HR如何管理公司內(nèi)的不滿者
HR如何管理公司內(nèi)的不滿者一文，講述了關(guān)于企業(yè)員工的管理方法。
根據(jù)蓋洛普公司最近的一項調(diào)查，不滿者在公司中所占的比例約為17%.他們是公司內(nèi)潛伏的危險，我們必須創(chuàng)造出一種環(huán)境，以消弭不滿者的不良影響。
每個公司都存在一部分整天光顧著抱怨、對工作毫無積極性的不滿者(malcontents)。然而，因為他們大都是老員工，還可能知道公司很多機密，因此許多公司往往不愿意輕易開除這些不滿者，害怕失去他們會給公司帶來負(fù)面影響。
但事實上，不滿者對于公司可以說毫無價值，而且統(tǒng)計表明，他們對顧客忠誠度也有負(fù)面影響。也許辭退那些資歷深厚的不滿者要付出較高的代價，但相信我，讓他們留下來的代價更高昂。
根據(jù)蓋洛普公司最近的一項調(diào)查，一般公司平均有17%的員工屬于“不滿者”。其中，56%的不滿者考慮離職，2/3的不滿者從不主動向其他人推薦公司的產(chǎn)品或服務(wù)。從統(tǒng)計中我們可以發(fā)現(xiàn)，這類員工的存在無論是對公司的總體利益，還是對工作伙伴的工作熱情，都是極大的威脅。從另一個角度來看，不滿者的存在消耗了公司大量的資源。
所以，該如何避免這些不滿者對公司的破壞，繼續(xù)推動公司進(jìn)步?最簡單的答案是：開除他們。但不幸的是，你會發(fā)現(xiàn)不滿者似乎沒完沒了，只要整體環(huán)境沒有改變，開除了一個不滿者，很快會有其他人補上他的位置，繼續(xù)威脅公司的發(fā)展。
鑒于此，我們必須創(chuàng)造出一種環(huán)境，提高員工對公司的投入感，從而最大程度地降低不滿者的破壞力。那么，如何創(chuàng)造這種環(huán)境呢?
確定團(tuán)隊價值觀
很多公司都會在辦公室張貼關(guān)于企業(yè)價值觀的標(biāo)語，但員工未必買賬。因為企業(yè)往往并沒有將這些價值觀融入到與員工的日常互動中去，結(jié)果導(dǎo)致這些價值觀只是領(lǐng)導(dǎo)層的價值觀，而沒有成為全體員工的。
事實上，除了公司總體的價值觀外，每個工作團(tuán)隊還應(yīng)該擁有自己的、為所有團(tuán)隊成員認(rèn)同的價值觀。如果團(tuán)隊價值觀和公司價值觀一致，則團(tuán)隊價值觀會顯得更有力量。如果公司的價值觀真正為員工所認(rèn)同和實踐，則團(tuán)隊價值觀必然有助于提升工作效率。
頭腦風(fēng)暴法與團(tuán)隊成員討論價值觀
組織一次團(tuán)隊會議，讓團(tuán)隊成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法，共同想出他們認(rèn)為重要的、同時愿意實踐的價值觀。你可能會得到諸如“重視時間”、“積極的態(tài)度”、“精準(zhǔn)”等等。寫下所有價值觀，讓團(tuán)隊成員逐一討論，最后留下5至6條最重要的，作為團(tuán)隊共同遵循的價值。
隨后，針對日常工作中將團(tuán)隊價值觀付諸實踐的方法，讓團(tuán)隊成員舉例。例如，對于“積極的態(tài)度”這一條，具體的做法可能有“積極主動地接受新的任務(wù)”、“不允許對公司或工作伙伴作出消極的評價”等等。
一旦團(tuán)隊價值觀和符合價值觀的.具體工作行為都被確立，那么，當(dāng)不滿者們不遵守團(tuán)隊價值觀時，你就有了更明確的依據(jù)來指正他們。
善用公司愿景
所有員工都應(yīng)該清楚自己的工作對公司的愿景有什么貢獻(xiàn)，以及公司愿景對社會有什么貢獻(xiàn)。如果公司愿景無法清晰地用文字表達(dá)出來，團(tuán)隊管理者就有義務(wù)為團(tuán)隊成員描繪出更加具體的藍(lán)圖。一般而言，相較于CEO的獎金多寡，人們更關(guān)心自己為社會作了多少貢獻(xiàn)。
管理者通過向員工宣揚公司產(chǎn)品、服務(wù)對顧客的益處，將員工的工作與社會福利聯(lián)系起來。那些充分信任公司目標(biāo)，并將自身工作與公司愿景緊密聯(lián)系起來的員工，將會為工作和公司銷售的產(chǎn)品而感到自豪。
激勵員工
想找到能有效激勵員工的方法并不容易。也許管理者最應(yīng)該做的，是直接跟員工溝通，了解他們工作的動力所在。事實上，金錢往往不是最重要的激勵因素，因此你大可不必?fù)?dān)心花費太多。
有時候，稍稍增加工作日程的彈性、偶爾允許員工在家工作，或是設(shè)立一個醒目的員工表揚欄，就可以起到令人滿意的效果。你還應(yīng)該保持輕松的工作氛圍，并盡量采用積極而非消極的激勵方式。批評、停職、解雇等消極手段應(yīng)該盡可能避免。
在所有激勵方法中，與投入程度最高的29%的員工結(jié)盟是最有效的。管理者可以讓這29%的員工去帶動并影響那54%表現(xiàn)中等員工。當(dāng)然，最后那17%的不滿者是永遠(yuǎn)不會跟你好好合作的，所以沒有必要在不滿者身上浪費時間。
很重要的一點是，為了不讓那54%的“中間派”誤入歧途，管理者應(yīng)當(dāng)在他們被不滿者同化之前，先行團(tuán)結(jié)他們。運用從29%的高投入度員工那里獲得的信息，管理者可以清楚地知道公司基層存在的問題，并將問題扼殺在萌芽狀態(tài)。在這里，溝通是成功的關(guān)鍵。
讓員工適得其所
如果員工感覺無法勝任自己的角色，能力不能最大化發(fā)揮，他們便會疲于應(yīng)對。事實上在許多公司里，人們經(jīng)常會被提升到某個無法完全發(fā)揮本身特長的職位，導(dǎo)致績效驟降。
管理者可以通過與團(tuán)隊成員交流，協(xié)助員工找到最能發(fā)揮自身價值的位置。想讓每個員工都適得其所，很可能是項勞師動眾的工程，但一旦你做到了，巨大的利益將會使你感到一切都是值得的。
當(dāng)然，要讓每個人都適得其所，勢必隱含著解雇一部分人的可能。如果某些員工確實不具備公司所需的精神品質(zhì)，原則上就不應(yīng)該讓他們繼續(xù)待在公司里。管理者應(yīng)該先對這些員工提供幫助、協(xié)助他們進(jìn)步;但如果他們的行為絲毫未變，則要堅決地讓他們離開。
技術(shù)是可以學(xué)習(xí)的，但樂觀、積極、團(tuán)結(jié)合作等工作精神卻是無法傳授的。不要僅僅因為某人的技術(shù)能力平凡就輕易將他開除，重點要看他的工作態(tài)度和精神，因為沒有什么技術(shù)是不能學(xué)會的。不夸張地說，態(tài)度就是一切，因此你要盡量招募和留住那些樂觀、積極、善于合作的人。
發(fā)揮表率作用
雙重標(biāo)準(zhǔn)、剛愎自用、自私自利、工于心計沒有人會尊重這樣的管理者。作為管理者，人格品質(zhì)與事業(yè)成功息息相關(guān)，你的每一項決策，都反映著你個人的品行和特質(zhì)。因此，無論在個人生活還是職業(yè)生活中，管理者都要做一個謙遜、誠實、正直的人，并擁有高度的責(zé)任感。這樣一來，即使不滿者想要指責(zé)、抱怨，甚至詆毀你，也根本無從下手。
要使每個員工都高度投入到工作中，絕不是簡單的事。這是一個漫長的過程，但堅持下去的回報是巨大的。你將會看到，無論經(jīng)濟(jì)多不景氣，公司的效益都會不斷增加，而員工的生產(chǎn)力和工作效率也會節(jié)節(jié)高升!
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