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如何做好家族企業(yè)的管理
家族式企業(yè)比普通公司企業(yè)更加不好管理，中國(guó)有句俗話：“富不過(guò)三代”，對(duì)于很多家族企業(yè)的掌門人來(lái)說(shuō)，這個(gè)咒語(yǔ)就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。那么家族企業(yè)應(yīng)該如何管理呢？以下是小編搜集整理的關(guān)于如何做好家族企業(yè)的管理的方法，快來(lái)看看吧！
如何做好家族企業(yè)的管理
第一條規(guī)則是，“除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作�！�
我曾目睹多家已上市公司的董事長(zhǎng)，他們積極把自己認(rèn)識(shí)的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒(méi)多久，高管一個(gè)接一個(gè)離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會(huì)說(shuō)，我只不過(guò)安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對(duì)呢？有什么問(wèn)題呢？但是，實(shí)際上，在一個(gè)家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們?cè)趩T工的眼里都是屬于“高層管理層”。因?yàn)�，一到周日，�?dāng)和董事長(zhǎng)一起坐在餐桌前時(shí)，他們可以直接與董事長(zhǎng)交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠(chéng)實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢(shì)凌人，必然會(huì)引起多數(shù)員工的不滿，這對(duì)員工而言，是一種侮辱，也會(huì)使得員工無(wú)法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來(lái)的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
第二條規(guī)則是，“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人�！�
比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。
第三條規(guī)則是，“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置�！�
企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對(duì)待，必須讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會(huì)留在公司。
第四條規(guī)則是，“將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士�！�
即使忠實(shí)地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會(huì)由于企業(yè)的繼任者問(wèn)題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。
中國(guó)有很多的百年老店，卻沒(méi)有過(guò)百年的企業(yè)，更沒(méi)有百年的跨國(guó)企業(yè)、百年的世界級(jí)企業(yè)。家族企業(yè)其實(shí)依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因?yàn)榧易鍎?chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因?yàn)橹袊?guó)人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問(wèn)題就來(lái)了。
為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，必須忠實(shí)地遵循以上四條法則。
家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)分析。
（1）能迅速完成原始積累。
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強(qiáng)的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。
�。�2）具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢(shì)。
家族企業(yè)大多是個(gè)人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級(jí)較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)靈活性和較高的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。
�。�3）“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)明顯。
創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹立了很好的榜樣，臺(tái)灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
家族企業(yè)管理模式的劣勢(shì)。
�。�1）任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。
家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來(lái)人員很難進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。
（2）集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致缺乏科學(xué)的決策。
許多企業(yè)在初建及成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢、善斷，因?yàn)樽プC(jī)會(huì)而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)項(xiàng)目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)開始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見于不顧，做出草率決定，致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。
�。�3）制度對(duì)于家族成員可能形同虛設(shè)。
家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。
�。�4）容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。
家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)。這樣有利有弊，因?yàn)檫@可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。
�。�5）資金籌集機(jī)制過(guò)于封閉和狹窄。
家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來(lái)源于業(yè)主家庭或家族，就會(huì)大大限制企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和繼續(xù)擴(kuò)展。
家族企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展
中國(guó)20世紀(jì)70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營(yíng)的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過(guò)程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來(lái)。
作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說(shuō)明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國(guó)家族化企業(yè)的文化基礎(chǔ)，是以血緣關(guān)系以及以此延伸的網(wǎng)絡(luò)維系著的社會(huì)關(guān)系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)所構(gòu)成的泛家族網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速整合各種資源，在很短的時(shí)期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強(qiáng)大凝聚力。
血緣關(guān)系的維系，使得家族成員對(duì)家族有著高度的認(rèn)同感和使命感，因而他們對(duì)家族有著非利益維系的、由衷的神圣責(zé)任。沃爾瑪董事會(huì)成員約翰沃頓說(shuō)過(guò)，“沃爾瑪對(duì)于其家族而言，與其說(shuō)是財(cái)富，還不如說(shuō)是一種信任或是每名家族成員都將對(duì)其負(fù)責(zé)的遺產(chǎn)”。這種認(rèn)同感、使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅(jiān)的內(nèi)在因素之一。
在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤(rùn)的分配，所以他們更有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時(shí)是企業(yè)的擁有者，他們更關(guān)注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)不同，他們會(huì)集中精力于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。
同時(shí)家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個(gè)經(jīng)常溝通交流的小團(tuán)體，使得管理者的信息不對(duì)稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對(duì)員工的監(jiān)督成本大為降低。
家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為扁平型，管理結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單。它保證了經(jīng)營(yíng)主體有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場(chǎng)變化。
中國(guó)家族企業(yè)存在的弊端
美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營(yíng)。中國(guó)家族企業(yè)更有“富不過(guò)三代”之說(shuō)。
資料顯示，中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)張。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系更加復(fù)雜，更多的關(guān)系需要協(xié)調(diào)，無(wú)形中使管理復(fù)雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不規(guī)范，也會(huì)弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權(quán)力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力，容易造成決策失誤。
中國(guó)傳統(tǒng)家文化以及社會(huì)關(guān)系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關(guān)系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質(zhì)。中低層次的非家族管理者沒(méi)有得到足夠授權(quán)，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗(yàn)積累。這種管理資源的供應(yīng)不足進(jìn)一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。這種家族企業(yè)的缺陷在關(guān)注“家”文化的中國(guó)表現(xiàn)得更加明顯，中國(guó)家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯(cuò)節(jié)的家譜。
中國(guó)家族企業(yè)管理模式變遷趨勢(shì)
西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中家族企業(yè)存活下來(lái)并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國(guó)公司，其豐富經(jīng)驗(yàn)給中國(guó)提供了有益的借鑒�？v觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，筆者總結(jié)出以下趨勢(shì)，并進(jìn)而對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展提出相應(yīng)的措施:1．所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)世界500強(qiáng)中的家族企業(yè)基本在20世紀(jì)的八九十年代就實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營(yíng)向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。它們引進(jìn)現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨(dú)立的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無(wú)疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不受到企業(yè)所有者個(gè)人素質(zhì)的制約，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。
所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者分離最重要的一點(diǎn)要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達(dá)到理想的效果。
中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結(jié)于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過(guò)高，風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。
社會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)、約束和監(jiān)督不力，容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，由于沒(méi)有相應(yīng)的法律條文保障雙方的權(quán)責(zé)明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應(yīng)有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場(chǎng)的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)。
因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系顯得格外重要，這也是兩權(quán)分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個(gè)階段的行為都將對(duì)自己以后的市場(chǎng)交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。
培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個(gè)共性，即把員工看成是長(zhǎng)期的資源，同員工分享利潤(rùn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠(chéng)的理念。盡管家長(zhǎng)權(quán)威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實(shí)踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對(duì)外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強(qiáng)調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任�！跋駥�(duì)待家人一樣對(duì)待員工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護(hù)的企業(yè)。把企業(yè)的興衰榮辱分散到每一個(gè)員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會(huì)的發(fā)展，家族企業(yè)的價(jià)值不應(yīng)僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)財(cái)富，應(yīng)當(dāng)更多地走向社會(huì)，在其經(jīng)營(yíng)宗旨上則表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，在傳播家文化、勤勉、團(tuán)隊(duì)合作和責(zé)任承諾等等價(jià)值觀方面做出貢獻(xiàn)，為社會(huì)提供隱形的公共產(chǎn)品，進(jìn)一步社會(huì)化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認(rèn)可，從而順暢地發(fā)展下去。
完善人才選拔機(jī)制
從歐美家族企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型來(lái)看，以契約關(guān)系取代家族社會(huì)關(guān)系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，對(duì)管理崗位職責(zé)
進(jìn)行明確規(guī)定，把契約意識(shí)貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個(gè)員工，并當(dāng)家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展要求時(shí)，建立一個(gè)科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會(huì)過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點(diǎn)是中國(guó)家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。
具體來(lái)說(shuō)，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責(zé)權(quán)清晰，保證信息傳達(dá)暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來(lái)自家族成員的干擾。
第二，“在外強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，家庭成員帶動(dòng)非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權(quán)，對(duì)關(guān)聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對(duì)外以強(qiáng)勢(shì)的家族集體出現(xiàn)。
推行股權(quán)激勵(lì)
實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，如實(shí)合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，開辟多種購(gòu)股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。
在推行股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，為了保證現(xiàn)階段所有者對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)，可以通過(guò)契約形式限制其表決權(quán)。家族企業(yè)甚至還可以通過(guò)其他一系列配套股權(quán)激勵(lì)措施，比如實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈(zèng)予企業(yè)股票期權(quán)等優(yōu)化配置人力資本。
家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑
(1)價(jià)值觀變革。
由于造成家族制中小企業(yè)管理問(wèn)題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中鏟除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀變革，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)并重視教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒(méi)有企業(yè)和沒(méi)有強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)什么都是空談。當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來(lái)，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。
(2)強(qiáng)化剛性管理。
在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，對(duì)解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過(guò)硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來(lái)。
(3)甄別淘汰與能力提升。
家族制問(wèn)題的解決需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對(duì)不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
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