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鞋業(yè)制造廠的實習(xí)心得范文
三發(fā)鞋業(yè)有限公司成立于1988年，是順德陳村鎮(zhèn)最早引入的臺商投資企業(yè)之一，專業(yè)生產(chǎn)足球鞋、棒球鞋及相關(guān)產(chǎn)品，是著名品牌NIKE的世界級制造商。
進(jìn)入該鞋廠的第一步當(dāng)然是去應(yīng)聘了。我就是利用暑假的時間進(jìn)入廠里體驗一下當(dāng)生產(chǎn)工艱苦。當(dāng)時我編了個謊話說自己是沒考上大學(xué)的剛畢業(yè)的高中生想進(jìn)廠找工作（該廠是不收臨時工的），于是人事部負(fù)責(zé)招聘工作的人就安排我到針車車間當(dāng)“拉料”。該廠里的的員工都頭戴不同顏色的頭巾。橙色頭巾的是科長，黃色頭巾的是班長，粉紅色頭巾的是在機(jī)器面前做不同工序的生產(chǎn)工，藍(lán)色頭巾的有三種：“領(lǐng)料”負(fù)責(zé)到倉庫領(lǐng)回做鞋材料，“補(bǔ)料”負(fù)責(zé)分配材料，記錄數(shù)據(jù)，“拉料”負(fù)責(zé)把做好的半成品拉去打孔，上膠等工作。下圖是我所在的針車車間的管理人員結(jié)構(gòu)圖：
該廠在生產(chǎn)流程上主要上有四個車間組成的：
一車間：裁斷彩印車間。員工負(fù)責(zé)把采購回來的各種皮料，海棉等裁剪成大小，形狀合適的碎塊供針車車間制造鞋面。同時，需要改變顏色的皮料還要浸染上色。
二車間：針車車間。該廠有四個針車車間，每個針車車間有12個班，共42個班，每個班有正副兩個班長管理屬下20多名員工。因此針車車間是該廠人數(shù)最多，工作量最大的車間。該車間戴藍(lán)頭巾的“領(lǐng)料”去一車間領(lǐng)回一袋袋裁剪好的皮料回來，“補(bǔ)料”分配材料，然后戴粉紅頭巾的生產(chǎn)工就正式開始制造一只鞋的最主要部分——鞋面（包括鞋頭，鞋舌，鞋后套等）。該廠的耐克運動鞋都是出口到其它國家的，所以鞋面的裁縫都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。要求最嚴(yán)格的要數(shù)日本了，因為它出的價錢也最高。例如：要求鞋后上片與舌上片的邊線距離不能超過1毫米，鞋眼邊距不能超過1.5毫米，鞋后套邊距不能過2毫米，即使相差一點點都算不合格產(chǎn)品。負(fù)責(zé)制造鞋面的針車車間里也有一條完整的生產(chǎn)流程：
鞋面流程圖:
三車間：組底車間。這個車間工序比較簡單，就是把物料倉庫里的鞋底運到車間，把配對的兩塊鞋底組合成一個鞋底。
四車間：成型車間。該車間負(fù)責(zé)的工作就是把組底車間運回來的鞋底和針車車間做好的鞋面組合起來。一只鞋就完成了。由于成型后的鞋是直接運入倉庫等待出口的，因此質(zhì)量檢查這一環(huán)節(jié)很重要。也正由于這樣，檢驗員都是從耐克公司派過來的，不是本廠招聘的員工。
各車間之間的生產(chǎn)流程：
企業(yè)出現(xiàn)的問題:
1．”鞋失蹤”的問題。一個車間里同時有幾個班在生產(chǎn)同一批的鞋面（沒有組合鞋底的鞋），有時候只是鞋的碼數(shù)不同而已。但就經(jīng)常出現(xiàn)“鞋失蹤”的問題。我在做”拉料“工作的時候，就親身感受到“丟失”鞋的無奈和嚴(yán)重性。
在針車車間里，有打孔和上膠這兩道工序的機(jī)器設(shè)備是整個車間的幾個班公用的，操縱機(jī)器的員工也是獨立于車間里的幾個班而工作的。當(dāng)一個班的“拉料”把鞋面放到打孔工序等待打孔工人打孔時，另一個班的“拉料”也可能在這個時候把她自己班的鞋面放在那里等候打孔。因為“拉料”們一般一次拿很多雙鞋去打孔，為了充分利用時間，都不可能一直站在那里看著打孔工人工作，而是去完成其他任務(wù)（例如把自己班剛做好的鞋面拿去上膠等）。就在這個時候，鞋面就有可能“失蹤”了。明明拿了十雙鞋去打孔，再去領(lǐng)會的時候，不明不白就欠一只，反正就不夠數(shù)。當(dāng)我做“拉料”第一次遇到這種情況時，急得差點哭出來了。以為丟失了的鞋面是幾乎沒有機(jī)會找回來的。并且，一個班真的丟失了鞋，就要重新去倉庫領(lǐng)材料，再經(jīng)過各道工序做成現(xiàn)在的鞋面。這樣做必然會拖慢了生產(chǎn)的進(jìn)度。因此，“拉料”在拿鞋面去打孔或上膠時，都必須數(shù)清楚數(shù)目，只能多，不能少。
其實，我覺得出現(xiàn)這種問題，是管理技術(shù)的問題和分工太專業(yè)化的結(jié)果。丟失的鞋面是不會“跑”出這個車間的，最大的可能就是其它班的員工拿走。目的是為了彌補(bǔ)自己班由于各種原因而毀壞的鞋面，或者無意拿多了鞋也不說出來，留著以后出現(xiàn)萬一情況用。可見，每個部門每個班甚至每個人，為了做好自己那部分工作，不惜花費時間精力，為了追求部門利益而損害企業(yè)利益。一旦問題出現(xiàn)了，要想查清楚問題在哪就難了。從管理的角度來說，負(fù)責(zé)管理班長的課長應(yīng)該制定相關(guān)措施處理這個經(jīng)常出現(xiàn)的問題。各個班的班長也應(yīng)該督促自己班的員工自覺把多拿了的鞋面歸還“失主”。
2．生產(chǎn)流程中的“瓶頸”問題。在整個流程中制約產(chǎn)出的各種因素都可成為瓶頸。
就正如該廠，生產(chǎn)工的流動性比較大，當(dāng)某些員工辭職，同時車間又沒有招聘到適合該工序的員工，或者由于新員工對工作流程不熟悉而影響了生產(chǎn)進(jìn)度，從而影響整個班的產(chǎn)量。又如：這條生產(chǎn)線上的鞋面都做好了，但需要粘在鞋后跟的海綿沒有到貨，就使專門做上膠工作的員工有“空閑時間“了，但在平車或高車上生產(chǎn)鞋面的員工卻忙得不可開交。這樣就導(dǎo)致了人員的有效利用率低。我認(rèn)為解決方法之一就是讓當(dāng)天沒有完成足夠產(chǎn)量的那部分員工加班，而完成了任務(wù)的員工就可以不用加班。但根據(jù)耐克總公司的規(guī)定是不允許員工加班的，原因是害怕影響鞋的質(zhì)量。于是，我覺得采取另一種解決瓶頸的方法：增加設(shè)備機(jī)器，讓暫時“沒事干”的員工到另一類似的工序操縱機(jī)器工作。
3．分工思想的弊端。該鞋廠和其他制造業(yè)工廠一樣，都比較重視勞動分工和專業(yè)化。一只鞋從領(lǐng)料到成型，每道工序都由專業(yè)的，富有經(jīng)驗的員工完成。有些員工工作了八年都是在打孔機(jī)面前為鞋面打孔。當(dāng)然這樣做也有好處：由于熟練程度大大提高，工作效率會高很多。但也會導(dǎo)致不利結(jié)果：萬一專門從事這項工序的員工離職，再找到同樣能熟悉該工序的員工代替就有困難了。并且，從事每道工序的員工都只顧完成自己的那部分工作，而不管對企業(yè)整體有何影響，部門主義泛濫。
雖然我在該企業(yè)實習(xí)的時間不長，但就是在這短短的時間里也讓我見識廣闊，認(rèn)識到很多人，了解到很多書本上學(xué)不到，但將來出來社會會遇到的問題。原來，有些事，你不經(jīng)歷過是不可能體會到當(dāng)中的快樂與辛酸的。
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