年終獎(jiǎng)不是成本是投資
年關(guān)到了，你的員工領(lǐng)到年終“紅包”了嗎?春節(jié)臨近，小王和他的同事卻沒有一點(diǎn)兒過節(jié)的高興勁兒。去年的這個(gè)時(shí)候，他們每人早就領(lǐng)到了一個(gè)大紅包，而今年馬上就到年根了，公司卻對發(fā)放年終獎(jiǎng)的事只字不提，能不讓人郁悶嗎?這年可怎么過呀。
“員工在春節(jié)前領(lǐng)不到年終獎(jiǎng)會(huì)感到郁悶，這是因?yàn)榇蠹矣幸环N心理預(yù)期，總希望自己一年的勞動(dòng)價(jià)值被認(rèn)可而得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對員工來說，被企業(yè)認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)更多的是薪金及年終獎(jiǎng)的發(fā)放。”一位企業(yè)的經(jīng)理如是說。
年終獎(jiǎng)可以沒有，但不能沒說法
實(shí)際上，讓小王和他的同事們感到郁悶的，并不僅僅是拿不到年終獎(jiǎng)，而是企業(yè)對此居然沒有任何表示，這讓大家感覺有些受傷害，似乎公司領(lǐng)導(dǎo)并不在意他們。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)時(shí)候能及時(shí)與員工溝通，讓大家明白公司的處境以及不發(fā)年終獎(jiǎng)的原因，員工也不會(huì)感到如此失落。
凌總是一家小型境外投資企業(yè)的總裁，由于公司現(xiàn)正處于投入期，尚未實(shí)現(xiàn)盈收平衡，為保證股東的利益，公司盡可能降低運(yùn)營成本，因此，今年凌總決定不發(fā)全員年終獎(jiǎng)，但公司會(huì)支出一部分總裁基金給部分骨干員工發(fā)獎(jiǎng)�？紤]到前兩年公司都給員工發(fā)了年底雙薪，員工對此會(huì)有心理期待，所以凌總特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，得到了員工的理解。
并且，凌總的企業(yè)員工工資水平較高，平時(shí)又注重及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，每月都有績效考核，員工每月拿的工資是依據(jù)考核而分配的，加上公司總裁真誠的溝通，沒有年終獎(jiǎng)員工情緒并沒有太受影響。
凌總認(rèn)為，如果最初公司與員工簽合同的時(shí)候沒有寫明年底一定要發(fā)年終獎(jiǎng)，公司對此不做解釋沒什么不合理，但不太合情。因?yàn)槟甑装l(fā)獎(jiǎng)是個(gè)慣例，尤其對于以前發(fā)獎(jiǎng)、今年不發(fā)的公司，溝通是非常重要的。
一位公司的老總在接受記者采訪時(shí)說，我們給員工發(fā)放年終獎(jiǎng)因人而異，并不是所有人都有。但我們事先并不給任何人承諾說要固定發(fā)放年終獎(jiǎng)，只是根據(jù)個(gè)人的能力來斟酌。如果你有了先前的承諾，而一旦不能兌現(xiàn)，員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營處于劣勢或不利，因此更容易人心浮動(dòng)，這對企業(yè)也是非常不利的。
年終獎(jiǎng)其實(shí)是一種投資
“很多企業(yè)把年終獎(jiǎng)的發(fā)放看作是增加公司成本，實(shí)際上這是一種投資。”
北京明智信達(dá)企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理張平分析認(rèn)為，這種投資是給員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，不僅僅是對員工價(jià)值的認(rèn)可，同時(shí)這種激勵(lì)行為也使員工的自信心增強(qiáng)，會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)公司的凝聚力。
“企業(yè)把客戶看作是上帝，當(dāng)成第一位，我不同意這種看法。我覺得員工是第一位，合作伙伴是第二位，客戶是第三位的。”張平認(rèn)為，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的.價(jià)值，那么是不會(huì)存在客戶的。發(fā)放年終獎(jiǎng)或其他獎(jiǎng)勵(lì)形式，是企業(yè)珍視員工的表現(xiàn)方法。如果把員工放在第一位，企業(yè)年底或多或少肯定會(huì)有所表示。
北大博雅咨詢公司高級咨詢師劉璐也支持這個(gè)觀點(diǎn)：優(yōu)秀的企業(yè)其薪酬(包括獎(jiǎng)金)水平明顯比周圍一般企業(yè)高出一截。企業(yè)之間的競爭實(shí)際上就是人才的競爭，而薪酬水平的高低關(guān)系到吸引人才的強(qiáng)弱。實(shí)踐證明，優(yōu)秀企業(yè)家和一般企業(yè)家的區(qū)別在于是否能夠深刻理解：是較高的薪酬體系造就了優(yōu)秀的企業(yè)，還是企業(yè)的優(yōu)秀形成了較高的薪酬體系?似乎并沒有一個(gè)定論。
北大博雅咨詢公司在江西某股份公司人力資源項(xiàng)目進(jìn)行咨詢的過程中，對企業(yè)員工進(jìn)行了一次摸底調(diào)查，調(diào)研結(jié)果表明，由于當(dāng)?shù)厥杖胨捷^低的緣故，員工對“實(shí)惠”的獎(jiǎng)勵(lì)方法認(rèn)同度高。企業(yè)員工對常用的幾種激勵(lì)方式如晉升工資、福利待遇、獎(jiǎng)金的認(rèn)同度，分別達(dá)到了81.3%和72.8%、62.5%，認(rèn)同度較高的幾種方式對激勵(lì)員工有著很好的效果。從調(diào)查結(jié)果看，獎(jiǎng)金的發(fā)放盡管不是激勵(lì)員工最重要和惟一的因素，但確實(shí)是非常關(guān)鍵的因素，對鼓舞企業(yè)員工士氣和調(diào)動(dòng)員工來年工作的積極性發(fā)揮著重要作用。
哪種發(fā)獎(jiǎng)方式最適合?
在不同的企業(yè)中，會(huì)有著不同的薪酬結(jié)構(gòu)和制度。比如有的企業(yè)從不承諾年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，而是靈活掌握;有的企業(yè)對一些中、高層實(shí)行年薪制;有些企業(yè)要看年終獎(jiǎng)?wù)脊べY總額的比例多少等等。這和一個(gè)企業(yè)的發(fā)展周期、經(jīng)營業(yè)績是緊密相聯(lián)的。
在一個(gè)企業(yè)的薪酬體系中，員工的薪酬體系基本上可分為四部分：1.基本工資;2.崗位工資，隨著崗位的不同而有所不同;3.浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金，與考核掛鉤而浮動(dòng);4.其他工資，包括工齡工資、保險(xiǎn)福利、補(bǔ)貼等。按照現(xiàn)代薪酬理論，獎(jiǎng)金起激勵(lì)作用，現(xiàn)在許多企業(yè)也看到了獎(jiǎng)金對激勵(lì)員工的重要作用，常常加大工資結(jié)構(gòu)中的獎(jiǎng)金特別是年終獎(jiǎng)的比重。
徐總所在的公司是一家國有企業(yè)，他們的工資發(fā)放分兩部分：一部分按月發(fā)，還有一部分留待年中、年底按考核分?jǐn)?shù)發(fā)放。這一部分未發(fā)放的工資與職工全年工資的比例是：總經(jīng)理50%，副總經(jīng)理40%，主管30%，普通員工20%。其中30%～40%在年中發(fā)放，60%～70%在年底發(fā)放�？己藰�(biāo)準(zhǔn)是通過打分制，上級給下級打分，下級給上級打分，同級之間互相打分。上級給下級打的分?jǐn)?shù)占總分?jǐn)?shù)的30%，其余占70%。打分從5個(gè)方面進(jìn)行：工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、知識和能力、對公司的認(rèn)可程度，每一個(gè)方面又分6項(xiàng)，總共30項(xiàng)。
目前，徐總的公司正在進(jìn)行這項(xiàng)工作。這種方式看起來很科學(xué)，但徐總認(rèn)為，一個(gè)公司的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式要與公司的發(fā)展階段和公司管理狀況相一致。他認(rèn)為現(xiàn)在的這種考核方式太公開、太透明，發(fā)展成熟、管理規(guī)范的大企業(yè)比較適合于這種考核方式，而他的企業(yè)還處在中等發(fā)展階段，公司管理的規(guī)范化程度還達(dá)不到，員工素質(zhì)也不夠高，因此這幾方面影響了考核的公正性和準(zhǔn)確性。因此正考慮適當(dāng)?shù)卣{(diào)整考核方式，在暗箱操作與公開透明之間走一條中庸之路。
這種想法倒有很多人表示理解并支持，尤其是企業(yè)界的一些管理者。在他們看來，這個(gè)問題并不是大問題，但又不能不當(dāng)成大問題來看。在涉及到每個(gè)人的價(jià)值而以物質(zhì)來表示的時(shí)候，不能不公開，但又不能太公開，而中庸之路或許是目前不錯(cuò)的選擇。
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