凡是不懂業(yè)務(wù)的HR不是好BP
很久以前，HR是HR，BP(Business Partner，即業(yè)務(wù)伙伴)是BP。
那時(shí)HR基本不需要上趕著去幫業(yè)務(wù)部門(mén)做事兒，業(yè)務(wù)部門(mén)也沒(méi)那么多事情需要HR出手�，F(xiàn)在流行的COE(領(lǐng)域?qū)＜?、BP、SSC(內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)服務(wù))“三駕馬車(chē)”統(tǒng)統(tǒng)都不是本土制造。
可是，中國(guó)企業(yè)發(fā)展真的太快了，難怪連做HR的老外都驚呼在他們那里流行了幾十年的理念和工具，短短幾年就被中國(guó)HR模仿的淋漓盡致，什么人力資源外包，什么跨界管理……不但如此，聰明的中國(guó)人還偶有創(chuàng)新，比如“Glocal(全球本土化)”一詞，既完美展示了HR的創(chuàng)造性，又巧妙傳遞了他們?cè)谶@方面的野心。
所以，BP不火都沒(méi)道理。
說(shuō)到這里，HRBP到底怎么搞呢?挑戰(zhàn)是什么?
在紐交所上市的汽車(chē)之家，兩年前開(kāi)始正式推廣HRBP。在汽車(chē)之家人力資源總監(jiān)杜宏看來(lái)，他們不是最早開(kāi)始這項(xiàng)目的，但也不晚。
事實(shí)上，早在2009年杜宏就有過(guò)一次HRBP的嘗試，但并不成功。那時(shí)杜宏更多是用HR經(jīng)理兼職“聯(lián)絡(luò)人”的模式去嘗試，當(dāng)時(shí)只有一位相對(duì)更關(guān)注業(yè)務(wù)的專(zhuān)職“聯(lián)絡(luò)人”在做BP。但這名“聯(lián)絡(luò)人”之前的工作經(jīng)驗(yàn)更偏業(yè)務(wù)端，和HR團(tuán)隊(duì)的連接反倒弱一些。
反思當(dāng)時(shí)的情況，杜宏認(rèn)為不成功原因是公司業(yè)務(wù)多元化，文化差異性也比較大。加之當(dāng)時(shí)做BP的決心并不大，多少有些謹(jǐn)慎，所以后來(lái)漸漸擱淺。
2012年，“汽車(chē)之家”與盛拓傳媒正式拆分，變身兩家獨(dú)立的公司。拆分后，業(yè)務(wù)比較單一，企業(yè)文化也較單純，杜宏認(rèn)為時(shí)機(jī)已到，決定正式啟動(dòng)新BP模式。
“那時(shí)BP模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已成熱潮，但在每個(gè)公司的實(shí)踐差異巨大。我和不同的HR聊，也聽(tīng)取了很多人、企業(yè)的做法，總結(jié)出我們的特點(diǎn)。”
目前BP模式在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)落地的差異性很大。BP很大程度上替代了傳統(tǒng)HR的工作模式，在一些按事業(yè)群(部)劃分的大企業(yè)里，一個(gè)BP就是一個(gè)小型人力資源部，BP會(huì)成為HR的主導(dǎo)力量。
然而在更多的中小型企業(yè)里，BP還只是支持輔助作用，也有一些企業(yè)的BP人員，雖然掛著B(niǎo)P的頭銜，卻可能是資歷并不深的從業(yè)人員，做的是過(guò)于事務(wù)性支持工作，缺乏專(zhuān)業(yè)厚度。
這是BP的兩種極端，杜宏的期望值和以上兩種情況都有不同，他希望BP和HR團(tuán)隊(duì)都比較強(qiáng)，BP團(tuán)隊(duì)獨(dú)立有觀點(diǎn)，而HR團(tuán)隊(duì)能夠從背后給予較強(qiáng)支持。
杜宏和他的團(tuán)隊(duì)最近兩年一直都在努力做轉(zhuǎn)型，在他看來(lái)，業(yè)務(wù)部門(mén)就是HR的客戶(hù)，“我們一直都在進(jìn)步，但還沒(méi)達(dá)到理想狀態(tài)。”
從這兩年的實(shí)踐來(lái)看，你覺(jué)得HRBP最大的挑戰(zhàn)是什么?
對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，HRBP有兩大挑戰(zhàn)：
一是合適的人選不容易尋找。BP模式在市場(chǎng)上已經(jīng)很火了，但有BP經(jīng)驗(yàn)的人才魚(yú)龍混雜，加之原企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)模式、文化不同，招募來(lái)的'新人需要更長(zhǎng)時(shí)間磨合。
第二，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HR如何提供服務(wù)這件事，在認(rèn)識(shí)方面的差異性也很大。BP能完全發(fā)揮作用需要兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)同BP模式;二是業(yè)務(wù)部門(mén)能夠提出清晰的需求。
BP是滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)個(gè)性化需要的，而HR團(tuán)隊(duì)是滿(mǎn)足共性化需求的。個(gè)性化需求很大程度取決于業(yè)務(wù)人員提出的需求是否準(zhǔn)確合理，這對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)知提出了要求。
事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題存在于大部分企業(yè)——HR與業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)知并非總能做到完全匹配，會(huì)有個(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)的觀念停留在“HR只是提供支持和職能服務(wù)的”，他們不希望HR插手業(yè)務(wù)方面的工作。
BP對(duì)人的素質(zhì)要求很高，那么什么樣的BP才算好BP?
我個(gè)人認(rèn)為適合我們的BP候選人，一種是在相對(duì)成熟的較大規(guī)模公司經(jīng)歷或?qū)W習(xí)過(guò)成熟的HRBP模式，并且親自參與過(guò)一些BP項(xiàng)目的熟手。另一種是在規(guī)模200-1000人的中型企業(yè)做過(guò)HR團(tuán)隊(duì)的管理，并在某些模塊有一定專(zhuān)長(zhǎng)的角色。
但是這兩種人才相對(duì)都比較稀缺，不太容易找到，即使找到也就會(huì)貴一些。
如何解決在與業(yè)務(wù)部門(mén)合作中的挑戰(zhàn)?
一是加強(qiáng)溝通，和業(yè)務(wù)部門(mén)耐心解釋HR能為業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)哪些幫助，HR扮演怎樣的角色，要求業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)會(huì)時(shí)要有HRBP參加。在這方面業(yè)務(wù)部門(mén)還是比較認(rèn)可的，愿意讓HR參加自己的會(huì)議并讓他們提出管理建議。
其次在一些共性項(xiàng)目中，HR做更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展大局的設(shè)計(jì)。而設(shè)計(jì)落地的過(guò)程中，BP要主動(dòng)幫助業(yè)務(wù)找需求，同時(shí)COE也積極參加，類(lèi)似咨詢(xún)公司幫企業(yè)做咨詢(xún)。
這也需要HR在公司有較強(qiáng)勢(shì)的地位或話語(yǔ)權(quán)吧?
對(duì)話平等和互相換位思考是前提，HR能夠被正確理解也很重要，而不是誰(shuí)要強(qiáng)勢(shì)或者地位。非常幸運(yùn)的是，在汽車(chē)之家對(duì)HR很重視，公司的文化也是倡導(dǎo)誰(shuí)正確聽(tīng)誰(shuí)的。(CHO首席人才官)
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