HR如何企業(yè)中創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)價值
在許多人印象中,人力資源部是不懂技術(shù),而花錢的部門,不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。那么，是不是這樣呢?
一、當(dāng)前人力資源面臨的困境
從企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀來看，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)不斷產(chǎn)生，生產(chǎn)要素重組和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移加快，消費需求結(jié)構(gòu)升級，促使企業(yè)必須在經(jīng)營管理方式進(jìn)行變革，傳統(tǒng)的人力資源管理還存在一定的局限性和不適應(yīng)性，概括起來主要有以下三點：
1、對人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識
很多企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了人力資源管理部門，但其人力資源管理還受傳統(tǒng)的人事管理牽絆，忽略了與顧客的關(guān)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化，同時也抑制了員工的創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的人事管理重在“管束”，主要強調(diào)人們遵守“制度”，做好“考勤”、“檔案”、“工作紀(jì)錄”等;而戰(zhàn)略性人力資源管理把“人”看作“資源”，強調(diào)“戰(zhàn)略”、“規(guī)劃”、“甄選”、“評估”、“開發(fā)”、“激勵”等。
2、缺乏規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理制度
很多企業(yè)在制度建設(shè)上還缺乏一套規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理制度，導(dǎo)致在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上管理不規(guī)范。人員職務(wù)“能上不能下”，造成員工工資剛性發(fā)展;缺乏高效的績效考核體系，造成收入分配的不科學(xué);考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，考核內(nèi)容不詳細(xì)，考核方法不豐富，大部分企業(yè)注重定性考核而忽視定量研究。很多企業(yè)只重視培訓(xùn)過程，不重視培訓(xùn)效果;重視考核過程，不重視考核結(jié)果運用和績效改進(jìn)。
3、人力資源管理部門自身建設(shè)滯后
人力資源部門對自己的定位不夠清晰，通常情況下，只有在業(yè)務(wù)部門提出需求后，才能采取一些被動行動。缺乏對業(yè)務(wù)部門的需要開展主動深入的調(diào)研分析。一方面，這種觀念阻礙了人力資源部門成為業(yè)務(wù)部門的有力支撐;另一方面，人力資源部門也失去了自身發(fā)展的動力。同時，這些觀念又進(jìn)一步帶來了對人力資源管理投入的減少，使得人力資源管理部門的自身建設(shè)出現(xiàn)嚴(yán)重的滯后。
面對這些挑戰(zhàn)與問題，企業(yè)必須深化改革、創(chuàng)新管理，才能消除影響和制約企業(yè)發(fā)展的體制、機制障礙，為企業(yè)發(fā)展注入動力，才能提高經(jīng)濟質(zhì)量、效益，提高企業(yè)的生存和發(fā)展能力。真正樹立“以人為本”的用人觀，全面提升企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的水平和力度，通過吸引、激勵和留住高績效員工，制定科學(xué)合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和薪酬福利政策，將員工的權(quán)利與責(zé)任掛鉤，認(rèn)真研究和解決新時期人力資源管理的特點，是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、培養(yǎng)核心競爭力的基本要求。
二、新經(jīng)濟模式下人力資源管理的挑戰(zhàn)
從外部發(fā)展環(huán)境來看，在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)的人力資源管理面臨著一系列新的挑戰(zhàn)，概括起來有以下幾點：
1、經(jīng)濟全球化拓展了人力資源管理的內(nèi)容
經(jīng)濟全球化意味著市場、觀念、產(chǎn)品和思考方式正發(fā)生著根本轉(zhuǎn)變。人力資源管理需要創(chuàng)建新的流程和模式來響應(yīng)適合全球化的生產(chǎn)和協(xié)作方式。全球化的工作環(huán)境不僅需要知識、技能方面能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，更要求企業(yè)能從戰(zhàn)略高度全方位的融合各方因素。
2、組織變革常態(tài)化加大了人力資源管理的難度
組織的模式和員工的工作方式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革不止、創(chuàng)新不息成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)越來越模糊，這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的職位由靜態(tài)轉(zhuǎn)向動態(tài)，由單一轉(zhuǎn)向復(fù)合。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求做出快速響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程;但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長。另外，組織戰(zhàn)略與變革正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。如何提升企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理能力來打造競爭優(yōu)勢是組織管理者要考慮的一個問題。
3、員工結(jié)構(gòu)的變化改變了人力資源管理方式
新時期，員工結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，知識性員工成為主流。管理對象出現(xiàn)了一種由知識性員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)構(gòu)成的新的三角關(guān)系。知識性員工擁有知識資本，往往追求個人成就，在組織中的自主性和獨立性比較強，對組織依附性較小，往往個人成就意愿和企業(yè)目標(biāo)之間會存在較大的沖突。由于知識性員工對組織的依賴性弱，會有越來越多的全職員工開始加入到自由職業(yè)的隊伍中。雇傭條件和環(huán)境的變化，使得合同期限越來越短，建立穩(wěn)定的員工隊伍越來越困難。因此，如何建立新型員工對企業(yè)的忠誠就成為人力資源管理的又一任務(wù)。
4、員工交往的社會化創(chuàng)新了人力資源管理理念
互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的`快速發(fā)展，讓人里資源管理逐步被“社交化”，原來的人才基本封閉在企業(yè)內(nèi)部，是屬于“企業(yè)”的，而今天人才則更趨于社會化，是屬于“社會”的，人才在各種社會網(wǎng)絡(luò)、圈子活動中構(gòu)建各種協(xié)同的合作、信息共享、互信關(guān)系。與傳統(tǒng)的總規(guī)則、講流程、層級化的人力資源管理不同，社會化的新式管理更要強調(diào)個性化、互動性、即時性，以新媒體為載體，體現(xiàn)的是對人力資源管理理念創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。
三、人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變
在這樣的背景下，賽迪經(jīng)略結(jié)合自身多年的人力資源管理咨詢實踐，提出了戰(zhàn)略性人力資源管理這一命題。戰(zhàn)略性人力資源管理的核心在于相信合適的人是組織最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。從人力資源管理的理念上，體現(xiàn)了三個方面的轉(zhuǎn)變：
人力資源管理角色由戰(zhàn)術(shù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。就是強調(diào)在激烈的市場競爭條件下，人力資源管理同企業(yè)總體戰(zhàn)略緊緊地結(jié)合在一起，服從總體戰(zhàn)略，支持總體戰(zhàn)略，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
人力資源管理由分模塊建設(shè)向系統(tǒng)建設(shè)轉(zhuǎn)變。要提升組織能力，就涉及到整個人力資源管理機制與系統(tǒng)建設(shè)問題，要改變過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，要優(yōu)化人力資源管理機制與體系，構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系。
由強調(diào)人力資源可用性向重視員工發(fā)展性轉(zhuǎn)變。隨著技術(shù)日新月異的變化，知識員工隊伍的擴大，企業(yè)必須使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉(zhuǎn)向?qū)Πl(fā)展性的強調(diào)，建立以培育企業(yè)核心能力為中心的人力資源管理體系。
這同時給人力資源管理者自身角色的轉(zhuǎn)變提出了方向，第一個轉(zhuǎn)變是成為人力資源管理的專家，第二個轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)伙伴，第三個轉(zhuǎn)變成為業(yè)務(wù)發(fā)展的專業(yè)服務(wù)提供者，具體見下圖1所示。
四、人力資源管理創(chuàng)造商業(yè)價值的模式
戰(zhàn)略性人力資源管理的定位。戰(zhàn)略在企業(yè)管理中扮演著非常重要的角色。組織能力是決定戰(zhàn)略實施成敗的關(guān)鍵。組織能力主要包括：員工能力、員工思維和員工工作方法與工具。毋庸置疑，戰(zhàn)略性人力資源部門在打造組織能力上有著不可推缷的責(zé)任。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：
1、構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯
首先，要與業(yè)務(wù)部門有共同的語言體系，能聽懂業(yè)務(wù)部門的話，知道業(yè)務(wù)需要什么，知道業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，知道如何能幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，要對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行解讀和分解，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個部門具體的行動方案，同時要使公司的每一個戰(zhàn)略目標(biāo)與具體行動之間存在內(nèi)在的因果關(guān)系。最后，要對這些行動方案執(zhí)行情況進(jìn)行衡量和評價，保證行動在具體的執(zhí)行中不存在偏差。
2、構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力支撐體系
首先，要通過對企業(yè)現(xiàn)有資源和能力的評價，知道企業(yè)自身的優(yōu)勢和短板和改進(jìn)的方向。其次，要善于創(chuàng)新機制整合內(nèi)外部的資源提升短板，為業(yè)務(wù)發(fā)展搭建各方面的能力支持和保障體系。最后，要不斷儲備公司發(fā)展需要的資源和能力，應(yīng)對公司發(fā)展的潛在危機和挑戰(zhàn)。
根據(jù)以上的描述，我們可以講人力資源創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)價值的具體模式概況為“1+N”的企業(yè)商業(yè)價值創(chuàng)新模式。
面臨全球經(jīng)濟狀況不穩(wěn)定、投資環(huán)境變幻莫測以及社會、政治、文化等方面的各種難題和風(fēng)險，企業(yè)在戰(zhàn)略實施的過程中，人力資源管理者扮演好戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴角色，將是今后很長一段時間突出的趨勢。同時提升人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的勝任力和服務(wù)能力，提高勞動生產(chǎn)率和人力資本的投資回報率，強化對企業(yè)經(jīng)營的直接貢獻(xiàn)，支持企業(yè)通過變革、創(chuàng)新，獲得可持續(xù)發(fā)展也就成為了人力資源管理的永恒課題。
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