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2023房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)
總結(jié)是把一定階段內(nèi)的有關(guān)情況分析研究，做出有指導性結(jié)論的書面材料，它在我們的學習、工作中起到呈上啟下的作用，為此要我們寫一份總結(jié)。那么你知道總結(jié)如何寫嗎？以下是小編為大家收集的2023房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)，希望對大家有所幫助。
2023房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)1
20xx年整年中，世界都處在金融危機的陰影下，當然我們國家也是受到金融危機的很大影響，經(jīng)濟發(fā)展速度明顯放緩，人民的生活水平不再像之前那樣的好了。同樣金融危機給我們國家的房地產(chǎn)事業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。樓房滯銷，樓盤無法開發(fā)，房價時高時低，沒有任何的市場規(guī)律，這些都給我的工作帶來了很大的困難，不過總體來說。20xx年我的工作還是很好的。
20xx年本人主管的部門是房地產(chǎn)公司工程技術(shù)部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務(wù)重、責任大。較好地履行了作為行政職務(wù)和作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職責，發(fā)揮了領(lǐng)導管理和組織協(xié)調(diào)能力，調(diào)動了廣大員工的工作積極性，較好地完成了所主管的全年工作任務(wù)�，F(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結(jié)匯報如下：
一、 生產(chǎn)任務(wù)完成情況：
1、開發(fā)項目：
所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬㎡，總投資約2.5億元，該工程繼xx年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同配合下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領(lǐng)導的置業(yè)公司闖進省房地產(chǎn)行業(yè)的標志，是面向市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得驕傲的顯著地標。
2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有很多東西要學習、要改變，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必須要更加努力和細心，具體心得如下：
第一步：技術(shù)力量改變
通過這個項目，我們深刻的認識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟能力不夠，對新施工工藝掌握不全面，對現(xiàn)場的管理和具體計劃安排上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很容易就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學習計劃，邊學習邊交流邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理能力，為下一個工程做好充足的準備。
第二步：思想觀念改變：
國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍然保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭受到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公平競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依賴于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必須要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也認識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程開始之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。
第三步：管理模式改變
俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞直接影響到公司的經(jīng)濟利益。在此項目中仍然存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，畢竟此項目是我們公司從成立以來最大的、直接面向市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的改變和加強對于我們來說都需要一個過程，我們會在這個過程中認真學習和改變并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學習到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應該是什么樣，全部門應該怎么去做。
二、工作中存在的主要問題：
1、合同的履行：
此項目基本上嚴格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的意見。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應嚴格按照合同約定的方式和期限支付工程款，按照中標價格和中標工期與施工單位嚴格履行承包合同。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點計劃完成工程任務(wù)。
2、工程分包：
由于特殊原因，此項目分包單位過多，如：基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因?qū)I(yè)特殊、關(guān)系特殊，直接與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構(gòu)、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調(diào)關(guān)系，能嚴格按要求完成工程任務(wù)，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產(chǎn)安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務(wù)，且產(chǎn)品質(zhì)量未達到理想要求，直接影響了整個工程的竣工驗收。
3、監(jiān)理公司：
監(jiān)理應當依照法律,法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準,設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理安全管理職責。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，經(jīng)驗型的專門人才太少，缺乏年富力強，理論水平高的中堅力量，不能適應日新月異的新技術(shù)、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力量投入不足，監(jiān)理職責不明，尤其在后期裝飾裝修階段，監(jiān)理更應本著對項目負責、敢抓敢管，不能放松管理，必須督促施工單位履行其管理職責。
4、企業(yè)形象：
一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采用、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。
5、項目前期：
一個項目的成功與否，項目的前期論證是最重要的。前期應做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本控制來考慮，前期的投入是事半功倍的。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是非常危險的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本成功了，但對下一個項目我們應充分掌握消費者的心理，準確地估計市場的容量，制定好完美、可行的銷售計劃。另外在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。
6、項目設(shè)計：
我們現(xiàn)在可以說此項目的設(shè)計不夠完美，其主要責任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設(shè)計成塔樓，局部戶型的采光和通風存在一些問題，戶型面積過大，戶內(nèi)廚房面積過小，不能滿足現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮使用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的情況下，按其要求北向設(shè)計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。
7、成本控制：
隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的'一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應目前的房地產(chǎn)市場狀況，必須要從多方面進行成本控制，方有可能實現(xiàn)理想的投資效益。要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應選擇設(shè)計經(jīng)驗豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好控制。在施工階段要及時對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采用招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理經(jīng)驗、技術(shù)力量好、有熟練工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商 。同時做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。
8、與政府各部門的關(guān)系處理上：
在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。
用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商一定要控制好，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。
9、管理上：
管理的嚴密對于一個項目的成功而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的成功、成本控制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理�？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預結(jié)算員應做好價差分析及時向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本控制工作具有積極意義。
三、20xx年的收獲
一是錘煉了自我，提高了自身的生存本領(lǐng)和競爭能力。
在激烈的市場競爭中，使我對事物的判斷，對事情的決策斡旋能力有了很大的提高。從草率決定到嚴謹思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思考決策判斷；從事事依賴別人到自己協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學習鍛煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)歷了深刻的轉(zhuǎn)型。
二是開闊了眼界，學會了用全方位的思維去了解社會、思考人生。
在工作中我對市場經(jīng)濟的規(guī)律有了更加深刻的認識。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。
三是體驗了競爭，加速了自身知識的不斷更新和個性的不斷完善。
商業(yè)競爭無情，需要的是高效率，在信息獲取、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。而這些必須全面的知識和快捷的信息。在不斷的學習中，要拓寬了自己的知識層面。怡景苑工作的每個階段都經(jīng)歷了種種意想不到的困難，至今記憶憂新。在項目的每一個階段都要謹慎思維、不能出現(xiàn)一點紕漏。
20xx年即將過去了，轉(zhuǎn)眼間又將跨過一個年度之坎，回首這一年，內(nèi)心不禁感慨萬千，20xx年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝相關(guān)領(lǐng)導給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習、不斷的進步，慢慢的提升自身的素質(zhì)與才能。回首這一年，我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了很多，領(lǐng)導給予了我很多的支持與關(guān)愛，在此我向相關(guān)領(lǐng)導及各位同事表示最衷心的感謝，有你們的協(xié)助才能使我在工作中更加的得心應手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階。
20xx年的工作，我相信比之20xx年會好做很多。首先一條就是金融危機對我們的影響開始逐漸的變小，人民也開始逐漸的開始購房，這些都是必然的，金融危機不可能永遠的持續(xù)下去。所以我想我會在20xx年的工作中做到更好。能夠走到今天主管的位置，我付出了很大的努力，也是工作成績斐然才得來的，我會珍惜現(xiàn)在的工作，將我的工作做到最好的！
2023房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)2
為仔細落實云建集團“兩個轉(zhuǎn)移”，進一步強化生產(chǎn)管理，狠抓項目管理；結(jié)合云房集團“抓兩頭、控中間”的管理思路及集團化管控要求，協(xié)作云房集團“五中心兩個部”的管理組織架構(gòu)，現(xiàn)將成本管理中心工程管理部完成工作及安排整理如下：
一、項目整體實施策劃開展狀況：
全部項目嚴格根據(jù)云建集團“五位一體”管理要求對總包單位進行管理，實現(xiàn)項目管理平安生產(chǎn)零事故；施工質(zhì)量穩(wěn)定、牢靠，投訴率為零；成本限制合理；工程進度滿意合同要求。
項目開展狀況綜述：
1、大波村建設(shè)工程：為代建工程，甲方盤江置業(yè)有限公司，截止10月中旬，順當完成了各節(jié)點目標，房屋封頂。到12月份，爭取年底完成大波村建設(shè)工程項目代建合同范圍內(nèi)工作。
2、蘇家村舊城改造項目：同為代建工程。A3地塊施工圖已通過審圖公司的審核，A2地塊因拆遷工作未完成，正式圖紙無法供應。已開挖土方42萬方，完成深基坑支護。預料過年前施工的A3地塊達到正負零。
3、安靜溫泉會議中心：之前，溫泉會議中心完成了土建、外裝、室外綜合管網(wǎng)、水電安裝、內(nèi)裝樣板等工程。1月到3月27日，因各種緣由，未能施工；3月27日到6月25日，全面綻開室內(nèi)裝修、安裝和室外綠化工程；6月28日，工程進行初步驗收；6月30日，工程移交運用方；7月1日到9月25日，對運用方提出的問題進行整改；9月29日，項目投入運營。
4、元江高橋居住小區(qū)住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、元江其次自來水廠：
住宅區(qū)：已完成住宅區(qū)主體工程及室外工程及各工程竣工驗收（除消防驗收）
商業(yè)區(qū)：已完成主體工程，室外管道工程，
元江縣其次自來水廠：已完成廠區(qū)綜合樓及各水池主體工程施工，81%的室外供水管網(wǎng)
5、建工新城
8、53地塊工程：
一號地塊：建義家園9月17日起先進行場地平整施工，目前場平土方開挖約10萬立方。
三號地塊：春溪大廈5月9日主體封頂斷水，9月11日進行了主體驗收。目前除部分區(qū)域外裝影響到外架，其余部格外架已基本拆除，干掛石材基本施工完，目前正在施工幕墻和吊頂，內(nèi)裝正在施工公裝部分，窗框已裝完，屋面防水裝修工作安排于12月底完成。
五號地塊：昆明市第三中學經(jīng)開區(qū)分校，目前正在進行基礎(chǔ)施工。12月20日，施工至正負零。
六號地塊、七號地塊、八號地塊、五十三號地塊全面動工，正在進行土方開挖。
6、宣威保障房項目：分保障房部分與商業(yè)發(fā)開部分保障房部分今年全部封頂，主體部分即將竣工驗收，室外工程正在施工。
商業(yè)開發(fā)項目一期動工17萬平方米，目前主體已施工到四層。
售樓部10月22日開放投入運用，11月份面對市場銷售。 7、晉寧安居家園建設(shè)工程：
截止10月中旬，順當完成了各節(jié)點目標。到12月份，爭取完成安居家園建設(shè)工程項目合同范圍內(nèi)工作，完成交房。 8、力創(chuàng)裝飾：
到10月份止，完成項目結(jié)算審計3個，分別是省529/市216建設(shè)項目、中電投昆明基地裝修改造項目（二次審計）、萬科金色領(lǐng)域銷售部及樣板房裝修工程，總金額5812萬元。
在審項目5個，報審金額5771萬元，分別是勐侖度假小鎮(zhèn)安娜塔納酒店外裝項目、建工發(fā)展大廈室內(nèi)裝修項目、安靜溫泉賓館外裝修工程、綏江駐昆辦室內(nèi)裝修改造工程、北市區(qū)醫(yī)院室內(nèi)外裝修工程。新開工項目5個，其中裝飾裝修項目3個，分別是盤江置業(yè)的大波村回遷安置房售樓部及樣板房裝修工程、農(nóng)墾集團有限公司辦公室內(nèi)裝修工程、21層省房辦公室內(nèi)裝修工程，合同金額781萬元；門窗項目2個，分別是東旭峻城三公司標段及總承包公司標段室外鋁合金門窗安裝工程合同、華夏御府A地塊室外鋁合金門窗安裝工程，合同金額624萬元。外墻涂料項目1個，為白藥地產(chǎn)公司藍光BC項目外墻涂料工程，合同金額450萬元。
二、管理制度編制：
1、編制完成工程管理暫行方法
為規(guī)范云房集團公司項目建設(shè)階段的工程管理工作。云房集團工程管理部于9月編制完成建設(shè)項目工程管理暫行方法，并下發(fā)于各子（分）公司、項目部。
此管理方法對項目建設(shè)階段（圖紙會審起先、項目實施過程至項目竣工驗收交付運用的整個管理階段）的工程管理工作進行劃分，明確管理程序和工作職責，進一步加強建設(shè)項目的質(zhì)量、技術(shù)、平安、進度管理，確保建設(shè)項目快速、優(yōu)質(zhì)、平安、低成本順當建成，實現(xiàn)項目開發(fā)目標。
2、編制完成監(jiān)理管理暫行方法及總承包管理暫行方法為明確建設(shè)單位、監(jiān)理、施工總承包及總承包管理公司各方的責任，在充分發(fā)揮各自職能的基礎(chǔ)上相互供應服務(wù)及協(xié)作，嚴格根據(jù)施工圖紙及相關(guān)技術(shù)文件、現(xiàn)行法律法規(guī)、標準規(guī)范、強制性條文等要求細心組織施工，云建集團工程管理部與10月編制完成監(jiān)理管理暫行方法及總承包管理暫行方法，并下發(fā)于各子（分）公司、項目部征求改進看法。
三、項目管理工作開展狀況
1、平安管理工作：
1）依據(jù)集團總公司相關(guān)文件及要求，各子（分）公司、項目部仔細學習新《中華人民共和國平安生產(chǎn)法》，嚴格貫徹執(zhí)行國家相關(guān)平安生產(chǎn)的法律法規(guī)和云房集團公司的平安生產(chǎn)管理制度。每月月初各子（分）公司、項目部將前個月職工平安狀況書面反饋到云房集團工程管理部。
2）召開月度平安生產(chǎn)會議：各子（分）公司、項目部在月末平安生產(chǎn)會議上介紹平安生產(chǎn)、文明施工狀況、明確平安責任人，共同探討平安管理制度及實施細則，不斷加強和完善各子（分）公司、項目部管理制度。各單位要將平安生產(chǎn)作為項目管理重點，會議要對平安隱患較大的分項工程及危急部位等作為工作重點進行布置。會后形成會議紀要上報云房集團工程管理部。
3）平安生產(chǎn)管理工作改進方案：根據(jù)云建集團平安生產(chǎn)管理規(guī)定及責任“零死亡”目標要求，云房集團公司從近年來產(chǎn)生平安事故的緣由分析以及針對平安管理方面存在的問題，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)管理實際狀況，制定平安管理措施，強化平安管理，確保項目建設(shè)在平安狀態(tài)下的順當實施。
2、質(zhì)量管理工作：
1）召開“質(zhì)量月”動員大會：傳達云建集團總公司開展“質(zhì)量月”活動詳細要求，總結(jié)溝通云房集團各分公司、集團本部各中心（部）、項目部質(zhì)量管理的閱歷，共同探討房地產(chǎn)對項目質(zhì)量管理的閱歷，探討部署下一步工作。 2）觀摩學習萬科魅力之城項目：云房集團公司組織各子（分）公司、項目部管理人員觀摩學習由三公司承建的萬科魅力之城項目，在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下公司人員首先觀摩現(xiàn)場樣板示范區(qū)，然后到項目上對實體質(zhì)量限制、消防平安、施工管理和鋁模板、全鋼爬升式腳手架等施工工藝進行全面學習、了解，尤其是質(zhì)量常見問題專項治理方面，各子（分）公司、項目部與現(xiàn)場管理人員進行了仔細細致的技術(shù)溝通。
3、進度管理工作：
1）生產(chǎn)管理狀況匯總
依據(jù)各子（分）公司、項目部的生產(chǎn)管理狀況，工程管理部對所屬云房集團公司項目進行匯總。了解及駕馭各項目本年度的工程完成狀況，以便于開展下一步工作。
2）建設(shè)項目清單及施工節(jié)點工期
各子（分）公司于10月分別上報了各項目的施工進度安排，工程管理部根據(jù)云房集團公司領(lǐng)導相關(guān)要求，對項目的開工時間、正負零時間、施工到7層時間、主體斷水時間、外架拆裝時間、竣工驗收時間、交房時間、合同工期等七大節(jié)點進行整理。在對項目進度進行定期及不定期檢查時工程管理部根據(jù)以上工期進行復核。
4、技術(shù)管理工作：
在項目施工圖設(shè)計階段，云房集團總策劃師、工程管理部、各公司分管領(lǐng)導、項目技術(shù)負責人參加云房集團策劃設(shè)計部組織的建設(shè)項目基礎(chǔ)選型會議，從技術(shù)的角度提出看法和建議，本著平安、適用、經(jīng)濟原則參加確定基礎(chǔ)方案；對建設(shè)項目的基坑支護方案，由云房集團工程管理部牽頭，組織方案的制定和比選，尋求平安、經(jīng)濟的最佳方案。項目建設(shè)階段技術(shù)管理根據(jù)集團目前組織架構(gòu)劃分為三級管理和限制，第一級為云房集團（分管領(lǐng)導、工程管理部），由云房集團分管領(lǐng)導主持全集團技術(shù)管理工作；其次級為各公司，由各公司分管領(lǐng)導負責技術(shù)管理工作；第三級為現(xiàn)場項目部，由項目技術(shù)負責人負責項目部的技術(shù)管理工作。
5、成本管理工作：
要求各分公司、項目部做好施工圖設(shè)計把關(guān)，并把圖紙問題盡量解決在項目建設(shè)之前，在項目的建設(shè)過程中應盡量避開設(shè)計變更和技術(shù)簽證的出現(xiàn)，除基礎(chǔ)工程外，以“零簽證”為管理目標，有效地降低項目建設(shè)投資成本。
在項目建設(shè)過程中，經(jīng)確認確需作設(shè)計變更的項目工程，各公司、項目部應仔細履行設(shè)計變更審批手續(xù)。對工程量變更不大和不影響結(jié)構(gòu)改變的一般性設(shè)計變更，即工程量在50萬元以內(nèi)（含室外工程）的由各公司、項目部辦理相關(guān)審批手續(xù)，審批完成后7個工作日內(nèi)報云房集團工程管理部備案。對云房集團本部項目，單項變更工程量（含室外工程）在10萬及以上的需報云房集團工程管理部審核。
對工程量變更較大，工程量在50萬元以上的必需報云房集團成本管理中心、省房集團分管領(lǐng)導、總經(jīng)理審批。并在7個工作日內(nèi)提交反饋看法。對變更工程量較大或變更影響結(jié)構(gòu)改變的，必需經(jīng)設(shè)計核算認可，必要時組織專家論證和上云房集團班子會探討確定。
四、工作初步安排
�。�1）建立健全管理組織機構(gòu)及技術(shù)管理體系云房集團作出“做實本部、做大做強子公司”的發(fā)展戰(zhàn)略及“抓兩頭、控中間”的管理思路以及本部按“五個中心兩個部”的組織機構(gòu)設(shè)置，完善工程管理部人員編制工作，落實各子公司職能部門調(diào)整工作，并明確各子公司工程管理部人員配置，建立健全管理體系，為搞好建設(shè)項目供應組織保障。
�。�2）監(jiān)督、檢查各子公司、項目部在建項目的施工許可證的辦理狀況。對明年新開工項目做到嚴格執(zhí)行基本建設(shè)程序，堅持“先勘察、后設(shè)計、再施工”原則。
（3）參加對云房項目的深基坑支護、高大邊坡支護，基礎(chǔ)選型方案審核、審查工作。
�。�4）對重大工程的.設(shè)計變更、簽證，含室外綠化工程的變更的管控工作。
（5）抓好施工圖二次深化設(shè)計及專項設(shè)計管理工作。對明年即將開工的項目，協(xié)作策劃設(shè)計部門做好施工圖的內(nèi)審和會審管理工作；
協(xié)作監(jiān)督各子公司、項目部抓好施工圖深化設(shè)計及專項設(shè)計管理。
�。�6）強化對項目建設(shè)的平安、進度、質(zhì)量監(jiān)督、檢查工作，督促總包單位“五位一體”管理模式的執(zhí)行，特殊是嚴格工程質(zhì)量管理，對檢查結(jié)果按月形成簡報，剛好反饋公司領(lǐng)導；
抓好新開工項目由投資方完成的第三方檢測、檢驗管理工作；強化對各子公司、項目部的協(xié)作、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理工作。
�。�7）完善對直屬一部、直屬二部及總承包部的管理制度，要求其嚴格執(zhí)行“五位一體”管理模式，做好“中間管控”，搞好項目建設(shè)的各項管理工作，降低建設(shè)成本、確保建設(shè)工程按質(zhì)按量完成。
�。�8）抓好對監(jiān)理單位的監(jiān)督管理。
針對部分建設(shè)項目監(jiān)理單位對工程質(zhì)量監(jiān)督不力、監(jiān)督不嚴、未仔細履行好監(jiān)理職責，工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成建設(shè)成本增加、影響項目交房狀況。通過加強對監(jiān)理單位的監(jiān)督管理，促進工程質(zhì)量提高。
（9）建立工程檔案管理制度，剛好監(jiān)督、檢查各項目中間和竣工資料。
�。�10）協(xié)作各公司、項目部的相關(guān)獎項的申報，評比工作。
(11)協(xié)作、協(xié)調(diào)做好已交房項目的售后修理管理工作。
2023房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)3
20xx年整年中，世界都處在金融危機的陰影下，當然我們國家也是受到金融危機的很大影響，經(jīng)濟發(fā)展速度明顯放緩，人民的生活水平不再像之前那樣的好了。同樣金融危機給我們國家的房地產(chǎn)事業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。樓房滯銷，樓盤無法開發(fā)，房價時高時低，沒有任何的市場規(guī)律，這些都給我的工作帶來了很大的困難，不過總體來說。20xx年我的工作還是很好的。
20xx年本人主管的部門是房地產(chǎn)公司工程技術(shù)部，絕大部分精力用在了項目的工作上，工作范圍廣、任務(wù)重、責任大。較好地履行了作為行政職務(wù)和作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)的職責，發(fā)揮了領(lǐng)導管理和組織協(xié)調(diào)實力，調(diào)動了廣闊員工的工作主動性，較好地完成了所主管的全年工作任務(wù)。現(xiàn)就本人一年中所主管的工作總結(jié)匯報如下：
一、生產(chǎn)任務(wù)完成狀況：
1、開發(fā)項目：
所開發(fā)的項目有綜合樓、住宅樓，共三棟18層高樓約12萬㎡，總投資約2.5億元，該工程繼xx年啟動以來經(jīng)過三年多的努力，在全公司員工的共同協(xié)作下，已圓滿竣工。項目的存在，樹立了集團的良好形象，是集團公司領(lǐng)導的置業(yè)公司闖進省房地產(chǎn)行業(yè)的標記，是面對市場發(fā)展的第一步，是全體公司員工值得傲慢的顯著地標。
2、在項目的建設(shè)中深刻的體會到一個國有企業(yè)下的子公司要在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟制度下生存并發(fā)展，我們還有許多東西要學習、要變更，在公司成立十個月來，工程技術(shù)部門也肩負的巨大的挑戰(zhàn)，此項目是公司的成長項目也是形象項目，我們部門在施工中必需要更加努力和細心，詳細心得如下：
第一步：技術(shù)力氣變更
通過這個項目，我們深刻的相識到我們部門在技術(shù)這點要求上還有很大的缺陷，對新事務(wù)的領(lǐng)悟?qū)嵙Σ粔颍瑢π率┕すに囻{馭不全面，對現(xiàn)場的管理和詳細安排支配上還有很大的差距，因為對某一項技術(shù)要求監(jiān)督的不到位，很簡單就會讓施工方有機可乘，這樣也會公司帶來不必要的經(jīng)濟損失，因此我們部門每個人將會為此制定了一個學習安排，邊學習邊溝通邊考核，以此來提高個人的技術(shù)處理實力，為下一個工程做好足夠的打算。
其次步：思想觀念變更：
國有企業(yè)有其特定的生存環(huán)境，有其獨特事務(wù)處理方式，但是對于我們部門在對外的施工中還仍舊保持以往的高姿態(tài)、高調(diào)子、以自己為中心的思想，那么我們將遭遇到市場經(jīng)濟的淘汰，現(xiàn)行的市場經(jīng)濟奉行的是公允競爭和抓住機遇再加勤奮、實干，目前我們正一步步走向這個區(qū)域，我們就要意識到在這個區(qū)域生存的條件是什么？該怎么樣去做才能生存，不能再依靠于以往的舊思想、舊觀念、舊的模式去衡量我們現(xiàn)在新的生存環(huán)境，我們必需要有這樣的思想轉(zhuǎn)變，只有轉(zhuǎn)變了這種觀念和思想我們才會有更好的發(fā)揮空間，通過項目二年多的現(xiàn)場施工管理我們也相識到了思想轉(zhuǎn)變的盲目和空白，因此下一個工程起先之前，我們就要先給自己的思想定一個位置，這也是我們部門在逐步努力向前轉(zhuǎn)變的第一步。
第三步：管理模式變更
俗話說：國有國法，家有家規(guī)。我們工程部門的來說，管理的好與壞干脆影響到公司的`經(jīng)濟利益。在此項目中仍舊存在老管理模式，與此同時新的管理模式的加入也在逐步取代舊的管理模式，終歸此項目是我們公司從成立以來最大的、干脆面對市場的項目，無論從思想轉(zhuǎn)變還是到管理模式的變更和加強對于我們來說都須要一個過程，我們會在這個過程中仔細學習和變更并逐步實施新的管理模式，從這個工程中我們已經(jīng)學習到了外界市場下的管理模式是什么樣子，每個職工對自身的要求應當是什么樣，全部門應當怎么去做。
二、工作中存在的主要問題：
1、合同的履行：
此項目基本上嚴格履行了合同，但在工程款的支付上施工單位普遍的看法。建議在今后的項目中在工程開工后至竣工驗收之前，公司應嚴格根據(jù)合同約定的方式和期限支付工程款，根據(jù)中標價格和中標工期與施工單位嚴格履行承包合同。項目部才能嚴格要求施工單位按節(jié)點安排完成工程任務(wù)。
2、工程分包：
由于特別緣由，此項目分包單位過多，如：基礎(chǔ)分包、電梯分包、消防工程分包、防火門分包、入戶防火防盜門分包、陽臺欄桿分包、鋁合金門窗分包、幕墻工程分包。這類分包單位往往因?qū)I(yè)特別、關(guān)系特別，干脆與業(yè)主聯(lián)系，總包和監(jiān)理難以對其進行管理。這其中有些分包單位與專業(yè)管理機構(gòu)、開發(fā)商、總包單位、監(jiān)理能很好的協(xié)調(diào)關(guān)系，能嚴格按要求完成工程任務(wù)，為開發(fā)商出謀劃策，節(jié)約投資，也有些單位——如防火門生產(chǎn)安裝方，由于其公司實力有限，管理不力，不能按合同給定的時間按時完成任務(wù)，且產(chǎn)品質(zhì)量未達到志向要求，干脆影響了整個工程的竣工驗收。
3、監(jiān)理公司：
監(jiān)理應當依照法律,法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準,設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期、建設(shè)資金運用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督,并履行法律法規(guī)規(guī)定的監(jiān)理平安管理職責。此項目選擇的二家監(jiān)理公司普遍現(xiàn)象是老同志多，閱歷型的特地人才太少，缺乏年輕有為，理論水平高的中堅力氣，不能適應日新月異的新技術(shù)、新工藝的工作要求，不具備專業(yè)齊全的專業(yè)人員，且部分監(jiān)理人員兼職過多，監(jiān)理力氣投入不足，監(jiān)理職責不明，尤其在后期裝飾裝修階段，監(jiān)理更應本著對項目負責、敢抓敢管，不能放松管理，必需督促施工單位履行其管理職責。
4、企業(yè)形象：
一個樓盤的銷售價格，不僅關(guān)系到樓盤的地理位置、規(guī)劃設(shè)計、建筑設(shè)計、戶型設(shè)計、建材采納、小區(qū)環(huán)境、配套設(shè)施、交通條件、銷售價格等因素，已經(jīng)上升到對休閑舒適、企業(yè)品牌、文化內(nèi)涵等多方面的綜合需求，對房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好形象提出了更高的要求。
5、項目前期：
一個項目的勝利與否，項目的前期論證是最重要的。前期應做好充分的論證，包括可行性和設(shè)計階段。這樣雖加大了前期的成本，但是從整個項目的成本限制來考慮，前期的投入是事半功倍的。可行性探討對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，此項目雖然做了也是流于形式，都是靠感覺去上項目，這是特別危急的。雖然現(xiàn)在可以說此項目基本勝利了，但對下一個項目我們應充分駕馭消費者的心理，精確地估計市場的容量，制定好完備、可行的銷售安排。另外在可行性階段必需把資金的流量和銷售安排做出來，這樣就可盡量的削減開發(fā)者的現(xiàn)金投入，削減資金成本，讓項目得于順當進行下去。
6、項目設(shè)計：
我們現(xiàn)在可以說此項目的設(shè)計不夠完備，其主要責任在我們。由于對市場了解不夠，住宅部分設(shè)計成塔樓，局部戶型的采光和通風存在一些問題，戶型面積過大，戶內(nèi)廚房面積過小，不能滿意現(xiàn)代生活要求，綜合樓的負一層過多考慮運用功能，在沒有與意向客戶簽定合同的狀況下，按其要求北向設(shè)計了部分躍層，對后期的銷售工作帶來一些難題影響。盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響可達75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差干脆影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，干脆確定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設(shè)計，可降低工程造價10%。但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)、輕經(jīng)濟，隨意提高平安系數(shù)或設(shè)計標準，而對經(jīng)濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效限制。
7、成本限制：
隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的一系列宏觀調(diào)控政策的出臺和房地產(chǎn)市場的不斷成熟，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)難于維持數(shù)年前的高利潤率，僅靠短平快運作，粗放式管理已經(jīng)無法適應目前的房地產(chǎn)市場狀況，必需要從多方面進行成本限制，方有可能實現(xiàn)志向的投資效益。要限制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先應選擇設(shè)計閱歷豐富的設(shè)計單位和主設(shè)計人員，一個好的設(shè)計是對項目成本的最好限制。在施工階段要剛好對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價格低的材料，通過諸如變更協(xié)作比、運用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費用。通過建立分包商、材料商資料庫來選擇合適的分包商和材料商，也可對分包商、材料商采納招投標，實行“貨比三家”，選擇經(jīng)濟實力強和有現(xiàn)場管理閱歷、技術(shù)力氣好、有嫻熟工人的分包商，以及產(chǎn)品質(zhì)量好、供貨時間能保證、信譽好的材料商。同時做好事中限制，即工程成本形成過程中的限制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實限制住成本。同時要想方設(shè)法削減和避開無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。
8、與政府各部門的關(guān)系處理上：
在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有許多費用時可以折減，此項目交納的政府規(guī)費為1524萬元，占項目總成本的6.5%。對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。
用最少的錢去辦最多的事。但是這是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商肯定要限制好，這就須要處理關(guān)系時的敏捷和才智。
9、管理上：
管理的嚴密對于一個項目的勝利而起怕作用是不言而喻的。與其他項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更困難，涉及的面廣，時間跨度大。假如管理上略微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的損失。我覺得是對項目的勝利、成本限制最有意義的，就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理�？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少奢侈。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟上進行對比評價。尤其是像從去年九月末至今的主要建材市場價格的大幅度上揚，預結(jié)算員應做好價差分析剛好向上反映，對于我們?nèi)蘸蟮慕Y(jié)算及后序工程的成本限制工作具有主動意義。
三、20xx年的收獲
一是錘煉了自我，提高了自身的生存本事和競爭實力。在激烈的市場競爭中，使我對事物的推斷，對事情的決策斡旋實力有了很大的提高。從草率確定到嚴謹思維；從一件事情需層層請示到自己獨立思索決策推斷；從事事依靠別人到自己協(xié)調(diào)方方面面關(guān)系獨立完成一個項目。經(jīng)過各個階段的學習熬煉，我感覺自身在為人處事方面經(jīng)驗了深刻的轉(zhuǎn)型。
二是開闊了眼界，學會了用全方位的思維去了解社會、思索人生。
在工作中我對市場經(jīng)濟的規(guī)律有了更加深刻的相識。在新經(jīng)濟時代，科技、信息、誠信、團隊合作精神顯得尤為重要。
三是體驗了競爭，加速了自身學問的不斷更新和特性的不斷完善。
商業(yè)競爭無情，須要的是高效率，在信息獲得、決策、執(zhí)行任何一個環(huán)節(jié)反映遲緩，機遇稍縱即逝。而這些必需全面的學問和快捷的信息。在不斷的學習中，要拓寬了自己的學問層面。怡景苑工作的每個階段都經(jīng)驗了種種意想不到的困難，至今記憶憂新。在項目的每一個階段都要謹慎思維、不能出現(xiàn)一點紕漏。
20xx年即將過去了，轉(zhuǎn)瞬間又將跨過一個年度之坎，回首這一年，內(nèi)心不禁感慨萬千，20xx年，雖沒有轟轟烈烈的戰(zhàn)果，但也算經(jīng)驗了一段不平凡的考驗和磨礪。特別感謝相關(guān)領(lǐng)導給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習、不斷的進步，漸漸的提升自身的素養(yǎng)與才能�；厥走@一年，我走過人生很重要的一個階段，使我懂得了許多，領(lǐng)導賜予了我許多的支持與關(guān)愛，在此我向相關(guān)領(lǐng)導及各位同事表示最誠心的感謝，有你們的幫助才能使我在工作中更加的得心應手，也因為有你們的幫助，才能令到公司的發(fā)展更上一個臺階。
20xx年的工作，我信任比之20xx年會好做許多。首先一條就是金融危機對我們的影響起先漸漸的變小，人民也起先漸漸的起先購房，這些都是必定的，金融危機不行能恒久的持續(xù)下去。所以我想我會在20xx年的工作中做到更好。能夠走到今日主管的位置，我付出了很大的努力，也是工作成果斐然才得來的，我會珍惜現(xiàn)在的工作，將我的工作做到最好的！
2023房地產(chǎn)開發(fā)項目工作總結(jié)4
為認真落實云建集團“兩個轉(zhuǎn)移”，進一步強化生產(chǎn)管理，狠抓項目管理；結(jié)合云房集團“抓兩頭、控中間”的管理思路及集團化管控要求，配合云房集團“五中心兩個部”的管理組織架構(gòu)，現(xiàn)將成本管理中心工程管理部完成工作及計劃整理如下：
一、項目整體實施策劃開展情況：
所有項目嚴格按照云建集團“五位一體”管理要求對總包單位進行管理，實現(xiàn)項目管理安全生產(chǎn)零事故；施工質(zhì)量穩(wěn)定、可靠，投訴率為零；成本控制合理；工程進度滿足合同要求。
項目開展情況綜述：
1、大波村建設(shè)工程：為代建工程，甲方盤江置業(yè)有限公司，截止10月中旬，順利完成了各節(jié)點目標，房屋封頂。到12月份，爭取年底完成大波村建設(shè)工程項目代建合同范圍內(nèi)工作。
2、蘇家村舊城改造項目：同為代建工程。A3地塊施工圖已通過審圖公司的審核，A2地塊因拆遷工作未完成，正式圖紙無法提供。已開挖土方42萬方，完成深基坑支護。預計過年前施工的A3地塊達到正負零。
3、安寧溫泉會議中心：之前，溫泉會議中心完成了土建、外裝、室外綜合管網(wǎng)、水電安裝、內(nèi)裝樣板等工程。1月到3月27日，因各種原因，未能施工；3月27日到6月25日，全面展開室內(nèi)裝修、安裝和室外綠化工程；6月28日，工程進行初步驗收；6月30日，工程移交使用方；7月1日到9月25日，對使用方提出的問題進行整改；9月29日，項目投入運營。
4、元江高橋居住小區(qū)住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、元江第二自來水廠：
住宅區(qū)：已完成住宅區(qū)主體工程及室外工程及各工程竣工驗收（除消防驗收）
商業(yè)區(qū)：已完成主體工程，室外管道工程，
元江縣第二自來水廠：已完成廠區(qū)綜合樓及各水池主體工程施工，81%的室外供水管網(wǎng)
5、建工新城
8、53地塊工程：
一號地塊：建義家園9月17日開始進行場地平整施工，目前場平土方開挖約10萬立方。
三號地塊：春溪大廈5月9日主體封頂斷水，9月11日進行了主體驗收。目前除部分區(qū)域外裝影響到外架，其余部分外架已基本拆除，干掛石材基本施工完，目前正在施工幕墻和吊頂，內(nèi)裝正在施工公裝部分，窗框已裝完，屋面防水裝修工作計劃于12月底完成。
五號地塊：昆明市第三中學經(jīng)開區(qū)分校，目前正在進行基礎(chǔ)施工。12月20日，施工至正負零。
六號地塊、七號地塊、八號地塊、五十三號地塊全面動工，正在進行土方開挖。
6、宣威保障房項目：分保障房部分與商業(yè)發(fā)開部分
保障房部分今年全部封頂，主體部分即將竣工驗收，室外工程正在施工。
商業(yè)開發(fā)項目一期動工17萬平方米，目前主體已施工到四層。
售樓部10月22日開放投入使用，11月份面向市場銷售。
7、晉寧安居家園建設(shè)工程：
截止10月中旬，順利完成了各節(jié)點目標。到12月份，爭取完成安居家園建設(shè)工程項目合同范圍內(nèi)工作，完成交房。
8、力創(chuàng)裝飾：
到10月份止，完成項目結(jié)算審計3個，分別是省529/市216建設(shè)項目、中電投昆明基地裝修改造項目（二次審計）、萬科金色領(lǐng)域銷售部及樣板房裝修工程，總金額5812萬元。在審項目5個，報審金額5771萬元，分別是勐侖度假小鎮(zhèn)安娜塔納酒店外裝項目、建工發(fā)展大廈室內(nèi)裝修項目、安寧溫泉賓館外裝修工程、綏江駐昆辦室內(nèi)裝修改造工程、北市區(qū)醫(yī)院室內(nèi)外裝修工程。新開工項目5個，其中裝飾裝修項目3個，分別是盤江置業(yè)的大波村回遷安置房售樓部及樣板房裝修工程、農(nóng)墾集團有限公司辦公室內(nèi)裝修工程、21層省房辦公室內(nèi)裝修工程，合同金額781萬元；門窗項目2個，分別是東旭峻城三公司標段及總承包公司標段室外鋁合金門窗安裝工程合同、華夏御府A地塊室外鋁合金門窗安裝工程，合同金額624萬元。外墻涂料項目1個，為白藥地產(chǎn)公司藍光BC項目外墻涂料工程，合同金額450萬元。
二、管理制度編制：
1、編制完成工程管理暫行辦法
為規(guī)范云房集團公司項目建設(shè)階段的工程管理工作。云房集團工程管理部于9月編制完成建設(shè)項目工程管理暫行辦法，并下發(fā)于各子（分）公司、項目部。
此管理辦法對項目建設(shè)階段（圖紙會審開始、項目實施過程至項目竣工驗收交付使用的整個管理階段）的工程管理工作進行劃分，明確管理程序和工作職責，進一步加強建設(shè)項目的質(zhì)量、技術(shù)、安全、進度管理，確保建設(shè)項目快速、優(yōu)質(zhì)、安全、低成本順利建成，實現(xiàn)項目開發(fā)目標。
2、編制完成監(jiān)理管理暫行辦法及總承包管理暫行辦法
為明確建設(shè)單位、監(jiān)理、施工總承包及總承包管理公司各方的責任，在充分發(fā)揮各自職能的基礎(chǔ)上互相提供服務(wù)及配合，嚴格按照施工圖紙及相關(guān)技術(shù)文件、現(xiàn)行法律法規(guī)、標準規(guī)范、強制性條文等要求精心組織施工，云建集團工程管理部與10月編制完成監(jiān)理管理暫行辦法及總承包管理暫行辦法，并下發(fā)于各子（分）公司、項目部征求改進意見。
三、項目管理工作開展情況
1、安全管理工作：
1）根據(jù)集團總公司相關(guān)文件及要求，各子（分）公司、項目部認真學習新《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》，嚴格貫徹執(zhí)行國家相關(guān)安全生產(chǎn)的法律法規(guī)和云房集團公司的安全生產(chǎn)管理制度。每月月初各子（分）公司、項目部將前個月職工安全教育情況書面反饋到云房集團工程管理部。
2）召開月度安全生產(chǎn)會議：各子（分）公司、項目部在月末安全生產(chǎn)會議上介紹安全生產(chǎn)、文明施工情況、明確安全責任人，共同討論安全管理制度及實施細則，不斷加強和完善各子（分）公司、項目部管理制度。各單位要將安全生產(chǎn)作為項目管理重點，會議要對安全隱患較大的分項工程及危險部位等作為工作重點進行布置。會后形成會議紀要上報云房集團工程管理部。
3）安全生產(chǎn)管理工作改進方案：按照云建集團安全生產(chǎn)管理規(guī)定及責任“零死亡”目標要求，云房集團公司從近年來產(chǎn)生安全事故的原因分析以及針對安全管理方面存在的問題，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)管理實際情況，制定安全管理措施，強化安全管理，確保項目建設(shè)在安全狀態(tài)下的順利實施。
2、質(zhì)量管理工作：
1）召開“質(zhì)量月”動員大會：傳達云建集團總公司開展“質(zhì)量月”活動具體要求，總結(jié)交流云房集團各分公司、集團本部各中心（部）、項目部質(zhì)量管理的經(jīng)驗，共同討論房地產(chǎn)對項目質(zhì)量管理的經(jīng)驗，研究部署下一步工作。
2）觀摩學習萬科魅力之城項目：云房集團公司組織各子（分）公司、項目部管理人員觀摩學習由三公司承建的萬科魅力之城項目，在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下公司人員首先觀摩現(xiàn)場樣板示范區(qū)，然后到項目上對實體質(zhì)量控制、消防安全、施工管理和鋁模板、全鋼爬升式腳手架等施工工藝進行全面學習、了解，尤其是質(zhì)量常見問題專項治理方面，各子（分）公司、項目部與現(xiàn)場管理人員進行了認真仔細的技術(shù)交流。
3、進度管理工作：
1）生產(chǎn)管理情況匯總
根據(jù)各子（分）公司、項目部的生產(chǎn)管理情況，工程管理部對所屬云房集團公司項目進行匯總。了解及掌握各項目本年度的工程完成情況，以便于開展下一步工作。
2）建設(shè)項目清單及施工節(jié)點工期
各子（分）公司于10月分別上報了各項目的施工進度計劃，工程管理部按照云房集團公司領(lǐng)導相關(guān)要求，對項目的開工時間、正負零時間、施工到7層時間、主體斷水時間、外架拆裝時間、竣工驗收時間、交房時間、合同工期等七大節(jié)點進行整理。在對項目進度進行定期及不定期檢查時工程管理部按照以上工期進行復核。
4、技術(shù)管理工作：
在項目施工圖設(shè)計階段，云房集團總策劃師、工程管理部、各公司分管領(lǐng)導、項目技術(shù)負責人參與云房集團策劃設(shè)計部組織的建設(shè)項目基礎(chǔ)選型會議，從技術(shù)的角度提出意見和建議，本著安全、適用、經(jīng)濟原則參與確定基礎(chǔ)方案；對建設(shè)項目的基坑支護方案，由云房集團工程管理部牽頭，組織方案的制定和比選，尋求安全、經(jīng)濟的最佳方案。
項目建設(shè)階段技術(shù)管理按照集團目前組織架構(gòu)劃分為三級管理和控制，第一級為云房集團（分管領(lǐng)導、工程管理部），由云房集團分管領(lǐng)導主持全集團技術(shù)管理工作；第二級為各公司，由各公司分管領(lǐng)導負責技術(shù)管理工作；第三級為現(xiàn)場項目部，由項目技術(shù)負責人負責項目部的技術(shù)管理工作。
5、成本管理工作：
要求各分公司、項目部做好施工圖設(shè)計把關(guān)，并把圖紙問題盡量解決在項目建設(shè)之前，在項目的建設(shè)過程中應盡量避免設(shè)計變更和技術(shù)簽證的`出現(xiàn)，除基礎(chǔ)工程外，以“零簽證”為管理目標，有效地降低項目建設(shè)投資成本。
在項目建設(shè)過程中，經(jīng)確認確需作設(shè)計變更的項目工程，各公司、項目部應認真履行設(shè)計變更審批手續(xù)。對工程量變更不大和不影響結(jié)構(gòu)變化的一般性設(shè)計變更，即工程量在50萬元以內(nèi)（含室外工程）的由各公司、項目部辦理相關(guān)審批手續(xù)，審批完成后7個工作日內(nèi)報云房集團工程管理部備案。對云房集團本部項目，單項變更工程量（含室外工程）在10萬及以上的需報云房集團工程管理部審核。
對工程量變更較大，工程量在50萬元以上的必須報云房集團成本管理中心、省房集團分管領(lǐng)導、總經(jīng)理審批。并在7個工作日內(nèi)提交反饋意見。對變更工程量較大或變更影響結(jié)構(gòu)變化的，必須經(jīng)設(shè)計核算認可，必要時組織專家論證和上云房集團班子會討論決定。
四、工作初步計劃
�。�1）建立健全管理組織機構(gòu)及技術(shù)管理體系
云房集團作出“做實本部、做大做強子公司”的發(fā)展戰(zhàn)略及“抓兩頭、控中間”的管理思路以及本部按“五個中心兩個部”的組織機構(gòu)設(shè)置，完善工程管理部人員編制工作，落實各子公司職能部門調(diào)整工作，并明確各子公司工程管理部人員配置，建立健全管理體系，為搞好建設(shè)項目提供組織保障。
（2）監(jiān)督、檢查各子公司、項目部在建項目的施工許可證的辦理情況。對明年新開工項目做到嚴格執(zhí)行基本建設(shè)程序，堅持“先勘察、后設(shè)計、再施工”原則。
�。�3）參與對云房項目的深基坑支護、高大邊坡支護，基礎(chǔ)選型方案審核、審查工作。
�。�4）對重大工程的設(shè)計變更、簽證，含室外綠化工程的變更的管控工作。
（5）抓好施工圖二次深化設(shè)計及專項設(shè)計管理工作。
對明年即將開工的項目，配合策劃設(shè)計部門做好施工圖的內(nèi)審和會審管理工作；配合監(jiān)督各子公司、項目部抓好施工圖深化設(shè)計及專項設(shè)計管理。
�。�6）強化對項目建設(shè)的安全、進度、質(zhì)量監(jiān)督、檢查工作，督促總包單位“五位一體”管理模式的執(zhí)行，特別是嚴格工程質(zhì)量管理，對檢查結(jié)果按月形成簡報，及時反饋公司領(lǐng)導；抓好新開工項目由投資方完成的第三方檢測、檢驗管理工作；強化對各子公司、項目部的配合、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理工作。
（7）完善對直屬一部、直屬二部及總承包部的管理制度，要求其嚴格執(zhí)行“五位一體”管理模式，做好“中間管控”，搞好項目建設(shè)的各項管理工作，降低建設(shè)成本、確保建設(shè)工程按質(zhì)按量完成。
�。�8）抓好對監(jiān)理單位的監(jiān)督管理。
針對部分建設(shè)項目監(jiān)理單位對工程質(zhì)量監(jiān)督不力、監(jiān)督不嚴、未認真履行好監(jiān)理職責，工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，造成建設(shè)成本增加、影響項目交房情況。通過加強對監(jiān)理單位的監(jiān)督管理，促進工程質(zhì)量提高。
�。�9）建立工程檔案管理制度，及時監(jiān)督、檢查各項目中間和竣工資料。
�。�10）配合各公司、項目部的相關(guān)獎項的申報，評選工作。
(11)配合、協(xié)調(diào)做好已交房項目的售后維修管理工作。
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