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創(chuàng)業(yè)公司要有長遠的目標
理想情況下，每個創(chuàng)始人都該知道自己在做什么，這個“什么”是指：要有像“北極星”般的遠景目標：它在你前面，你看得見，但摸不著，你不斷接近它，而它在前面步步引導你。
因為只有“北極星”存在，你才有每天早上興奮地從被窩滾下床的動力，才有雇用人的能力，以及說服投資者的能力，你才能讓所有人堅信，你們正一起經(jīng)歷一個奇妙之旅。
言簡意賅
但如果你不能在語言上用一句簡短、引人注目的話定義“北極星”，，你達不到剛才我說的那些能力。
比如 Will Marshall 和 Robbie Schingler，他們堅信自己是要解決大規(guī)模商業(yè)環(huán)境及人道問題。雖然目前做的是衛(wèi)星發(fā)射，但他們從不覺得自己只是個衛(wèi)星發(fā)射公司。相反，他們認為自己是在利用空間技術(shù)，解決地球上必須面對的非�，F(xiàn)實的問題。這就是他們的“北極星”，而這顆“北極星”，可以支撐公司很多年。
同樣 Remind 的 Brett Kopf，一開始也將公司遠景定義為：鏈接每個學生、老師和家長的安全通訊網(wǎng)絡，致力提高全球教育質(zhì)量。這個遠景當然宏偉巨大，但它在鼓舞員工和投資者方面，起到至關(guān)重要作用。
明確目標和短期目標的區(qū)別
由此帶來的是，創(chuàng)始人在第二年，或第三年都會定出一個明確目標，這個目標，通常比第一年目標小很多。因為那時，他們已知道自己到底要什么，公司將走向何處，以及找到一切前進的小伙伴。
而與此相反，如果創(chuàng)始人只談小范圍目標，比如因為我只想談談明年計劃，不想憧憬太多不切實際的東西。實際很好，但如果你這么做，一旦達到目標，你很可能就會停下，然后很困惑，不知該往哪里去。
也就是說：設定一個容易達到的目標，有時對公司不好，因為你經(jīng)歷完這個過程后就會想，現(xiàn)在，我們到底該做些什么?
而如果你沒法做出一些新東西，你就無法繼續(xù)增長，很快你的公司可能銷聲匿跡，即使這是 1 億美金的生意，如果公司沒什么能讓它繼續(xù)增長的業(yè)務出現(xiàn)，公司也很快會衰落，員工離開，然后公司死亡。
和員工明確
作為創(chuàng)始人，你一部分工作是融資，其他則包括問問員工，你為什么要做這個?你現(xiàn)在在做的東西，如何能達到我們目標?因為優(yōu)秀員工需要一顆“北極星”，每時每刻，他們都需要回答：我們將要走向何方?
所以盡可能和員工開展一些有意義的對話，讓所有人齊心協(xié)力，更保證大家都是在朝著正確方向努力。甚至員工每周都該被提醒，公司遠景目標是什么，特別是在公司快速增長期，每個人都該齊頭并進。
而一旦被問起，他們都該能明確回答此刻自己正做什么，以及本周做的事，離公司遠景目標是否又進了一步。
因為如果做不到，他們很快就會對公司及目前工作失去興趣，無論你是一個客戶服務代表還是 VP，你都該能解釋清楚公司遠景，及它的來龍去脈。而這一切，首先取決于創(chuàng)始人要先明確它。
下一站目標
關(guān)于“北極星”般的精神支柱，你需要記住：有時它好像存在，卻模糊不清，似乎很渺茫。如果你們公司精神支柱如這般，也沒問題，它有時真就這樣，這也是為什么，你周圍圍著那么多聰明人，這些人會幫你越來越接近目標，即使中途，你可能稍微動搖。
偉大的“北極星”，可以讓非凡成為可能�？纯次④�，1978 年微軟說，我們會讓每個人桌面上都有一臺個人電腦;在當時，所有人都覺得這幾乎不可能。但這就是一個偉大的“北極星”，微軟成功了，那個目標是如此高大，而他們就朝著目標一直前行。30 年后，他們把“北極星”放下，還沒想到接下去要做什么，還沒找到下一顆“北極星”。
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