關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的三大特點(diǎn)
這個(gè)世界上，每一樣事物，都有各自的具體特點(diǎn)，人力資源管理當(dāng)然也是一樣，究竟21世紀(jì)的人力資源管理呈現(xiàn)一種什么樣的特點(diǎn)，尤其是在中國的企業(yè)，我們將面臨一些什么樣的挑戰(zhàn)，我想結(jié)合我個(gè)人的一些思考，提出21世紀(jì)人力資源管理主要的三個(gè)方面的特點(diǎn)。
第一個(gè)特點(diǎn)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。所謂人才主權(quán)時(shí)代，就是說人才在我們這個(gè)時(shí)代有了更多的就業(yè)選擇權(quán)，與工作的自主決定權(quán)。另外一方面是，資本在追逐知識(shí)與人才，資本在不斷尋找人才。正如我們所說的，不管是企業(yè)購并也好，兼并也好，在某種程度上，就像思科的總裁所說的，與其說我們在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才，在兼并人才。所以它出現(xiàn)了一種我們所講的資本在追逐知識(shí)與人才。
還有一個(gè)方面，就是知識(shí)與人才在雇傭資本。過去，我們講的是資本雇傭勞動(dòng)，那么在我們這個(gè)時(shí)代，尤其是知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，新出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，就是知識(shí)在雇傭資本，資本在轉(zhuǎn)化成知識(shí)，通過轉(zhuǎn)化成資本的這種方式來實(shí)現(xiàn)知識(shí)和人才的價(jià)值。所以正是因?yàn)橛羞@么幾個(gè)特點(diǎn)，我們說這個(gè)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代。
那么所謂人才贏家通吃，我覺得包括兩個(gè)方面的含義。一是素質(zhì)越高，越稀缺的人才，將獲得越來越多的工作選擇機(jī)會(huì)，他所獲得的回報(bào)越高，所獲得的報(bào)酬越高。第二是，越具有獨(dú)特的人力資源優(yōu)勢的企業(yè)，越具有市場競爭優(yōu)勢，越容易吸納和留住一流的人才。所以我們說這個(gè)時(shí)代又是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。
第二個(gè)特點(diǎn)：企業(yè)人才資源管理的新職能，是要持續(xù)提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品服務(wù)。那么第二個(gè)特點(diǎn)，就是給企業(yè)人力資源管理賦予了一種新的職能。所謂新的職能就是持續(xù)向員工提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品服務(wù)。所謂面向客戶的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，我個(gè)人認(rèn)為，21世紀(jì)的人力資源管理，也是一項(xiàng)營銷工作，也要把人力資源當(dāng)成營銷來看待。就是要把員工當(dāng)客戶，要通過企業(yè)優(yōu)異的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，去滿足員工的需求，以及他的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要贏得員工的忠誠。
在21世紀(jì)要贏得顧客的忠誠的話，最終要贏得員工的忠誠。另一方面來講，作為人力資源管理下的職能部門，要為那些直接為顧客提供服務(wù)的人提供服務(wù)，從人力資源的管理職能來講，它要為其他的部門，提供增值化的人力資源的服務(wù)。正如摩托羅拉現(xiàn)在提出來的人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理，所謂客戶經(jīng)理，就是你要為企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)高層，中層以及基層的管理者，提供有關(guān)人力資源管理的系統(tǒng)的解決方案。過去來講，我們?nèi)肆Y源管理，更多的是從一個(gè)單一的，一個(gè)專業(yè)職能這個(gè)角度去行使一個(gè)行政管理的職能。
現(xiàn)在來講，人力資源管理者要扮演一種新的角色，這種新的角色就是在現(xiàn)在一些企業(yè)，比如在深圳華為公司等一些企業(yè)所提出的人力資源管理者要成為工程師加銷售員。所謂工程師加銷售員就是說你要會(huì)做方案，你要了解專業(yè)的知識(shí)，同時(shí)要學(xué)會(huì)跟上下左右之間的`溝通，你要把你的人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)推銷給你的高層，推銷給你的下屬，比如各個(gè)事業(yè)部，或者其他的相關(guān)的單位，同時(shí)推銷給員工。
第三個(gè)特點(diǎn)，在21世紀(jì)，人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角。所謂新的三角，就是我們重新研究人力資源管理的對象。這個(gè)新的三角是由知識(shí)型員工，知識(shí)工作設(shè)計(jì)，知識(shí)工作系統(tǒng)構(gòu)成，也就是我們的管理對象發(fā)生了變化。
企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識(shí)性的員工。那么知識(shí)型員工的特點(diǎn)是不一樣的，知識(shí)工作的設(shè)計(jì)也是不一樣的，知識(shí)工作系統(tǒng)，知識(shí)工作流程也都是不一樣的，我們?nèi)绻麅H僅用工業(yè)文明所確立起來的法則，來管理我們今天的知識(shí)型員工，肯定不再適合于我們現(xiàn)在的這種管理對象。從這個(gè)角度來講，人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，要針對知識(shí)型員工采用不同的管理策略，比如說，知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，所以他在組織中的獨(dú)立性和自主性比較強(qiáng)。那么這樣的話，就勢必在我們?nèi)肆Y源管理上面臨一個(gè)矛盾，一個(gè)方面我們授權(quán)部門，管理的重心要下移，要給知識(shí)型員工以比較大的自主權(quán)，但同時(shí)來講，又面臨在授權(quán)的同時(shí)所帶來的人才的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才它有可能一方面既可以給企業(yè)帶來巨大的價(jià)值，但可能由于用人上的不當(dāng)，由于一個(gè)人導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)的衰敗。
所以從這一方面來講，人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新的課題。第二方面，知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)，他在組織中擁有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，他追求成就。在這樣一種條件下，勢必造成企業(yè)員工的成就意愿跟企業(yè)價(jià)值要求之間的矛盾。知識(shí)型員工往往追求個(gè)人成就欲望，追求自身對知識(shí)的探索，但是企業(yè)有限制，企業(yè)要求人才能夠創(chuàng)造價(jià)值，那么這樣在企業(yè)的目標(biāo)跟個(gè)人的成就意愿之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾。尹凱威為什么會(huì)出現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)集體跳槽，這其中一個(gè)很重要的原因就是說這些知識(shí)員工的追求跟企業(yè)的目標(biāo)之間發(fā)生了矛盾。
虛擬工作團(tuán)隊(duì)。工作模式現(xiàn)發(fā)生了很大的變化，開始出現(xiàn)了越來越多的虛擬工作團(tuán)隊(duì)，也就是我們現(xiàn)有很多知識(shí)性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都通過信息的聯(lián)接，形成一個(gè)智力資本工作的可能。在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識(shí)型員工，究竟如何來進(jìn)行管理，如果來形成一個(gè)虛擬工作團(tuán)隊(duì)，企業(yè)如何來搭建一個(gè)智力工作的平臺(tái)。
最近在企業(yè)咨詢的過程中體會(huì)到，現(xiàn)在很多知識(shí)型員工都在干私活，他一方面每天都在上班，另一方面他每天都通過網(wǎng)絡(luò)在干著別的企業(yè)的工作。知識(shí)型員工兼職的現(xiàn)象是非常嚴(yán)重的，那么在這樣一種條件下，如何來適應(yīng)知識(shí)型員工他本身的特點(diǎn)，這也是對人力資源管理提出的一個(gè)挑戰(zhàn)。第二就是知識(shí)型員工本身就是有較高的流動(dòng)意愿，他并不希望終生在一個(gè)組織工作，現(xiàn)在人才由追求終身就業(yè)的辦法轉(zhuǎn)向追求終生就業(yè)的能力。由于這種追求的轉(zhuǎn)向，就必然導(dǎo)致人才的頻繁的流動(dòng)。
所以流動(dòng)是必然的。在這樣一種條件下，企業(yè)與員工之間如何來建立一種新型的忠誠，這也是我們所面臨的一個(gè)新的問題。一是，由于流動(dòng)的加速，就勢必導(dǎo)致企業(yè)人力投資的風(fēng)險(xiǎn)由誰來承擔(dān)。比如，對一個(gè)人才投入很大的人力資本，但他出現(xiàn)流動(dòng)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)由誰來承擔(dān)，這也是我們面臨的一個(gè)新的問題。另外就是集體跳槽給企業(yè)帶來的危機(jī)。
知識(shí)型員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系也變得復(fù)雜而不確定。因此在企業(yè)咨詢過程中，我們感到問題最大的是對于年邁人員，對科技人才，如何對他們的貢獻(xiàn)和能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。這也成為人力資源管理的一個(gè)新的課題。
同時(shí)，由于知識(shí)性勞動(dòng)往往是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，個(gè)體既離不開團(tuán)隊(duì)，又要發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)性，這就出現(xiàn)了個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)成果如何來確定的問題，這也是我們現(xiàn)在在一些企業(yè)推行考評(píng)分離、實(shí)體考核與個(gè)體考核分離的體制。對知識(shí)型員工，尤其在一些知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)，每個(gè)人在企業(yè)中的位置不再是按嚴(yán)格的等級(jí)秩序確定每一個(gè)人在工作中的每一個(gè)點(diǎn)，這也是為什么在一些知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)，工作說明書越來越?jīng)]有用。
所以在現(xiàn)在人力資源管理中要拋棄以經(jīng)典數(shù)學(xué)所確立起來的工作說明書而代之的角色定位。也就是要對人力資源進(jìn)行分層分類的管理。不然，員工管理容易出現(xiàn)漏洞。
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