孫振耀的創(chuàng)業(yè)故事

　　"我是一個從來不逃避問題的人,重組計劃會對中國惠普未來發(fā)展產(chǎn)生怎樣的影響,也正是我所要面對的問題. "7月29日,在惠普全球重組計劃宣布10天后,惠普中國區(qū)總裁孫振耀首次面對媒體.

　　經(jīng)歷了惠普四任全球總裁,自稱職業(yè)生涯中換了18次老板的孫振耀已經(jīng)處變不驚,"任何的變化,不管多大,最重要的是把現(xiàn)在的工作做到最好,直到公司告訴你下一個改變?yōu)橹? "

　　中國裁員遠小于10%

　　《21世紀》:從19日宣布全球重組計劃到現(xiàn)在,中國惠普都做了哪些工作?

　　孫振耀:我們8月底要完成部門的調(diào)整,劃分為多少層級,老板是誰,下轄多少員工,都要分配完,這是我目前的工作. 中國惠普三四千員工,調(diào)整工作需要按部就班一點點做完,但是這個結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當清晰. 惠普公司是一層一層的結(jié)構(gòu),每走一層都會有人員和結(jié)構(gòu)的分配,公司的調(diào)整是由馬克最終到客戶,這其中最多可能會涉及到16層,少的也要有6層.

　　《21世紀》:惠普為什么要進行機構(gòu)重組?

　　孫振耀:卡莉領(lǐng)導惠普的時候采取的是高速增長的方式,公司得以迅速獲得超過800億美元的規(guī)模,但同時也帶來組織結(jié)構(gòu)復雜的問題. 馬克上任后,他的首要任務是在高速增長和企業(yè)獲利之間找到一個平衡點.

　　這次改變不是一個戰(zhàn)略的調(diào)整,而是一個結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整,是卡莉和馬克兩種不同的經(jīng)營理念觸動了這次公司重組. 卡莉是通過規(guī)模優(yōu)勢讓惠普迅速做大,而馬克的任務是找到好的組織結(jié)構(gòu)和管理方式,有效降低成本,在公司在現(xiàn)有的基礎上真正做強.

　　《21世紀》:惠普重組計劃中已明確宣布全球裁員1.45萬人,中國區(qū)會有裁員嗎?具體涉及哪些部門?

　　孫振耀:惠普中國區(qū)的調(diào)整將與全球計劃保持一致. 由于組織架構(gòu)發(fā)生了變化,中國區(qū)在人事安排上自然會有一些調(diào)整,但不會發(fā)生動蕩,我們會在8月19日前完成機構(gòu)調(diào)整.

　　具體到中國的裁員會遠小于10%,由于中國市場本身就是前端,中國惠普85%的員工都是在做服務和市場銷售,這部分是不會削減的,需要整合的主要是在行政、IT、財務、法務、政府關(guān)系等部門.

　　《21世紀》:這次機構(gòu)重組在中國如何具體進行?

　　孫振耀:機構(gòu)重組后,惠普將擁有TSG、PSG、IPG三大業(yè)務集團. IPG負責個人消費類客戶,PSG負責中小企業(yè)客戶,TSG會負責企業(yè)級及公共事業(yè)客戶. 每個集團都會有清晰的客戶愿景和端到端的財務損益所有權(quán),在某些情況下,業(yè)務部門對財務損益的控制可以從30%提高到70%. HR、IT、財務等職能部門以共享服務的模式運行,以支持三大業(yè)務集團.

　　中國每年采購100億美元

　　《21世紀》:這次機構(gòu)重組,對于惠普在中國的業(yè)務以及投資等會有什么影響?

　　孫振耀:惠普用5年的時間(2000-2004)完成了以規(guī)模擴張為標志的戰(zhàn)略階段,基本建立了與IBM并駕齊驅(qū)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模,今天的惠普需要盡快完成從"以規(guī)模擴展求生存"向"以精細化管理求發(fā)展"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變.

　　這次重組就是一個有力的信號,表明惠普會更加務實,更重視開發(fā)具有潛力的重要市場. 中國是目前全球發(fā)展前景最好的區(qū)域市場,在經(jīng)過完善的評估和規(guī)劃之后,惠普會繼續(xù)加強在中國市場的投入. 目前惠普有大量產(chǎn)品在中國制造,每年還有超過100億美元的采購在中國完成. 馬克第一次外訪就來到中國,就表明了惠普對中國市場的重視,在制造、采購、開發(fā)和全球運營中心建設等方面,惠普會繼續(xù)加大在中國的力度.

　　《21世紀》:與以往調(diào)整相比,這次重組有何不同?

　　孫振耀:之前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,大多是為了在合并康柏后如何更好地利用兩家企業(yè)的已有優(yōu)勢,是面對資源整合的機構(gòu)調(diào)整. 這一次是在整合完成基礎上,為了發(fā)揮企業(yè)規(guī)模以及全部業(yè)務潛力的機構(gòu)重組.

　　與2004年以前的組織結(jié)構(gòu)相比,當時的模式是以產(chǎn)品為導向的模式,銷售隊伍按照產(chǎn)品或服務領(lǐng)域來劃分,這次調(diào)整后的運營模式將圍繞由業(yè)務集團所轄的市場渠道和客戶群來組織. 這種模式將使各個業(yè)務集團有清晰的端到端的責任機制,同時也保持產(chǎn)品與銷售之間的協(xié)調(diào)一致,以此來優(yōu)化成本結(jié)構(gòu).

　　《21世紀》:全球重組計劃中也有涉及對企業(yè)服務和軟件部門的成本削減,而這兩塊業(yè)務卻被認為是IT業(yè)中利潤最高、代表未來趨勢的業(yè)務,同時也是惠普最強大對手IBM的核心業(yè)務,對此您怎么看?

　　孫振耀:這是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的問題,對于成本削減IBM也做了同樣的工作,IBM也在全球削減了14000多人,他們也需要做成本削減.

　　對于業(yè)務投資的重點,IBM的投資覆蓋從高端到低端,它們走的是水平發(fā)展. 惠普走的則是垂直發(fā)展,在水平投資層面我們有"＋"策略,我們選擇與各個領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢的伙伴合作,比如英特爾、甲骨文. 任何事情都不是絕對的,市場中也沒有一個公司可以做到百分之百,就像空客和波音一樣,我們的投資以及業(yè)務調(diào)整都是來自于市場和客戶的需要.

　　PC的成本還可以降

　　《21世紀》:惠普PC部門利潤一直較低,而且不斷有傳言說要賣掉,惠普將如何強化中國的PC業(yè)務?惠普又是如何面對來自戴爾、聯(lián)想、索尼等對手的競爭?

　　孫振耀:馬克曾經(jīng)一再重申,公司將繼續(xù)加強惠普產(chǎn)品及服務組合的獨特優(yōu)勢,公司沒有把惠普的任何一塊業(yè)務分拆出去的計劃. 目前所采取的這一系列重組舉措,也正是為了發(fā)揮惠普產(chǎn)品及服務組合的最大價值. 重組后,PC業(yè)務的重點是降低成本,而其他則不一樣,打印機還有數(shù)碼產(chǎn)品,就需要開發(fā)更多的新技術(shù)新產(chǎn)品,投入更多的研發(fā)資金.

　　無論是對于戴爾還是聯(lián)想、索尼,今天每一家公司都可以在市場中找到它的優(yōu)勢和發(fā)展模式. 今天對于惠普的共識就是PC的業(yè)務成本還可以降低,當成本降低,我們才可以更有效地利用獲得的空間進行競爭. 比如說索尼,它的PC業(yè)務在全球市場如何?因為它是亞洲國家的公司,索尼在亞洲具有品牌. 戴爾也同樣,如果全球切成三個板塊的話,只有美國最好,歐洲和亞洲要差很多,戴爾的直銷模式也不是全球都可以用的. 總部解決問題是要全球來看,對于中國市場,對于PC業(yè)務,第一步都是要把成本降下來.

　　《21世紀》:對于業(yè)務的強化,第一步是降低成本,那第二步是什么?

　　孫振耀:成本降低了,產(chǎn)品更具有競爭力了,接下來就要增加市場覆蓋. 包括PC事業(yè)覆蓋全國60多個城市的巡展以及渠道鋪設,還有剛剛與英特爾合作的惠普移動解決方案中心,我們通過在特別設計的卡車里匯聚了從手持電腦、數(shù)碼相機、打印機、服務器、存儲設備到數(shù)據(jù)中心方案的全線產(chǎn)品,以及電信、金融、制造、政府與公共事業(yè)、中小企業(yè)、數(shù)碼影像和數(shù)碼娛樂的解決方案的形式,用流動的產(chǎn)品方案中心來覆蓋到更多市場. 總部把成本降到我們接受的程度,我們把注重覆蓋和成本的競爭優(yōu)勢做得更好.

　　《21世紀》:您經(jīng)歷了惠普四任總裁,見證了惠普的多次重大變革,包括與康柏的合并以及現(xiàn)在的全球重組,對此您有什么感受?

　　孫振耀:如果要總結(jié),我認為就是要有一個正確的心理素質(zhì),這不是技能的問題,而是正確的心理. 第一次經(jīng)歷變革的時候內(nèi)心當然會有失落,所以心理素質(zhì)很重要. 在我的職業(yè)生涯中,經(jīng)歷換了18個老板,也是18次調(diào)整,我擔任總裁,期間也是有四次調(diào)整. 自己喜歡的、習慣了的老板換了當然是有失落感,但是換了18次就會總結(jié)出來,其實道理也很簡單——沒有一個老板是十全十美,企業(yè)發(fā)展到不同階段就需要不同的人來領(lǐng)導,就采用需要這個階段最適合的發(fā)展模式.

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