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目標驅動型的創(chuàng)業(yè)公司往往更成功
如果你手頭上正在做著一門生意，或是有一家自己的創(chuàng)業(yè)公司，你有沒有想過成功的公司和失敗的公司的差別究竟在哪兒?有沒有所謂的“成功密碼”可言?
在如今的經(jīng)濟情況下成功創(chuàng)建一家公司，而且存活下來其實是很難的。我發(fā)現(xiàn)，做到了這一點的公司們都有一個共同點：對目標的追求不亞于對利潤的追求。目標能夠給人帶來單純追求利潤帶不來的驅動力。一家公司想要發(fā)展壯大，無論它做什么事兒，都必須要有“目標感”。
沒有目標的組織“管理”人員和資源，有目標的組織會真正地“調動”他們。目標是建立一個強有力的、可持續(xù)的、可擴展的企業(yè)文化的關鍵因素，它永遠是一個雖然肉眼不可見但永遠在驅動一家公司的核心元素。它可以是一個戰(zhàn)略上的起點，一個產(chǎn)品上的差異化，或者吸引到用戶和客戶的那個點。
下面是一些公司已經(jīng)利用“目的驅動”來取得巨大成就的例子，我覺得別人都可以從它們和這些特點身上學到一些經(jīng)驗。
無論如何，目標要真實，而不只是口號
如果去問一群大學畢業(yè)生畢業(yè)后的計劃，估計沒人會說，“我想去一家家庭用品公司”。但有意思的是，美國一家家居用品公司Seventh Generation卻變成了“千禧一代”年輕人里的“最佳雇主”。他們的產(chǎn)品是一些平平無奇的家居用品，像是洗潔精、織物柔軟劑、衛(wèi)生紙之類的，但這家公司的產(chǎn)品都切實地有著同一個目標(就像這家公司的理念一樣)：激發(fā)一場能夠養(yǎng)育未來七代人的消費者革命。
目標能夠給人帶來單純追求利潤帶不來的驅動力。
一家公司的目標不能僅僅是一組漂亮的數(shù)字。俗話說，做不如說(actions speak louder than words)。Seventh Generation實踐了它的目標，其員工和顧客也感覺到了。比如這樣的一個細節(jié)：Seventh Generation鼓勵消費者買掛干而不是干燥機烘干的衣物。這看起來沒什么，但它們有一種產(chǎn)品是Dry Sheet(與濕的衣服一起放在衣物干燥機內(nèi)運行，目的是減少靜電，增加衣服的柔軟度，和添加香味)，顯然，這樣的鼓勵會給這個產(chǎn)品的銷量帶來風險。從經(jīng)濟的角度解釋很難，如果從目標的角度去解釋就容易理解了：“激發(fā)一場能夠養(yǎng)育未來七代人的消費者革命”。
這種可能以公司的底線為代價的“目標的真實性”，會真正地激發(fā)消費者的忠誠，而假大空的口號做不到這一點。
作為一家公司，我認為最重要的是想想為什自己么要做這門生意?背后的驅動力是什么呢?如果你的企業(yè)成功了，你理想中的世界會是什么樣子?當一家公司有了一個“真實的目標”，用戶或消費者就能感受到自己與這家公司和其產(chǎn)品的連接。于是，他們會選擇有著真誠的目標的公司的產(chǎn)品，即使比起市面上的產(chǎn)品它們不是最便宜的。
招那些認可并愿意實踐公司目標的員工
你不能強迫員工跟你有共同的目標。所以，最好是雇傭那些與公司志同道合，并且認可并擁有與公司相同目標的員工。這樣，公司的所有員工就會有一個共同的出發(fā)點。
Acumen是一家非營利性投資基金，他們就設計了一個招聘的小花招，用來識別那些有可能跟公司有著相同目標的員工。在招聘的時候，Acumen并不是簡單地要求候選人提交簡歷和求職信，他們還同時讓候選人回答一系列的關于自己申請職位的小問題。例如，比起其它的PE和VC機構，你為什么對我們有興趣么?候選人的回答能顯示出TA是否適合這家公司，或是更適合其它地方。
我的建議是，創(chuàng)始人們應該花一些時間想想自己的公司的價值觀和目標，以及它們的范圍，盡可能建立一個在招一個人之前就能收集到這些資料的機制，供你收集數(shù)據(jù)作出招聘決定。畢竟招聘難，炒人更難。
經(jīng)濟價值和社會價值可以在同一個目標下雙贏
經(jīng)濟價值和社會價值不應該是只能兩者取其一的。當下，一些公司的掌舵者們應該認識到“融合價值”的重要性：創(chuàng)造經(jīng)濟價值，同時滿足社會的需求和難題。正如管理學大師、哈佛大學商學院的Michael Porter和哈佛大學的Mark Kramer在一篇2011年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》里的文章寫的那樣，“這種共享價值不是社會責任、慈善事業(yè)，或者可持續(xù)性，而是通往經(jīng)濟成功的一種新的方式。”
目標驅動的公司有很多種方式把共享價值納入到自己的業(yè)務核心里。一個例子是紐約的創(chuàng)業(yè)公司Etsy，這是一家手工藝品的電商網(wǎng)站。Etsy的方法是，與羅克蘭，伊利諾伊州以及紐約市政府合作，免費為未充分就業(yè)和無業(yè)的居民開設了創(chuàng)業(yè)課程。這些課程里當然也包括“如何在Etsy的平臺上設立一個專賣店”，但完全不影響它在滿足經(jīng)濟利益的同時實現(xiàn)社會價值。這是共享價值的最好證明：Etsy的讓更多的藝術家和工匠賣家到自己的平臺上，同時也使未充分就業(yè)和失業(yè)的人群有能力產(chǎn)生額外收入，甚至提供了一份全職工作。
這樣跳出條條框框的想法，任何公司都可以在產(chǎn)生經(jīng)濟效益的同時在社會責任上取得可見變化。
一個清晰、能描述出來的目標對公司大有裨益
對目標的清晰敘述能夠消除歧義。這一點無論在開發(fā)一個新的產(chǎn)品的時候，還是在新員工入職的時候都有好處。
比如，雖然很多人都寫過Google的“補貼驅動”的文化(因為高福利可以吸引到更多優(yōu)秀的人才)，但我認為，Google成功的更關鍵的因素是其明確的使命：“整合全球的信息，使人人皆可訪問并從中受益”。所有Google的產(chǎn)品，都是為了更進一步地達到這個目標。
這種清晰的敘述能夠有效地推動那些新產(chǎn)品、技術和服務的開發(fā)。在Google這家公司里，它代表著一種挑戰(zhàn)，讓有才華的Google員工努力去尋找解決方案。而信息就是力量，使信息皆可訪問是實現(xiàn)世界更加平等的一種方式。從這個角度看，Google的這一目標可以用來驅動戰(zhàn)略實施，也可以作為一個招聘的工具和方法，同時，還能為這個世界做出一些改變。
“目標”不是一個新詞。John Kotter和James Heskett合著的《企業(yè)文化與績效》一書中統(tǒng)計，在過去長達十年的時間里，有目標的、價值驅動型的公司比起競爭對手們股價更高。如果沒有目標，公司的領導層就無法有效地激勵員工，并把公司帶到通往成功的正確道路上，而且用戶和客戶也難以與公司建立連接。而有了目標，公司可以創(chuàng)造比它的總和加起來還要大的積極價值。
所以，在今天由技術驅動的、快速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境中，成功的企業(yè)不是平地而起，而是“有志者事竟成”。
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