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超級(jí)后臺(tái)：為云組織打造“超級(jí)員工”
從某種程度上說(shuō)，員工的能力決定了他們活動(dòng)的邊界。員工的專業(yè)化分工，是傳統(tǒng)組織中“按崗位行動(dòng)”的邏輯基礎(chǔ)，但如果我們擁有無(wú)所不能的“超級(jí)員工”，崗位反而成為了束縛。此時(shí)，企業(yè)就能夠像特種部隊(duì)一樣臨時(shí)集結(jié)去解決各種問(wèn)題，真正形成無(wú)邊界協(xié)作的“云組織”。這在以前根本無(wú)法想象。但此時(shí)，這一切卻已經(jīng)開始發(fā)生了。
學(xué)習(xí)地圖
在傳統(tǒng)的組織中，組織模式相對(duì)固化，分解到最小的“細(xì)胞”——崗位都有固定的職責(zé)。如何選擇最適合的人?麥克萊蘭(McClelland)找到了素質(zhì)測(cè)評(píng)(Competence Testing)這一有效工具，高績(jī)效員工反映出的行為特征的決定因素就是素質(zhì)。
此后，除了運(yùn)用素質(zhì)測(cè)評(píng)進(jìn)行人才選拔外，運(yùn)用素質(zhì)模型開發(fā)學(xué)習(xí)地圖(learning maps)也成為潮流。這種模式基于不同崗位族的素質(zhì)模型開發(fā)出不同課程包，明確了員工在組織中每一個(gè)位置上的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓(xùn)練、行動(dòng)學(xué)習(xí)等)。
員工的有了明確的學(xué)習(xí)方向，并且被賦予了學(xué)習(xí)的自主權(quán)，既激發(fā)了熱情，組織也節(jié)約了管理成本。相當(dāng)于企業(yè)給你一張學(xué)習(xí)路徑的地圖，而走快走慢，是你自己的事。培訓(xùn)經(jīng)理們終于可以擺脫對(duì)項(xiàng)目周而復(fù)始、親力親為的厄運(yùn)，HR搖身一變成為了學(xué)習(xí)規(guī)劃師，進(jìn)行整體的培訓(xùn)課程規(guī)劃，并通過(guò)自產(chǎn)或外購(gòu)提供相應(yīng)課程，把學(xué)習(xí)地圖“填滿”，顯然這確保了培訓(xùn)資源的高效使用。
嚴(yán)格意義上說(shuō)，學(xué)習(xí)地圖的實(shí)施效果基于幾個(gè)條件：其一，員工的角色必須相對(duì)固定;其二，必須基于一定的路徑，若職業(yè)發(fā)展沒(méi)有規(guī)律，其學(xué)習(xí)成果便無(wú)法延續(xù);其三，素質(zhì)對(duì)于績(jī)效的作用要足夠明顯。學(xué)習(xí)地圖把傳統(tǒng)組織的人才培養(yǎng)模式推到了極致。
超級(jí)后臺(tái)
但現(xiàn)在，對(duì)于學(xué)習(xí)地圖的崇拜正在發(fā)生變化。HR們有苦難言，從學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為績(jī)效，是一個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程，且培訓(xùn)有固本強(qiáng)基之義。但老板卻要求培訓(xùn)有“學(xué)了能用，能直接解決問(wèn)題”的效果，這不是“大躍進(jìn)”嗎?“專業(yè)”的HR碰上“不專業(yè)”的老板，培訓(xùn)怎么玩?有理說(shuō)不清!
事實(shí)上，我也曾對(duì)老板們的妄想不以為然。但近幾年，這種妄想逐漸成為老板們的共識(shí)，我就開始懷疑自己以前篤定的邏輯：如果戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略倒逼人力資源，那么，當(dāng)下復(fù)雜多變的戰(zhàn)略環(huán)境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓(xùn)模式呢?
正如我們最初不理解那種純粹為績(jī)效付薪的“殘酷薪酬”，純粹為效果投資的培訓(xùn)也被視為異類。其實(shí)，兩者的邏輯是一致的，都是“P4P”，即pay for performance。當(dāng)企業(yè)真正面臨經(jīng)營(yíng)壓力時(shí)，這種傾向會(huì)被倒逼到極致，每一分錢的投入都要獲得相應(yīng)的回報(bào)。
老板不是教父，員工的發(fā)展與否與老板無(wú)關(guān)。人力資本可以在投入生產(chǎn)過(guò)程后轉(zhuǎn)化為企業(yè)收益，但老板并沒(méi)有這些人力資本的所有權(quán)。某種程度上說(shuō)，員工真的“過(guò)度”發(fā)展了，之于企業(yè)未必是好事，因?yàn)樗哂?ldquo;單飛”的實(shí)力了。這也是很多企業(yè)不愿為員工投入，或在投入前會(huì)簽訂高額“綁定協(xié)議”的原因。
前幾年，一個(gè)朋友做了家咨詢公司，力圖改變當(dāng)下中國(guó)咨詢界精英與騙子共舞的亂象。無(wú)數(shù)宏大的商業(yè)模式設(shè)想被我的一句話攻破——要是你的項(xiàng)目經(jīng)理跳槽或自立門戶怎么辦?
老板是生意人，實(shí)話實(shí)說(shuō)，如果有一種“作bi器”，讓員工擁有之后變成學(xué)霸，失去之后變成學(xué)渣，老板就再高興不過(guò)了。因?yàn)�，此時(shí)的企業(yè)就具備了高度的粘性，員工一旦離開就將產(chǎn)生高額的沉沒(méi)成本。而這個(gè)“作bi器”，就是企業(yè)需要建立的超級(jí)后臺(tái)，能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時(shí)提供快速的知識(shí)供給和能力訓(xùn)練。
員工不是老板的，但超級(jí)后臺(tái)卻是老板的。掌握了這個(gè)超級(jí)后臺(tái)，誰(shuí)來(lái)做員工都一樣。
無(wú)限智能化
超級(jí)后臺(tái)呼之欲出，和當(dāng)前的技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)環(huán)境迭代是分不開的，這也決定了未來(lái)企業(yè)需要為員工提供的支持，當(dāng)然這種支持不止是培訓(xùn)。
第一，商業(yè)環(huán)境迭代，今天的知識(shí)，明天就可能過(guò)時(shí)。某種程度上說(shuō)，應(yīng)該將員工的“左腦外置”，并連接上企業(yè)的“知識(shí)后臺(tái)”。“云技術(shù)”使得知識(shí)后臺(tái)成為了可能。事實(shí)上，這已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的培訓(xùn)，這種玩法中，員工只是企業(yè)的終端，并不需要“學(xué)懂”知識(shí)。
我輔導(dǎo)過(guò)一個(gè)咨詢類企業(yè)，由于面對(duì)復(fù)雜的客戶需求，其組織能力不足的缺陷開始顯現(xiàn)。我根據(jù)這一情況，為他們?cè)O(shè)計(jì)了“知識(shí)云后臺(tái)”，在云端搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的知識(shí)庫(kù)，使該企業(yè)所有的知識(shí)存量都被聚集、分拆到每個(gè)模塊，通過(guò)路徑和關(guān)鍵詞查找，方便被不同的咨詢需求調(diào)用，像公司以前項(xiàng)目沉淀、公開資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)等，甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻(xiàn)這些知識(shí)的“大拿”進(jìn)行求助。這種“云模式”，使公司在組織能力有限的情況下，調(diào)動(dòng)所有的精干力量應(yīng)對(duì)客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個(gè)“前臺(tái)”，“后臺(tái)”在提供著巨大支持，不再是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。
第二，商業(yè)環(huán)境迭代，員工在云組織中無(wú)處不在，今天是leader，明天就是team worker，必須像U盤一樣即插即用。因此，應(yīng)該形成快速塑造行為模式的“訓(xùn)練營(yíng)”。現(xiàn)實(shí)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不會(huì)給員工太多的試錯(cuò)空間，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的殘酷。這種訓(xùn)練營(yíng)類似于服務(wù)高管的開發(fā)中心(Developing Center)，但相對(duì)于昂貴的開發(fā)中心，我們更需要尋找到那種通過(guò)實(shí)景批量化訓(xùn)練員工的模式。
我開發(fā)過(guò)一個(gè)“企業(yè)劇場(chǎng)”的培訓(xùn)產(chǎn)品，其原理正是根據(jù)若干員工的發(fā)展模板設(shè)置若干角色，并為這些角色提煉出區(qū)別高績(jī)效與低績(jī)效員工的“關(guān)鍵情境”(注意，不是素質(zhì)模型中某維度的素質(zhì)，一個(gè)關(guān)鍵情境可能包括若干素質(zhì))，再將這些情境串聯(lián)放到一個(gè)劇情中，讓他們?nèi)ソ?jīng)歷這個(gè)角色需要經(jīng)歷的一切(主持會(huì)議、談判、溝通、任務(wù)分配等)。這種玩法的有趣之處在于，員工之間互為道具，不僅節(jié)約了成本，而且使得場(chǎng)景更加真實(shí)，而非像發(fā)展中心，所有道具均圍繞一個(gè)人，場(chǎng)景還死板。同時(shí)，通過(guò)過(guò)程中的行動(dòng)學(xué)習(xí)，員工還能快速補(bǔ)給知識(shí)。
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