給予尊重收獲真正領(lǐng)導(dǎo)能力
真正的領(lǐng)導(dǎo)力源于尊重
1. 數(shù)據(jù)來來走走，但是感覺會一直存在。
事實和數(shù)據(jù)都很重要。解釋決定背后的邏輯和原因可以幫助創(chuàng)造采購和承諾。圖形、圖表、表格、結(jié)果等等都很有用——但是也會很快被忘掉。
但是讓一名員工在其他人面前感到自己很愚蠢或者尷尬，他就永遠(yuǎn)不會忘記。
你應(yīng)該花上比思考數(shù)據(jù)和邏輯多一倍的時間來考慮員工的感受。改正一個數(shù)據(jù)錯誤很簡單�？墒且霃浹a一個你對員工的自尊心造成的傷害——無論你是否是故意這樣做的——都幾乎是不可能的。
2. 你永遠(yuǎn)不會在演示中發(fā)現(xiàn)了不起的想法。
演示是一種很好的分享復(fù)雜而詳細(xì)信息的方式�？墒菍τ诜窒砹瞬黄鸬南敕▉碚f，演示卻是種很糟糕的方法。
了不起的想法可能會從一、兩句話中被捕捉到。你的員工有這些想法。
你要做的一切就是傾聽。你的員工會因為你的傾聽而喜愛你，因為我敢保證他們沒有遇到過任何一個這樣做的老板。
3. “志愿者受處罰”的模式扼殺了好想法。
你最好的員工往往會有最好的想法。讓想出主意的人負(fù)責(zé)實現(xiàn)它是很自然的安排。而且，如果這名員工是一名了不起的員工的話，那么你會很自然地希望他們承擔(dān)這個責(zé)任，因為他們更有可能把事情做好。
當(dāng)然，你最好的員工已經(jīng)工作得非常努力了，所以每一次都讓他們負(fù)責(zé)實現(xiàn)自己提出的建議會很自然地讓他們不再提出自己的想法。
一名出色的員工最后向我解釋說，“我最后意識到我必須停止向你提出建議，因為每一次我提出建議，你都只會給我增加責(zé)任。”
有時候，員工會喜歡讓他們負(fù)責(zé)實現(xiàn)自己的想法。而另一些時候則不是如此。
那么你怎么知道提出建議的員工是否愿意負(fù)責(zé)實現(xiàn)自己的想法呢?
直接問他們。
4. 只分享積極正面的信息總是會帶來負(fù)面效果。
想象一下你在向你的團(tuán)隊成員介紹一個決策背后的推理過程。你很自然地會去描述這個決定可能帶來的積極效果。所以你拿出你的彩球，開始?xì)g呼。
與此同時，你的員工則是本能地在尋找這個決定的缺點，因為在商業(yè)世界里，企業(yè)里幾乎每一條銀邊都至少對于一些員工來說意味著烏云。我曾經(jīng)描述了紙塵收集將如何改善這個星球上的空氣質(zhì)量，但是我忽略了這樣一個事實：這種做法將會讓一些員工每天至少有一部分時間看起來像是在裝滿面粉的浴缸里打過滾一樣。
永遠(yuǎn)不要忘記負(fù)面信息，即使它們并不真實，只是一些潛在的可能性也要如此。要開誠布公地討論各種缺點，特別是當(dāng)這些缺點會直接影響到員工的時候更是如此。你要顯示出你理解可能出現(xiàn)的最好和最壞的情況，以及這個決定對你的'團(tuán)隊意味著什么。如果你能夠自如地討論可能出現(xiàn)的負(fù)面影響，員工們不僅僅會更加尊敬你，他們通常還會更努力地工作以避免出現(xiàn)這些負(fù)面的影響。
5. 數(shù)據(jù)很精確，但是人是對的。
你很聰明。你有很高的天分。你受過良好的教育。數(shù)據(jù)分析是你最好的朋友。有時候你的數(shù)據(jù)會得出一個無可避免的結(jié)論，但是你仍然應(yīng)該做出不同的決定。
有時候，一個決定不僅僅應(yīng)該建立在分析、邏輯和推理之上。我們不應(yīng)該在真空中做出任何一個決定，因為決定最終必須依靠人去落實。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該受到數(shù)字的驅(qū)動，但是偉大的領(lǐng)導(dǎo)通常是主觀的，甚至有可能是混亂的。如果你的員工不贊同你的想法，問問為什么，但是不要只是一味地維護(hù)你自己的立場。詢問是為了了解情況。
你知道一些你的員工不了解的事情，而他們也知道一些你不知道的事——除非你愿意聆聽他們所說的話，否則你就永遠(yuǎn)不會知道。
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