電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足及優(yōu)化措施論文
隨著2015年中國電力市場改革的深入推進(jìn)，定位于電網(wǎng)建設(shè)市場的施工企業(yè)所面臨的外部市場競爭和成本管控壓力日趨加大。這要求電力施工單位除了按照傳統(tǒng)成本管理方法區(qū)分具體成本要素進(jìn)行專項(xiàng)成本管控外，還應(yīng)該從項(xiàng)目供應(yīng)鏈全流程改善的視角，努力提升系統(tǒng)運(yùn)作的效率，不斷降低整體建造成本，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)公司長期、可持續(xù)發(fā)展。本文從工程供應(yīng)鏈協(xié)同管控的角度，對進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有工程建造成本管控業(yè)務(wù)流程，解決專業(yè)條塊管理盲點(diǎn)、有效降低工程建安造價(jià)進(jìn)行粗淺的探討。
一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述
�。ㄒ唬┕こ坦⿷�(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成
界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運(yùn)作過程中發(fā)生的相關(guān)財(cái)力與物力支出實(shí)施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程。供應(yīng)鏈成本管理是從價(jià)值運(yùn)動(dòng)的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，為有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預(yù)算工具對系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進(jìn)行協(xié)同與整合工作的總稱。
區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價(jià)構(gòu)成要素孤立地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項(xiàng)目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個(gè)部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標(biāo)市場定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會(huì)成本構(gòu)成（如非目標(biāo)客戶的流失成本）。其管控效果在集團(tuán)公司層面綜合經(jīng)營績效中具體體現(xiàn)。
二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉儲(chǔ)成本、二次搬運(yùn)成本、信息維護(hù)成本）和關(guān)系整合成本（如集團(tuán)資金、稅負(fù)以及物資集中采購成本）兩個(gè)方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營績效層面中具體體現(xiàn)。
三是運(yùn)營作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責(zé)任主體具體區(qū)分為合同成本、責(zé)任成本以及實(shí)際成本三部分（運(yùn)營作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營績效層面中具體體現(xiàn)。
�。ǘ╇娏κ┕て髽I(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系
當(dāng)前國有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個(gè)處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計(jì)與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個(gè)由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運(yùn)營戰(zhàn)略，而運(yùn)營戰(zhàn)略通過平衡質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者的關(guān)系，進(jìn)而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運(yùn)營系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運(yùn)營流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當(dāng)前我國電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對電力施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個(gè)成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進(jìn)行分析。
1.公司的運(yùn)營戰(zhàn)略是在對當(dāng)前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當(dāng)長一段時(shí)間的決策與運(yùn)營管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否“做正確的事”的依據(jù)。
2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責(zé)分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責(zé)分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的管理是指通過應(yīng)用一體化的信息共享平臺以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績效和預(yù)算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進(jìn)行引導(dǎo)與籌劃，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過對內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。
4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的運(yùn)營是將項(xiàng)目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責(zé)任主體（造價(jià)管理部門、項(xiàng)目部以及市場投標(biāo)部門），并通過應(yīng)用績效和供應(yīng)鏈預(yù)算等管理工具有效控制公司的項(xiàng)目運(yùn)營成本。
二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產(chǎn)等其他類型的工程項(xiàng)目，電力工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)具有管理顆粒度較小（項(xiàng)目數(shù)量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規(guī)格繁雜）等特點(diǎn)。這給有效控制工程項(xiàng)目成本造成了較大的壓力，當(dāng)前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導(dǎo)致相關(guān)決策成本居高不下。由于對目標(biāo)市場缺乏明確的市場定位，而現(xiàn)有的績效考核體系往往是強(qiáng)調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動(dòng)成本，而對于某一方面的作業(yè)成本削減可能會(huì)造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計(jì)劃管理中部分設(shè)計(jì)單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場實(shí)際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報(bào)不完整、描述不準(zhǔn)確以及技術(shù)規(guī)范書與ERP申報(bào)行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購計(jì)劃報(bào)送準(zhǔn)確率不高，導(dǎo)致供貨不及時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運(yùn)營成本的管控效果有待改進(jìn)。首先，現(xiàn)有的項(xiàng)目成本核算與預(yù)算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項(xiàng)目層面的直接費(fèi)用支出），對于消耗主要資源的活動(dòng)及其責(zé)任主體缺乏有效的鑒別，這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，侵蝕了企業(yè)的利潤空間。其次，許多公司的項(xiàng)目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。
三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項(xiàng)目成本優(yōu)化措施
地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶提供35千伏以下配電線路與設(shè)備的設(shè)計(jì)和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場準(zhǔn)入門檻低，業(yè)主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運(yùn)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標(biāo)客戶，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的的柔性化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項(xiàng)目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)，有效降低項(xiàng)目總成本。
（一）選擇低成本運(yùn)營戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項(xiàng)目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢。在拓展外部業(yè)務(wù)市場過程中，公司的投標(biāo)報(bào)價(jià)只要與競爭者最低報(bào)價(jià)偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當(dāng)前電力施工企業(yè)采用低成本運(yùn)營策略，應(yīng)選擇那些用戶對電力工程個(gè)性化技術(shù)需求不多、工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、項(xiàng)目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點(diǎn)，以期充分發(fā)揮公司規(guī)模化運(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢，有效減少由于盲目對外投標(biāo)，給企業(yè)帶來的決策成本損失。
�。ǘ┐蛟煲惑w化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺，降低內(nèi)部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責(zé)分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責(zé)分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計(jì)規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的'原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施具體的業(yè)務(wù)操作。
二是根據(jù)電力工程項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，構(gòu)建倉儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲(chǔ)配送效率不高、無法充分滿足實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度的需要，而給企業(yè)帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標(biāo)準(zhǔn)化、貴重以及小件類的物資）與工程現(xiàn)場庫（主要針對非標(biāo)準(zhǔn)化、大件、二次搬運(yùn)成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開展物資的調(diào)配工作。
（三）依托精益化的供應(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標(biāo)準(zhǔn)和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運(yùn)營效率帶來的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項(xiàng)目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項(xiàng)目物流運(yùn)動(dòng)之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團(tuán)層面的物資信息標(biāo)準(zhǔn)體系，為后續(xù)運(yùn)營環(huán)節(jié)開展集中采購規(guī)模、實(shí)現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。
二是應(yīng)用績效和預(yù)算等具體的管理措施，分層次、分責(zé)任主體對各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實(shí)施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營績效的考核機(jī)制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)成員對外接單的程序和行為�？偛孔鳛闆Q策中心對供應(yīng)鏈“經(jīng)營效益”情況負(fù)責(zé)；核心施工企業(yè)作為利潤中心對整個(gè)供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負(fù)責(zé)；項(xiàng)目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對“管理效益”完成情況負(fù)責(zé)。其次，通過供應(yīng)鏈成本預(yù)算同生產(chǎn)計(jì)劃雙向聯(lián)動(dòng)，以綜合生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)工程供應(yīng)鏈成本預(yù)算計(jì)劃，以成本預(yù)算計(jì)劃驗(yàn)證和支撐物資需求計(jì)劃，以物資需求計(jì)劃引導(dǎo)采購計(jì)劃，建立采購與需求雙向聯(lián)動(dòng)的計(jì)劃管理模式，保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。
�。ㄋ模⿵�(qiáng)化核心企業(yè)對業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運(yùn)營成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項(xiàng)目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎(chǔ)上，牽頭對供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本。
一是項(xiàng)目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項(xiàng)目合同成本”，做好工程成本預(yù)控。首先，應(yīng)做好投標(biāo)項(xiàng)目的“質(zhì)量”評價(jià)，嚴(yán)格杜絕“低于成本”報(bào)價(jià)的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價(jià)數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標(biāo)估算報(bào)價(jià)，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計(jì)—采購—施工）總承包的模式進(jìn)行對外投標(biāo)，提升后項(xiàng)目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項(xiàng)目責(zé)任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)提升物資標(biāo)準(zhǔn)化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價(jià)數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的“項(xiàng)目責(zé)任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價(jià)、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)，通過提升采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機(jī)以及現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)等“項(xiàng)目實(shí)際成本”支出。首先，建立采購計(jì)劃與工程項(xiàng)目管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，統(tǒng)籌安排采購計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，確保采購適時(shí)、供應(yīng)及時(shí)。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態(tài)機(jī)制，有效盤活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購。最后，物資需求計(jì)劃還具有一定的預(yù)見性，作為生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的前提條件，發(fā)揮其對生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機(jī)會(huì)成本損失。
四是在項(xiàng)目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細(xì)項(xiàng)目取費(fèi)、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計(jì)變更、索賠、調(diào)概補(bǔ)差等相關(guān)“開口項(xiàng)目”的結(jié)算工作，努力提升公司項(xiàng)目結(jié)算的效益空間。
五是在項(xiàng)目評價(jià)環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責(zé)任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責(zé)任主體成本管控效果的績效評價(jià)與考核工作；另外，還應(yīng)該對公司單位容量與線路長度造價(jià)數(shù)據(jù)予以及時(shí)修訂，在總結(jié)項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。
綜上所述，本文從公司低成本運(yùn)營戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺的構(gòu)建、管理與運(yùn)營四個(gè)層面構(gòu)建了電力工程供應(yīng)鏈成本管控體系。該體系突破了電力施工企業(yè)成本管理工作主要局限于微觀層面的不足，從供應(yīng)鏈成本戰(zhàn)略管控視角為電力工程項(xiàng)目成本管控工作提供了一個(gè)新的管理思路，以利于企業(yè)更加科學(xué)系統(tǒng)地實(shí)施具體項(xiàng)目的成本管控工作，更好地提升公司可持續(xù)發(fā)展能力。
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