最新：6種常見(jiàn)的管理職務(wù)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤
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如何正確設(shè)計(jì)管理職務(wù)并無(wú)定法可循，但是應(yīng)該避免犯下面的六個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤，因?yàn)樗鼈儠?huì)損害管理者和管理組織的效力。
(1)范圍太小。最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，以至于一個(gè)優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個(gè)管理職務(wù)都有可能成為一個(gè)最終職務(wù)，也就是任職者要在這個(gè)職務(wù)上干到退休。
高層職務(wù)的數(shù)量必然遠(yuǎn)少于基層職務(wù)。如果職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，任職者沒(méi)幾年就能把所有的東西學(xué)會(huì)，于是大多數(shù)管理者就會(huì)感到沮喪和厭煩，從而不再認(rèn)真工作。他們會(huì)“在職退休”。他們會(huì)抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因?yàn)樽兏镏粫?huì)讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒(méi)有做出真正的貢獻(xiàn)，因此地位是很不安全的。
管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展。職務(wù)范圍過(guò)大通常不會(huì)造成多大危害，因?yàn)檫@種錯(cuò)誤很快就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，糾正起來(lái)也容易。相比之下，范圍過(guò)小就是一種慢性毒藥，會(huì)在不知不覺(jué)之間使管理者和整個(gè)組織麻痹。
所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績(jī)效中獲得滿(mǎn)足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來(lái)回報(bào)。如果任職者的主要滿(mǎn)足感來(lái)自晉升，那么這個(gè)職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會(huì)落空(這是從高層和基層職位相對(duì)數(shù)量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論)，所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點(diǎn)放在職務(wù)本身，而不是一個(gè)更高的職務(wù)上面。
事實(shí)上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當(dāng)成只要工作還過(guò)得去就理所當(dāng)然會(huì)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。
紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷，就是這樣一個(gè)極端的例子。20世紀(jì)三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的.年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴(kuò)張，這時(shí)一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余。然而，到了20世紀(jì)50年代早期，大量在1929年以前招來(lái)的人員達(dá)到退休年齡，于是這些銀行就開(kāi)始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報(bào)酬豐厚的高位，例如副總裁和高級(jí)副總裁，等等。也就是說(shuō)，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀(jì)不到30歲，但已經(jīng)坐在必然成為最終職務(wù)的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責(zé)范圍和職權(quán)其實(shí)相當(dāng)有限。等這些人到了40歲，很多已經(jīng)變得玩世不恭，對(duì)工作感到厭煩和沮喪，對(duì)自己的職務(wù)及其帶來(lái)的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣。
一家快速發(fā)展的公司，最好是從外面找一些經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來(lái)?yè)?dān)任重要職務(wù)，否則就會(huì)讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒(méi)過(guò)幾年又歸于失望。
依賴(lài)快速提拔的職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須加以規(guī)避的另一個(gè)原因，是它們會(huì)導(dǎo)致年齡結(jié)構(gòu)失衡。無(wú)論是哪一個(gè)年齡段的人過(guò)多，不管是年輕的還是年老的，都會(huì)在組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的混亂。
組織的管理者在年齡結(jié)構(gòu)方面必須保持連續(xù)性并且自我更新。只有保持連續(xù)性，這個(gè)組織才不會(huì)突然要用一大批沒(méi)有經(jīng)過(guò)鍛煉的年輕人去替代經(jīng)驗(yàn)豐富的老齡管理者。
只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機(jī)會(huì)脫穎而出。一個(gè)由同齡人構(gòu)成的管理群體，遲早要遇到危機(jī)。
(2)虛假的職務(wù)。比職務(wù)范圍太小更加糟糕的事情是這個(gè)職務(wù)并不實(shí)在，只不過(guò)是一個(gè)典型的“助理”。
管理職務(wù)必須有特定的目標(biāo)、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻(xiàn)，并且承擔(dān)做出這種貢獻(xiàn)的責(zé)任。
可是，助理通常沒(méi)有可以做出貢獻(xiàn)的職務(wù)。他們不承擔(dān)最終責(zé)任，他們的職能、目的和目標(biāo)也無(wú)法明辨。他們只是一名“助手”，上司認(rèn)為他們應(yīng)該做什么，或者他們讓上司“相信”應(yīng)該做什么，他們就做什么。這樣的職務(wù)會(huì)腐蝕一個(gè)人，讓任職者要不是成為一個(gè)幕后操縱者，濫用自己對(duì)某個(gè)重要高管的影響力，就是成為一個(gè)馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會(huì)腐蝕這個(gè)組織，因?yàn)檎l(shuí)也不清楚這個(gè)助理到底是個(gè)什么樣的角色，擁有什么樣的職權(quán)和實(shí)際權(quán)力，于是其他管理者通常就會(huì)奉承他、利用他，借他對(duì)自己的職務(wù)沒(méi)有安全感的漁利。
(3)管理與工作失衡。管理的確是一項(xiàng)工作，但它本身不是一種全職工作。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，必須把“管理”和“工作”結(jié)合起來(lái)。這里的“工作”，指的是對(duì)某種具體職能或者自身職務(wù)承擔(dān)責(zé)任。通常而言，管理者應(yīng)該既是一名管理者，又是一名專(zhuān)業(yè)人員。
管理者必須有足夠的事情做，否則就會(huì)去替下屬做他們應(yīng)該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權(quán)”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒(méi)有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對(duì)于那些從工作中成長(zhǎng)起來(lái)，已經(jīng)把工作當(dāng)成習(xí)慣的人來(lái)說(shuō)，尤其如此。因此，管理者不能沒(méi)有自己的工作，否則他們很快就會(huì)喪失對(duì)工作質(zhì)量的良好判斷，喪失對(duì)艱苦工作的尊重。沒(méi)有了這兩樣?xùn)|西，管理者只會(huì)成事不足敗事有余。管理者應(yīng)該成為一個(gè)“有事干的上司”，而不是一個(gè)專(zhuān)職的“協(xié)調(diào)者”。
(4)職務(wù)設(shè)計(jì)不合理。管理者的工作應(yīng)該盡可能設(shè)計(jì)得可由管理者一個(gè)人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開(kāi)會(huì)、合作和協(xié)調(diào)(包括以電子方式進(jìn)行的)，那么這個(gè)設(shè)計(jì)就是錯(cuò)誤的。一個(gè)職務(wù)，特別是管理職務(wù)，是不應(yīng)該去處理更多人際關(guān)系事務(wù)的，因?yàn)楣芾砺殑?wù)本身所包含的人際關(guān)系事務(wù)，就已經(jīng)超出了大部分人的能力。要么工作，要么開(kāi)會(huì)，誰(shuí)也不可能同時(shí)做這兩件事情。
另一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時(shí)間出差。就像人不能同時(shí)開(kāi)會(huì)和工作一樣，人也不可能同時(shí)出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶(hù)和上司一對(duì)一、面對(duì)面地談話(huà)，毫無(wú)疑問(wèn)是至關(guān)重要的，而且是無(wú)可替代的，但子公司的管理者和主要客戶(hù)最好是每?jī)赡暌淮位ū容^多的時(shí)間去見(jiàn)一見(jiàn)，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開(kāi)紐約，周三在巴黎度過(guò)，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因?yàn)橐粋�(gè)人在這樣的長(zhǎng)途旅行之后，通常還需要一天的休整時(shí)間。
(5)把頭銜當(dāng)獎(jiǎng)賞。絕不能把頭銜當(dāng)做獎(jiǎng)賞，更不能用它們?nèi)パ谏w職能的缺失。用頭銜“代替職務(wù)”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。
美國(guó)和德國(guó)的大型商業(yè)銀行就是這樣一個(gè)例子。
在美國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是副總裁，至少也得是個(gè)負(fù)責(zé)人。在德國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是經(jīng)理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說(shuō)，銀行的客戶(hù)，例如某個(gè)小企業(yè)的一把手，不找到一個(gè)負(fù)責(zé)人是不會(huì)討論財(cái)務(wù)問(wèn)題的�？墒�，這樣做也會(huì)有麻煩。那些沒(méi)有得到這種頭銜的人會(huì)對(duì)此感到不滿(mǎn)，這些人可能只是因?yàn)閺氖碌墓ぷ鳠o(wú)須與客戶(hù)密切交往。這種做法還會(huì)讓另外一些人尤其感到不滿(mǎn)——這些人年紀(jì)輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)自己今后將要日復(fù)一日做同樣的事情。
正確的做法應(yīng)該是：對(duì)于一流的工作，我們付給豐厚的報(bào)酬，但是只有在職能、職務(wù)和責(zé)任改變以后，頭銜才會(huì)改變。頭銜會(huì)讓人產(chǎn)生期望，因?yàn)樗鼈円馕吨?jí)別和責(zé)任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來(lái)代替級(jí)別和責(zé)任，那就是自尋煩惱。
(6)寡婦制造者。最后，對(duì)那些“寡婦制造者”職務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)。蒸汽機(jī)問(wèn)世的前夜，正是大帆船的鼎盛時(shí)期(1850年前后)，那時(shí)的每一家船運(yùn)公司手上都偶爾會(huì)有一個(gè)“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會(huì)奪人性命。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明，就會(huì)讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢(qián)。否則，他不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)再?zèng)]有人愿意去他那里做船長(zhǎng)或者大副。
許多公司都有這樣的職務(wù)，它們讓一個(gè)又一個(gè)的優(yōu)秀管理者鎩羽，可是誰(shuí)也說(shuō)不明白那是為什么。這些職務(wù)看起來(lái)合乎邏輯，設(shè)計(jì)得似乎也很合理，應(yīng)該有人能干好，但事實(shí)上就是沒(méi)有一個(gè)人能勝任。一個(gè)職務(wù)如果連續(xù)挫敗兩個(gè)過(guò)去表現(xiàn)出色的人，那就應(yīng)當(dāng)調(diào)整。通常只有通過(guò)反省，才能弄明白這個(gè)職務(wù)原來(lái)存在哪些不當(dāng)之處。
寡婦制造者職務(wù)的出現(xiàn)有時(shí)純屬偶然。某個(gè)人自己很難兼?zhèn)渫瑫r(shí)存在于某一個(gè)人身上的兩種性格特點(diǎn)，于是創(chuàng)建了這個(gè)職務(wù)，并且干起來(lái)得心應(yīng)手。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)看似合乎邏輯的職務(wù)其實(shí)是因?yàn)槟橙说膫�(gè)性巧合而設(shè)計(jì)的，并非按照工作要求進(jìn)行設(shè)計(jì)的結(jié)果�？墒�，你不可能找到兩個(gè)個(gè)性完全相同的人。
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