銷體系”而代之以徹底的代理制等一系列流程再造的手段,成功復(fù)制了“惠普模式”,為其進一步的發(fā)展提供了有力的支持。[4]

　　上世紀50年代至70年代聞名于世的豐田公司的“精益管理”也是以美國的超市為標桿進行學(xué)習(xí)與變革的結(jié)果。

　　2.3輪轉(zhuǎn)效應(yīng):標桿管理對企業(yè)績效改善作用可通過下圖來說明:

　　圖中顯示出所有獲得成功的企業(yè)都應(yīng)明晰的一個簡單道理:企業(yè)績效的巨大改善依賴于不斷的學(xué)習(xí)與持續(xù)的改進。通過尋找與認識企業(yè)自身與所選取對象在成功關(guān)鍵要素上的差異,采取切實措施盡力彌合這一差異,同時在這一過程中采取必要的監(jiān)控與修正。這一過程的進行會給企業(yè)帶來一系列的收益,即有形成就的積累,而這種積累又會使員工感受到標桿管理的作用,從而懷著更大的熱情投入到新的標桿管理的進程中。進而不斷牽引組織績效的提升,這也就稱為“輪轉(zhuǎn)效應(yīng)”。

　　3標桿管理法的基本框架

　　3.1標桿管理法的層次:

　　標桿管理依照企業(yè)對其應(yīng)用領(lǐng)域的不同,可分為四個層次,它們分別是:(1)流程再造層次;(2)績效指標層次;(3)戰(zhàn)略層次;(4)企業(yè)文化層次。[5]這四個層次既相互獨立,又相互聯(lián)系,相互影響,往往難以完全區(qū)分開來。

　　流程再造是一種相對新穎、激進的提高績效的方法。再造過程具有持久性。在該層次應(yīng)用標桿管理法要求一切從頭開始。它有一個暗含的假設(shè),即不存在不能打破的條條框框。一切流程的再設(shè)計都建立在對在該環(huán)節(jié)上,行業(yè)內(nèi)外較先進的組織的研究、學(xué)習(xí)、跟進的基礎(chǔ)之上。

　　例如,福特汽車公司采用了馬自達公司的無憑證會計系統(tǒng)后,將應(yīng)付帳款的戶頭數(shù)目減少了75%,即從500減至125,同時也減少了業(yè)務(wù)周期與單位交易的誤差數(shù)。

　　在績效指標層次的標桿管理法是指應(yīng)用KPI、平衡計分卡等多種方法建立績效指標,利用標桿基準法確定績效目標值,改進組織績效這一層次的標桿管理可著眼于一下績效中的一種或幾種:(1)價值——通過產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給顧客的價值;(2)缺陷——減少誤差、瑕疵和浪費;(3)響應(yīng)速度——加快響應(yīng)速度或縮短業(yè)務(wù)周期;(4)生產(chǎn)率——更高的生產(chǎn)率或更有效的利用資源。

　　標桿管理在戰(zhàn)略層面的應(yīng)用主要指通過對行業(yè)內(nèi)外不同標桿對象的.學(xué)習(xí),改變與革新公司的戰(zhàn)略愿景或改變達成與實現(xiàn)這些戰(zhàn)略愿景的手段。

　　標桿管理在文化層面的應(yīng)用是整個四個層級上的最高層次,也是企業(yè)成功的應(yīng)用標桿管理法牽引企業(yè)績效改善的終極體現(xiàn)。它是指在全面認識本公司的基礎(chǔ)上,詳盡、深入的研究所選標桿對象的文化方面的各項成功關(guān)鍵要素以及企業(yè)文化的整合系統(tǒng),找出兩者之間的區(qū)別與差異。通過企業(yè)文化的軟化、學(xué)習(xí)、固化、修正等不斷循環(huán)的四個階段,實現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)化與革新。從根本上講,企業(yè)文化源于員工頭腦中根深蒂固的各項基本假設(shè),具有社會遺傳性,受企業(yè)歷史推演進程的影響較大,是不可照搬與復(fù)制的。但是,優(yōu)秀的企業(yè)文化也是可以學(xué)習(xí)的。任何組織都可能而且有必要不斷的優(yōu)化自己的企業(yè)文化,推進文化的變革。

　　3.2標桿管理法的原則:標桿管理法是一套系統(tǒng)的,復(fù)雜的管理理念與方法,它的實施既有長期性又有反復(fù)性。因此必須遵守一些特定的原則:

　　(1)要建立一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。實施標桿管理的實質(zhì)是要在企業(yè)中發(fā)起一場變革,而任何變革如果得不到企業(yè)中首腦的積極支持,就不可能獲得成功。

　　(2)要有緊迫感。一些較為成功的企業(yè)往往會滿足于自己特有的競爭模式——戰(zhàn)略、關(guān)系、流程與價值的與眾不同的組合。而當企業(yè)所處的市場環(huán)境發(fā)生變化,這種特有模式反而會成為進一步發(fā)展的障礙。因此,企業(yè)必須有推行標桿管理法的緊迫感。

　　(3)要有各種資源的支持�！扒蓩D難為無米之炊”。資源的支持對一整套管理理念的推行與實施至關(guān)重要。而資源既包括資金、設(shè)備與時間,也包括組織氛圍與組織文化。

　　(4)要有明確的項目重點。標桿管理中各種項目規(guī)劃的范圍既不可過大,也不可過小。例如,提高企業(yè)的國際競爭力這個項目就過于寬泛,在現(xiàn)實中根本無法執(zhí)行;而建立外籍員工的檔案管理則又過于瑣細。構(gòu)建不同國籍雇員的高效交流平臺這一項目則顯得較為適中。

　　(5)對標桿對象的調(diào)查要做到詳盡、可靠、準確。任何標桿管理的成功實施都是以掌握標桿對象全面、清晰的結(jié)構(gòu)與信息為基礎(chǔ)的。轉(zhuǎn)貼于中國論文聯(lián)盟-(6)要以結(jié)果為導(dǎo)向。多數(shù)的標桿管理法中,管理者所關(guān)注的是活動,而非結(jié)果。他們誤以為只要實行了正確的行為,結(jié)果會自然顯示出來。而實際上,活動與結(jié)果之間并無明確、必然的聯(lián)系。因此,應(yīng)該實行以結(jié)果為驅(qū)動的改進方案,它應(yīng)關(guān)注的是將在幾個月內(nèi)實現(xiàn)具體的明顯的企業(yè)績效改善。

　　(7)對標桿對象的選擇范圍要廣,目標要高。高爾基說:“志當存高遠”。標桿對象應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)外在該項目環(huán)節(jié)中做到一流的組織。以這些組織為對象進行學(xué)習(xí)的難度較大,也往往會經(jīng)歷大量的失敗。但同時也應(yīng)看到,這種不斷失敗的過程,也往往是企業(yè)不斷接近標桿對象的過程。

　　(8)要認識到最優(yōu)的組織并不一定是最佳的學(xué)習(xí)對象。這包括兩個因素:首先,標桿管理項目的實施必須是系統(tǒng)的,而不能孤島化。其次,企業(yè)現(xiàn)有的資源并未必能支付其效仿優(yōu)秀企業(yè)的復(fù)雜做法。

　　4標桿管理的實施階段與步驟

　　摩托羅拉公司將標桿管理的流程分為五個階段:(1)決定對什么進行標桿管理;(2)找到可作為標桿的公司;(3)收集數(shù)據(jù);(4)分析數(shù)據(jù),并把結(jié)果引入到行動計劃中;(5)調(diào)整流程并循環(huán)。

　　克里斯托弗博根認為:“一個成功的標桿管理項目應(yīng)包括:采納階段(Adopt);改造階段(Adapt);提高階段(Advance)”,即3A模式。

　　作者認為,標桿管理項目的實施應(yīng)分為以下四階段:

　　4.1自我認知階段:進行這一階段時,應(yīng)組建一個查找自身問題與可改進環(huán)節(jié)的評估小組。這一評估組的成員應(yīng)包括組織的成員應(yīng)包括組織的各方面人士:從組織的高層到一線員工,從內(nèi)部經(jīng)理到外部供應(yīng)商與客戶,都應(yīng)盡可能廣泛的參與到評估小組當中來,利用已建立的組織KPI體系或BSC體系,依次排查組織從文化到戰(zhàn)略再到績效目標、流程設(shè)計等方面的不足。提煉出需推行標桿管理的各種項目環(huán)節(jié)。在該環(huán)節(jié)中,發(fā)動企業(yè)內(nèi)成員廣泛積極的參與和準確的自我評估就成了關(guān)鍵的因素。

　　人員構(gòu)成方面要以組織內(nèi)的成員為主,以咨詢公司與外部人士為輔。因為只有內(nèi)部人士才能清楚的知曉與把握組織的各種詳細信息,并且便于分析與了解企業(yè)的各種問題所產(chǎn)生的原因。同時,設(shè)計由一定比例的咨詢公司與外部人士所構(gòu)成的評估小組又可避免“不識廬山真面目,只緣身在此山中”的缺陷。主要方法包括:問卷法、職位分析法、訪談法、觀察法等。

　　4.2目標選定階段。在此階段中標桿對象選擇的來源主要包括三種:(1)組織的內(nèi)部,包括組織的領(lǐng)先部門,先進的流程與管理領(lǐng)域以及組織過去取得成功的經(jīng)驗;(2)本行業(yè)的優(yōu)秀組織;(3)行業(yè)外可借鑒的優(yōu)秀組織。

　　標桿對象的信息獲取渠道主要包括:(1)公開發(fā)表的報告,出版物等;(2)本公司與對方共同的客戶與供應(yīng)商;(3)公司工程技術(shù)人員的推測;(4)從其它處離職者或其它人員中可零星收集的消息;(5)還有一種被稱為“逆向工程”的方法,即以顧客的身份對競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)進行監(jiān)測與研究。例如,國內(nèi)的汽車制造商比亞迪公司就曾購買過競爭對手之一的奔馳汽車公司的產(chǎn)品,通過拆卸分解來了解工藝流程,建立起了自己的標桿管理系統(tǒng)。

　　標桿管理對象選取的原則包括:(1)標桿對象在財務(wù)、規(guī)模,特別是關(guān)鍵標桿管理項目上是否與本企業(yè)有可比性。也即并非要選最好的,而是要選最合適的,可學(xué)習(xí)的組織作為標桿對象;(2)標桿對象的信息是否容易獲得。(3)對象選取范圍要廣泛。不僅應(yīng)包括行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)企業(yè),也要包括在某些方面做得好,具有借鑒意義的組織;不僅應(yīng)包括知名的大公司,也要包括一些獨具特色的小公司。

　　4.3實施階段。

　　這一階段的主要任務(wù)是:通過對比,建立一整套績效改進目標與指標體系,通過科學(xué)嚴謹?shù)目冃Ч芾?逐步縮小與標桿對象在特定項目上的差距。

　　該階段的要點有:

　　(1)要建立一個愿景規(guī)劃,并使全體員工相信,通過嚴格執(zhí)行標桿管理計劃,公司能夠?qū)崿F(xiàn)這一愿景。

　　(2)要有系統(tǒng)的計劃與奪取短期的勝利。實施標桿管理法是一個長期的過程,需要時間。但如果不注意實現(xiàn)一些短期的目標并為此而慶祝的話,對標桿管理法推行的努力就會面臨缺乏動力的危險。

　　(3)要成立一個標桿管理領(lǐng)導(dǎo)團隊。該團隊必須以一線員工與直線經(jīng)理為主,同時必須包括企業(yè)的高層。最大限度的調(diào)動企業(yè)全體員工參與的熱情。

　　(4)建立一個能對標桿管理過程中的所有問題進行隨時的渠道暢通的溝通的平臺。

　　4.4實時監(jiān)控與修正階段。

　　標桿管理是一個長期的不斷循環(huán)的過程。從這個意義上講,該階段既是對上一階段企業(yè)績效達成情況的控制、推動與修正,同時又是下一階段標桿管理計劃推行的基礎(chǔ)。之所以要進行實時監(jiān)控與修正,是因為:(1)現(xiàn)實條件中有許多難以預(yù)料的因素會影響到標桿管理法的推行與目標的實現(xiàn);(2)企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的,標桿對象也是不斷變化的,因此就必須隨時準備修正標桿管理體系,以適應(yīng)環(huán)境變化。

　　5其它需要注意的問題

　　(1)標桿管理是一個循環(huán)的過程,是一個動態(tài)的過程。這就要求企業(yè)必須時刻關(guān)注標桿對象的發(fā)展變化,作出緊密跟進或放棄跟進的決策。

　　(2)企業(yè)在推行標桿管理法的過程中,要密切關(guān)注所處行業(yè)市場情況的變化。切不可對標桿對象“我的眼里只有你”,只顧跟隨而忘記了市場環(huán)境的變化。

　　(3)處理好“深研一科”與“博采眾長”之間的平衡。“深研一科”指企業(yè)只選定一個組織作為標桿對象,這可以使企業(yè)全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí),有利于把握本質(zhì),掌握精髓。但同時也易于陷入“永遠是第二個吃螃蟹的人”的困境;相反,若企業(yè)廣泛的選取對象學(xué)習(xí),有利于吸收各方面的優(yōu)勢,實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但往往會出現(xiàn)所學(xué)來的各模塊不能融合,甚至相互沖突的局面。

　　(4)處理好標桿對象的文化與本企業(yè)文化之間的平衡。任何變革,那怕只是一條生產(chǎn)線的流程重組,都會給企業(yè)文化帶來一定程度的沖擊。因此在企業(yè)引入標桿管理法之前,公司高層應(yīng)對本企業(yè)與標桿對象在文化上的差異有全面的認識與把握。對不一致的地方,高層應(yīng)決定怎樣對本企業(yè)的文化進行合理的揚棄。并盡可能的預(yù)見到可能發(fā)生的文化沖突。

　　以上是對標桿管理法的粗淺評述。標桿管理法經(jīng)眾多的企業(yè)實踐證明,確實對企業(yè)績效有大幅度的牽引作用。其基本理念也較為簡單,但作為一整套系統(tǒng)的復(fù)雜的管理體系,企業(yè)要真正的推行、應(yīng)用、直至發(fā)揮功效卻并不容易,是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

績效管理論文15

　　摘要：本文主要就國網(wǎng)河南省電力公司技能培訓(xùn)中心績效管理體系中溝通環(huán)節(jié)的設(shè)計、執(zhí)行，探討如何通過持續(xù)開放的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。

　　關(guān)鍵詞：績效管理；持續(xù)溝通

　　績效管理是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)與員工價值最大化的有效工具，而溝通是績效管理體系能否真正發(fā)揮作用最重要的環(huán)節(jié)。工作計劃需要員工在了解組織工作內(nèi)容后，形成個人工作計劃；績效評價需要績效經(jīng)理人就評價結(jié)果向員工進行反饋，員工應(yīng)有暢通的申訴通道；績效結(jié)果用于薪酬、評先、培訓(xùn)時，都應(yīng)與員工進行溝通。

　　一、持續(xù)溝通的內(nèi)容

　　績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：前期溝通，包括工作任務(wù)和目標的分解與制定，員工應(yīng)充分了解組織的工作任務(wù)及標準，并根據(jù)職責制訂個人工作計劃，使兩者相互統(tǒng)一；中期溝通，在工作進行期間，主要討論工作的開展進度，遇到的問題及采取的措施;后期溝通，主要溝通工作完成情況及效果，找出存在的問題和不足，提出要求和改進意見，了解員工對上級提出的'工作建議和意見。溝通在績效管理體系運行中應(yīng)全過程覆蓋，使每個管理者和員工在工作中能實時獲取自己所必須的信息，以確保工作目標不偏離既定目標，最終保障工作任務(wù)高效、高質(zhì)量完成。

　　二、溝通的方法

　　技培中心溝通體系的構(gòu)建主要通過四個平臺進行：一是績效考核小組內(nèi)部溝通平臺；二是績效考核小組與被考核部門溝通平臺；三是部門與員工溝通平臺；四是員工申訴溝通平臺。組織之間的溝通方式以正式溝通為主，組織與員工之間的溝通以正式溝通和非正式溝通相結(jié)合的方式進行。

　　1.召開績效工作例會。每月初，中心召開績效工作例會，績效管理辦公室通報各部門上個績效考核周期工作及督查督辦完成情況，工作中出現(xiàn)的問題及改進意見，通報下個績效考核周期工作計劃，了解需要提供的支持與幫助等。

　　2.召開績效考核評價例會。每月末，中心績效考核小組召開績效考核評價例會，績效考核小組成員參與，主要是對各部門工作完成情況進行溝通并評價，深入部門溝通了解重點工作完成情況、工作中遇到的困難及需要提供的支持，并提出指導(dǎo)性意見，形成督查督辦意見。

　　3.部門召開部門績效考核例會。每月末，各部門自行召開績效考核例會，各部門員工參與，主要對每員工上個績效考核周期內(nèi)的工作進行溝通、評價，了解員工工作完成情況，解決工作遇到的問題，形成員工績效評價結(jié)果。

　　4.部門與員工非正式溝通。部門績效經(jīng)理人有選擇地對員工進行非形式溝通，主要了解員工的思想動態(tài)、工作中遇到的困難及困惑，對其工作中的不足提出意見。

　　三、溝通中存在的問題

　　技培中心在對溝通環(huán)節(jié)的設(shè)計高度重視，但在運行過程中也發(fā)現(xiàn)了許多需要完善的地方，主要表現(xiàn)有：

　　1.缺少上行溝通，多是下行溝通�？冃�溝通應(yīng)是績效經(jīng)理人與員工就績效問題進行的雙向溝通過程。但一些績效經(jīng)理人不太重視雙向溝通，總覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，工作上以安排布置為主，下屬只有執(zhí)行的義務(wù)。這樣不能有效地了解下屬的問題和期望，使下屬沒有工作主動性和建設(shè)性，不利于解決工作中出現(xiàn)的困難和問題。

　　2.重視溝通結(jié)果輕視其過程。一些績效經(jīng)理人只注重對員工工作結(jié)果的評價，不重視工作過程中的溝通。因而存在的問題在績效管理過程中沒能及時解決。通常是通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬，這樣不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進和提高。

　　四、全面改善績效溝通制度，保持持續(xù)有效溝通的措施

　　技能培訓(xùn)中心通過以下三個方面措施，全面改善績效溝通制度，確保績效溝通的通暢、有效。

　　1.形成績效溝通理念。思想是行動的先導(dǎo)，要進行有效的績效溝通，首先在思想上要重視。技培中心把績效溝通作為一項重要的工作來做�？冃Ч芾聿粌H要對工作結(jié)果進行總結(jié)、評價，更重要的是要通過暢通、高效的溝通發(fā)現(xiàn)組織及員工在工作中存在的問題，并提出改進辦法，使員工能夠端正工作態(tài)度，中心工作得以順利開展。

　　2.明確績效溝通目的�？冃Ы�(jīng)理人與員工之間的溝通要想取得良好的效果，就必須有一致的明確的溝通目，績效溝通目標的確定與否影響著溝通的效果。在進行溝通之前，雙方應(yīng)明確溝通的目的，溝通應(yīng)達到的效果，在溝通實施之時，針對問題解決問題。

　　3.注重溝通的技巧。再完美的考核制度都無法彌補績效經(jīng)理人與員工缺乏溝通帶來的負面影響。在進行溝通的時候，績效經(jīng)理人應(yīng)注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù)：

　�、偶擅鏌o表情。

　�、萍刹荒蜔┑膭幼鳌�

　�、羌墒�氣凌人。

　�、燃呻S意打斷下屬。

　�、杉蓾娎渌�。

　�、始苫\統(tǒng)反饋。

　�、思蓪θ瞬粚κ�。

　　總之，通過溝通，可以讓員工更加明確該努力的方向，在工作中不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，從而順利地完成各層級工作目標。技培中心將結(jié)合自身的管理特點不斷探索和提高各個環(huán)節(jié)的溝通效果，力爭建立更加完善、科學(xué)的績效管理體系，為建設(shè)全國一流培訓(xùn)中心提供強有力的人力資源保障。

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