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HR績效管理工具:532績效考核模型
532績效考核模型是一種基于目標、關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標的績效考核方法。下面是小編整理的HR績效管理工具:532績效考核模型,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因為實施該方案的單位在個人、小團隊、單位大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。
532績效考核模型中的“532”是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10",其中個人獲益部分為 “5”,小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”,大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”,小團隊 “3”,大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。
為什么企業(yè)在績效考核上要使用532績效考核模型呢?
首先,其有效地克服了員工內(nèi)部的過度競爭,提高了廣大員工的團隊合作意識,從而不至于影響整個團隊目標的實現(xiàn);
其次,有效地避免了因計劃與實際之間的過分懸殊,造成員工消極怠工;
另外,也體現(xiàn)了員工薪酬激勵機制的公平性,減少了各種客觀因素的變化而給員工在收入上造成的不平衡,有效地避免了員工對工資給付的各種猜測。
532績效考核模型:內(nèi)容及案例
1、主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶,與客戶的合作期為1年,以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一,一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”,公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。
例如,這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元,那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為:
個人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
銷售一部的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元;
整個公司的分配利益:10(元)×[2/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元
這樣,A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元,這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益,也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。
第二,計劃獎勵532模型。這是以月為周期,按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門,以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵;未完成計劃的部門,無論個人業(yè)績多么突出,都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
例如,假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元,銷售一部5月份的計劃定額是300件;現(xiàn)在,銷售一部實際總銷售量為360件,其中A完成了150 件,則A可獲得的獎勵為:75+36牛3、6=114、6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額),具體計算方法如下:
個人直接獎勵:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎勵:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
公司間接獎勵:1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3、6元
若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件,A雖然完成了150件,但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵,只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。
第三,超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同,銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則,對超過價格底線以上部分的所得,以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān),若公司以擴大市場份額為主要目標,不妨將比例定得低些,若以賺取利潤為主要目標,并且產(chǎn)品的價格彈性較小時,不妨將比例提高。
2、尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法,按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當(dāng)然,這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。
532績效考核模型:特點
1、避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下,員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密,這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭,從而影響組織整個目標的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點,在尊重個人價值前提下,兼顧了團隊利益。
2、努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜,組織先期針對員工制定的有些目標任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成,而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候,很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬,使努力與績效貼得更近,而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
3、更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式,但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。
532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時,必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì),包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的,那么應(yīng)多考慮個人的價值,不妨采用721的比例進行分配;如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的,那么應(yīng)多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值,不妨采用442或433,等等。
【擴展】
1、平衡計分卡(BSC)
1980年開始,羅伯特.普蘭和大衛(wèi).諾頓,在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,開始向全球推廣平衡計分卡(TheBalanced ScoreCard,簡稱BSC)的方法。
平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng),也是一種績效管理的理論框架,它描述了公司整體遠景、戰(zhàn)略和目標,并將其轉(zhuǎn)化為四個維度的目標、指標和目標值,從而使各個層次對遠景和戰(zhàn)略達成共識,它通過分解公司整體目標,建立業(yè)務(wù)單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。
優(yōu)點
克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性;
強化了對目標制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理,使得組織績效目標在制度上得到保證;
強調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進,有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。
缺點
對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求,所以在使用平衡計分卡這一工具時,要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。
2、關(guān)鍵績效指標(KPI)
關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator,簡稱KPI)的理論基礎(chǔ)是二八原理,是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理。
一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。
KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關(guān)鍵成功要素,采取一系列分解方法,把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,把個人目標、部門目標與公司整體目標聯(lián)系起來,同時起到內(nèi)外部價值牽引和導(dǎo)向的作用。
優(yōu)點
目標明確集中,有利于實現(xiàn)考核目標;
倡導(dǎo)員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值;
策略性地目標分解,有利于組織利益與個人利益達成一致。
不足
更多傾向于定量化的指標,這些量化指標是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒有運用專業(yè)化的工具,界定起來比較困難;
過分地依賴考核指標,而很少顧及人為因素和彈性因素,在考核時容易引起爭端和異議,還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險。
3、杜邦分析法(ROI)
20世紀初期,杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率(Return On Investment,簡稱ROI)對公司進行考核,并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。
杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來,形成一個完整的指標體系,并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。
優(yōu)點
有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素,以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系;
給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。
缺點
只包括財務(wù)方面的信息,不能全面反映企業(yè)實力;
對短期財務(wù)結(jié)果過分重視,有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。
4、作業(yè)成本分析法(ABC)
20世紀70年代,喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論,作業(yè)成本分析法(Activity—Based Costing,簡稱ABC)從此開始在理論界受到關(guān)注。
ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程,它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心,再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。
優(yōu)點
加強了運作管理,使員工關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本;
強化了基于活動的成本管理,使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。
缺點
成本動因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的,只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù),才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。
5、經(jīng)濟增加值模型(EVA)
1991年,斯特恩、斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟增加值模型(Economic Value Added,簡稱EVA)。
這是一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標,是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價值模型。
其基本理念是:資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險,股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。
優(yōu)點
它考慮了權(quán)益資本成本,能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水平;
能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率,從而使公司價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高。
缺點
衡量權(quán)益資本成本的準確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準確性,而且股東個人偏好不同,以股東個人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準確;
我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會計準則要求等方面的缺失,更加加大了準確獲取EVA的難度。
6、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)
1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical Incidents Technique,簡稱CIT)。
即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件,在預(yù)定時間,通常是半年或一年之后,利用積累的紀錄,有主管者與被測評者討論相關(guān)事件,并以此為基礎(chǔ),為員工績效測評分數(shù)提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實為依據(jù),對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為,關(guān)鍵行為的后果進行詳細描述。
優(yōu)點
確?冃ЫY(jié)果是員工在整個年度的工作表現(xiàn)而非考核時點上的工作表現(xiàn);
為解釋員工績效評價結(jié)果提供了一些確定的事實工具。
缺點
管理者要花費大量的時間去記錄和整理。
7、目標管理理論(MBO)
幾乎在同年,彼得、德魯克提出了目標管理理論(Management By Objective,簡稱MBO)。
目標管理是以目標為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標準,使組織和個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。
優(yōu)點
目標管理作為一種管理哲學(xué)與技巧,允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標與績效標準,具有很大激勵性。
缺點
它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標的基礎(chǔ)上,對員工惰性幾乎忽略不計,這種假設(shè)理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。
8、行為等級評級評價理論(BARS)
20世紀60年代,美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale,簡稱BARS),也稱行為定位法。
這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量,建立一個錨定評分表,以此為依據(jù),對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。
優(yōu)點
可以使考評的結(jié)果更有效、更公平,它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評估,是考核結(jié)果便于為大家所接受。
缺點
由于每個不同工作都有不同的表格,導(dǎo)致文字描述耗時多,管理成本較高。
9、360度評價
20世紀80年代,愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法,后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后,開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。
它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料,然后對獲得的資料進行分析評估的方法,它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價,同時也包括被評者自己的評價。
優(yōu)點
比較全面的進行評估,易于作出比較公正的評價;
通過反饋可以促進工作能力,也有利于團隊建設(shè)和溝通。
缺點
來自各方面的評估,工作量比較大;
可能存在非正式組織,影響評價的公正性;
還需要員工有相關(guān)的評估知識,所以大多都是流于形式,很難做到公平、公正和有效評價。
在了解了以上九種績效管理工具之后,我們需要思考的是,哪一種工具最適合我的企業(yè)?
同時,對于不同部門,不同崗位的員工,是否要使用不同的績效管理工具? 還是那句話,合適才好。
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