企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核10大誤區(qū)
在管理和咨詢過程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的意義,大部分企業(yè)也都在用績(jī)效考核進(jìn)行管理。但我同時(shí)也發(fā)現(xiàn)老板對(duì)用績(jī)效考核的方式進(jìn)行管理存在很多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),借此總結(jié)一下我看到的“績(jī)效考核的10大誤區(qū)”:
1.相信“績(jī)效考核,一考就靈”
以前沒有做過績(jī)效考核的老板接觸了績(jī)效考核的思想之后會(huì)認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績(jī)效考核,沒有目標(biāo)管理,沒有量化管理造成的,因而對(duì)績(jī)效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。認(rèn)為績(jī)效考核,一考就靈,諸如員工的執(zhí)行力問題,工作積極性問題,辦事效率問題都能通過它得到解決。其實(shí)績(jī)效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分,只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營(yíng)和管理的梳理工作(戰(zhàn)略,模式,組織,人員匹配,制度,流程等),才能讓績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績(jī)效考核的重點(diǎn)放在考核上,以為只要通過績(jī)效約定讓員工了解自己的目標(biāo),了解完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰,就不需要其它的管理了。但績(jī)效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核,而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo),及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的偏失,以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持,幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下,一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢,而是因(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任,這是考核無法取代的?己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題,但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位,就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情,而是考核之后要做的另一個(gè)管理工作。
3.設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系
很多公司的績(jī)效考核體系不能發(fā)揮作用,根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜,讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對(duì)底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè),對(duì)管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)。
4.績(jī)效考核體系要么不專業(yè),要么追求形式主義
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上,例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng),一個(gè)人無法對(duì)他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義,不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的.討論上,而是做很多似是而非的表格,權(quán)重計(jì)算等。
5.激勵(lì)個(gè)人主義
本質(zhì)上績(jī)效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制,即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績(jī)掛上鉤。由于績(jī)效要細(xì)分到個(gè)人,很多公司績(jī)效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī),而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6.重短期,不重長(zhǎng)期
績(jī)效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期,不重長(zhǎng)期。我們都知道,如果沒有正確的引導(dǎo),員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長(zhǎng)期利益,例如為了一次成交欺騙客戶。這一點(diǎn)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系,把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7.只考業(yè)務(wù),不考支持
《老板顧問》的調(diào)查顯示,大部分企業(yè)的績(jī)效考核只針對(duì)業(yè)務(wù)人員,不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度,那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣,企業(yè)的績(jī)效考核也應(yīng)該是全面的。
8.對(duì)考核的可能結(jié)果不做測(cè)算
這樣制定出的績(jī)效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績(jī)提成由于一些偶然因素變得非常大,這一方面企業(yè)會(huì)受不了,另一方面其他員工會(huì)覺得不公平,讓激勵(lì)變成了對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。
9.平均主義與老好人思想
績(jī)效考核的一個(gè)目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀,量化和直觀地表達(dá)出來,并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多,讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績(jī)效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想,加上管理者執(zhí)行中對(duì)一些定量指標(biāo)打分有老好人思想,最終結(jié)果是績(jī)效管理變成了走過場(chǎng)。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區(qū)。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高,無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)?己祟l率過低,考核對(duì)象的工作無法和其工作成果對(duì)上,這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月或季),支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度或半年)。
如何做好績(jī)效考核?我的建議是:
1.不要相信一考就靈,要和其它管理手段配合
2.用考核發(fā)現(xiàn)問題,用管理解決問題
3.底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè),管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)
4.績(jī)效考核要專業(yè),但不要形式主義
5.不要激勵(lì)個(gè)人主義
6.不要激勵(lì)短期行為
7.考業(yè)務(wù)人員,也要考支持人員
8.對(duì)考核的效果(個(gè)人及公司層面)進(jìn)行測(cè)算
9.杜絕平均主義
10.確定合理的考核周期
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