如何讓企業(yè)文化更加深入人心

　　企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系，但是，企業(yè)要真正做到本企業(yè)的文化能集中體現(xiàn)員工的價值觀，并能使其深入人心，也不是件容易的事情。要使企業(yè)文化深入人心，發(fā)揮指導精神的作用，我認為，企業(yè)文化應該與企業(yè)的人力資源管理密切結合，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終。因此，企業(yè)文化不能是空中樓閣，要有可操作的東西，要與人力資源管理結合，使人力資源管理成為企業(yè)文化推廣的重要手段之一，強勢推動，起到引導企業(yè)向前發(fā)展的作用。

　　具體的企業(yè)文化建設與人力資源管理結合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

　　第一、將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起來

　　這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。聯(lián)想在使用人才的時候對企業(yè)文化的考察就有獨特的看法。聯(lián)想通常用兩個維度來分析人才。一個維度是看他是否認同聯(lián)想價值觀，認同企業(yè)文化；另一個是看他是否出業(yè)績。從這兩個維度來判斷，他們把員工分成四類，一類是既認可聯(lián)想價值觀又出業(yè)績的，這當然是最好人才；第二類是能力非常強，能不斷出業(yè)績，但未必認可企業(yè)文化的，對這類人他們在人才管理和開發(fā)方面采取的是不同的用人策略；第三類是很認可聯(lián)想價值觀，但是做不出業(yè)績來的人，對這類人，他們著力采取的策略是加強培養(yǎng)培訓；第四類是又不認同聯(lián)想價值觀又不出業(yè)績的人，聯(lián)想就不會保留他們，就會請他們離開聯(lián)想去干他們自己能干的事業(yè)。

　　第二、將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓之中

　　人力資源管理可以通過員工教育培訓方式來推廣企業(yè)文化。這種教育培訓即包括企業(yè)職業(yè)教育培訓，也包括非職業(yè)教育培訓。尤其是非職業(yè)教育培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。企業(yè)管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養(yǎng)，樹立良好的公司內部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育培訓取得了很大的成果。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育培訓，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育培訓，可以使受教育培訓者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育培訓，從而培養(yǎng)出高水平的人才。豐田公司采取的非正式的各種活動中有一個重要的方面是：公司內的團體活動。 “公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這樣做的目的是培養(yǎng)員工的團隊意識。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談論的機會。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時間，向不同職務的會員進行交流的'場所。

　　第三、企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中

　　大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價的各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。我們可以把對企業(yè)文化的考評作這樣的量化考核。對于企業(yè)價值觀，可細分為7個可量化的指標：對顧客需求的重視程度；對投資者合法權益的重視程度；對企業(yè)員工利益的重視程度；對管理人員領導才能和領導藝術的重視程度；對技術創(chuàng)新及技術人員的重視程度；對人的尊重程度及員工對企業(yè)管理的參與程度；員工和企業(yè)的冒險精神、革新意識及創(chuàng)造力的發(fā)揮程度。對企業(yè)行為規(guī)范可設定的量化指標是：規(guī)章制度；職業(yè)道德；員工紀律；工作態(tài)度；工作作風；敬業(yè)精神；集體協(xié)作精神；領導方式；經營方式。對企業(yè)形象可以設定的量化指標是：服務態(tài)度；產品質量；企業(yè)信譽；領導形象；知名度；企業(yè)場所容貌；技術裝備；職工精神狀態(tài)；儀表；企業(yè)的社會行為等等。

　　第四、企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機制相結合

　　只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。與下屬溝通的方式有很多，我們來看看深圳中集集團是如何與下屬溝通、如何把自己的理想和價值觀傳遞下去的。首先，深中集在整個公司中樹立講共同的理念、價值觀，形有良好的文化氛圍；第二，抓好穩(wěn)定高層管理人員的工作，使高層管理人員相對穩(wěn)定，滿足他們的成就感和對社會地位的需求；第三，致力于與員工建立利益共同體來實施公司的戰(zhàn)略，提出“國富民強、共同提高”，希望員工與公司一起發(fā)展；第四，采取多樣的方式與員工溝通。高層次的是理念口號，如“盡心盡力盡善盡美”，這是要求員工為人處世、對待工作的基本態(tài)度。還通過企業(yè)CI、文化活動、培訓、座談會等形式作溝通。另外有月刊，作為與員工溝通的渠道。

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