- 相關(guān)推薦
薪酬績效年度工作計劃
時間過得可真快，從來都不等人，我們又將續(xù)寫新的詩篇，展開新的旅程，該為接下來的學(xué)習(xí)制定一個計劃了。想學(xué)習(xí)擬定計劃卻不知道該請教誰？下面是小編為大家收集的薪酬績效年度工作計劃，希望對大家有所幫助。
薪酬績效年度工作計劃1
一、薪酬及薪酬管理體系
(一)何為薪酬
通俗的講，薪酬就是勞動者或員工為企業(yè)或組織通過勞動或工作所得到的報酬。它包括工資、獎金、補貼、津貼、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險以及其它各項福利收入。薪酬就其總體而言，可分為基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬�；拘匠�:指員工通過為某個組織工作所獲得的比較穩(wěn)定性的報酬，在通常情況下，其它薪酬如可變薪酬和間接薪酬都是以基本薪酬為依據(jù)來確定的。可變薪酬:又稱為浮動薪酬或獎金，它是與員工工作所取得的成績或者是工作效率直接掛鉤的部分，在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)員工的績效己經(jīng)引申為員工團隊的績效，企業(yè)的管理者認為，只有最大限度地發(fā)揮員工團隊或員工群體的績效，才能最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造效益。間接薪酬:指員工福利或者是組織為員工提供的福利，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金、利潤分紅、股權(quán)、期權(quán)、帶薪度假、免費交通、廉價住房等。
薪酬對企業(yè)而言是企業(yè)總成苯的重要組成部分，是能夠為企業(yè)帶來預(yù)期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段。如何設(shè)計和管理薪酬的整個分配和運作過程一一評價員工的工作績效、促進勞動數(shù)量和質(zhì)量的提高、激勵員工的勞動積極性，使企業(yè)獲得最大限度的回報，就成為企業(yè)管理者的重要職責(zé)。對員工來說，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。薪酬中經(jīng)濟性收入的多少就能極大影響員工的行為和工作績效�？梢哉f，薪酬對任何企業(yè)而言都是十分重要，一個企業(yè)欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標(biāo)準(zhǔn)在社會上有無競爭力;一個企業(yè)欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標(biāo)準(zhǔn)能否為其員工所認可。經(jīng)濟性報酬會在中短期時間內(nèi)激勵員工并調(diào)動員工的積極性，但是經(jīng)濟性薪酬不是萬能，非經(jīng)濟性的報酬對員工的激勵是中長期，是最根本的。企業(yè)應(yīng)把經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬結(jié)合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發(fā)展前景，為企業(yè)努力工作。
(二)薪酬管理系統(tǒng)
1、工作分析。是確定完成各項工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后就要進行組織設(shè)計、層級關(guān)系設(shè)計和崗位設(shè)計并編寫崗位說明書。
2、崗位價值評估。通過分析比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的孰輕孰重，以確定企業(yè)內(nèi)部的職位工資等級序列，并為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。
3、員工能力評估。該環(huán)節(jié)依據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或模型對員工進行實際能力素質(zhì)的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。員工能力評估有三個目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷員工勝任該崗位的程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
4、薪酬調(diào)查。一是調(diào)查社會上勞動力市場的平均薪酬水平，以此作為本企業(yè)確定工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)的參照。二是調(diào)查與本企業(yè)有競爭關(guān)系或同行業(yè)類似企業(yè)的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)。若無上述比較與參照，薪酬定高了會影響企業(yè)的效益，薪酬定低了會發(fā)生企業(yè)員工流失，同時該企業(yè)因薪酬太低而無法在勞動力市場招聘員工。
5、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時要考慮以下五方面的因素:企業(yè)內(nèi)部層級關(guān)系、員工個人的技能和資歷、工作時間、個人績效、福利待遇。
6、薪酬系統(tǒng)實施。在實施過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革的重要因素，從根本上講，建立慚酬管理制度》是薪酬系統(tǒng)有效實施最根本的保證。
7、反饋。在薪酬系統(tǒng)的實施過程中，要對薪酬系統(tǒng)的執(zhí)行效果進行評估，就薪酬系統(tǒng)對內(nèi)是否具有激勵性、對外是否具有競爭力、員工對該薪酬系統(tǒng)是否滿意等方面收集反饋意見。
8、調(diào)整。根據(jù)信息反饋情況，為了保持薪酬系統(tǒng)的科學(xué)合理，要及時進行薪酬系統(tǒng)的調(diào)整工作。其實，這一環(huán)節(jié)的工作在整個薪酬系統(tǒng)中是至關(guān)重要。一般來講，薪酬結(jié)構(gòu)在設(shè)計之初是很難達到非�？茖W(xué)合理的程度，即使在設(shè)計之初還比較合理的薪酬系統(tǒng)，隨著時間的推移，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化，也會逐漸失去其原有的科學(xué)合理性，需要進行及時必要的調(diào)整。
二、企業(yè)薪酬分配理論發(fā)展歷程
(一)傳統(tǒng)的薪酬管理理論
1、早期的工廠制度。在前工業(yè)革命時期，當(dāng)時的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)‘工業(yè)習(xí)慣’。雇主們:一方面盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，迫使工人到工廠做工;另一方面為了吸引熟練的技術(shù)工人，雇主又不得不為工人提供穩(wěn)定的較高水平的工資。雇主們就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法，當(dāng)時也有部分企業(yè)采用團體計件計劃。為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，巴比奇提出的利潤分享計劃，一是工人的部分工資要根據(jù)工廠的利潤而定;二是工人如果能提出任何改進建議，就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎金。按照利潤分享計劃，工人作業(yè)組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人。在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主己經(jīng)意識到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科學(xué)管理階段。1895年，弗雷德里克·W·泰羅提出了差別計件工資制度，他認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來，差別計件制就能產(chǎn)生兩方面的作用:使得達不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報酬。在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來實現(xiàn)泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的.工人達到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”�？梢哉f，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。其核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，并強調(diào)以團體為目標(biāo)。斯坎倫計劃獨特之處在于:一是對提出的建議實行團體付酬;二是建立討論和制定節(jié)約勞動技術(shù)的聯(lián)合委員會;三是工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。這個時期完成了腳‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本轉(zhuǎn)變。當(dāng)時流行的觀點是:如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高。
3、行為科學(xué)階段。詹姆斯、F"林肯林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻發(fā)給‘獎金”。結(jié)果表明，員工個人生產(chǎn)率大幅提高，產(chǎn)品價格穩(wěn)定下降，工人的獎金保持在高水平上。這些做法在現(xiàn)在的美國還仍然獲得很高的評價。懷延·威廉斯認為，從工人的角度看，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀(jì)60年代，埃利奧特?雅克與約翰?斯泰西?亞當(dāng)斯等人的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結(jié)果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率:一是所得工資相對于他人工資的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。
(二)現(xiàn)代的薪酬管理
1、寬帶薪酬制度。這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。
2、以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度來鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟本質(zhì)與特征。為了更好地激勵員工，大量企業(yè)采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
3、廣泛化的薪酬政策。約翰、E"特魯普曼1990年提出定制性和多樣性整體薪酬計劃，把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。這種非常規(guī)的薪酬模式為“美國薪酬協(xié)會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。
(三)薪酬制度的發(fā)展趨勢
1、完全薪酬制度。物質(zhì)和精神并重，這就是當(dāng)前提倡的完全薪酬制度。它不是單一的工資，還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該全面結(jié)合。
2、薪酬與效績掛鉤。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，大多數(shù)企業(yè)都試圖通過降低成本來提高競爭力，很多企業(yè)都把注意力放在了基于組織績效的薪酬計劃上，如利潤分紅等。這些薪酬計劃將員工收人的多少與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業(yè)共享成功的同時也共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，效績工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，出現(xiàn)了與個人效績和團隊效績緊密結(jié)合的靈活的薪酬體系。實踐證明，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬制度才能充分調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3、寬幅薪酬結(jié)構(gòu)。它是為配合組織扁平化而量身定做，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度，有利于現(xiàn)代企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級晉升轉(zhuǎn)移到個人的發(fā)展和能力的提高方面，給予了效績優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。薪酬的等級減少，使各種職位等級的薪酬之間可以交叉。
薪酬績效年度工作計劃2
一、年度調(diào)薪
調(diào)薪思路：
根據(jù)薪酬優(yōu)化方案，對不同類別人員確定了薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)比例為基本的參照標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)調(diào)整不影響現(xiàn)在冊員工現(xiàn)付的降低，逐步實現(xiàn)新的比例結(jié)構(gòu)。
組織全員任職資格等級評估，并根據(jù)外部薪酬調(diào)研，制定價值區(qū)間，并根據(jù)評估等級進行調(diào)整。
任職資格等級評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)：角色職責(zé)和工作要求、知識技能標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)和績效行為標(biāo)準(zhǔn)四個維度。不準(zhǔn)備對績效行為標(biāo)準(zhǔn)進行評價。
建議：
(1)根據(jù)上年績效考核結(jié)果，參照分類標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整
(2)重點調(diào)整市場開發(fā)和項目中潛力大、業(yè)績突出的核心骨干人員的年薪，按薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整現(xiàn)付工資薪級薪檔。
二、年終獎
分配思路：
1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導(dǎo)向;
2.各單位一把手負責(zé)年終獎分配，增強責(zé)權(quán)意識;
3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內(nèi)做到優(yōu)勢資源的聚焦。
總體原則：
1. 總額控制
在集團下達的總額內(nèi)進行分配，下屬各級組織根據(jù)年度績效達成情況，嚴(yán)格落實本組織的年終獎總額分配。
2. 價值貢獻與績效業(yè)績導(dǎo)向
在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴(yán)格依據(jù)組織和個人的.年度價值貢獻和創(chuàng)造結(jié)果，體現(xiàn)價值共享、風(fēng)險共擔(dān)。
組織——績效書達成結(jié)果;個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻
3. 客觀公正、一把手負責(zé)
對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經(jīng)理)負直接責(zé)任。
三、薪酬體系優(yōu)化
1.企業(yè)背景
本單位是以能源技術(shù)研發(fā)為主導(dǎo)，綜合多學(xué)科的高科技研發(fā)單位，經(jīng)過多年的不懈努力，在技術(shù)研發(fā)突破、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略布局等方面取得了一定進展，已陸續(xù)獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。
團隊的整體構(gòu)成較為復(fù)雜，具有多專業(yè)、多學(xué)科、多層次的“三多”特點，企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)人員約170人，分布在多個技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域。
2.問題的提出
本單位沿襲了集團傳統(tǒng)薪酬體系，在技術(shù)研發(fā)過程中，原有的薪酬體系對于技術(shù)研發(fā)類員工的激勵而言體現(xiàn)出了一定的局限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經(jīng)過分析，現(xiàn)在有以下幾方面主要問題有待解決：
2.1 標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序有待建立�，F(xiàn)在缺乏統(tǒng)一的研發(fā)規(guī)范與研發(fā)程序，技術(shù)研發(fā)機制有待健全，研發(fā)人員使用的研發(fā)程序與研發(fā)語言標(biāo)準(zhǔn)不一，這有可能導(dǎo)致研發(fā)工作的低效，另一方面，技術(shù)研發(fā)還停留在以某些個人為核心的研發(fā)階段，缺乏研發(fā)過程與研發(fā)文檔管理，一旦該人才流失，某些研發(fā)項目有可能陷入停滯，成果有可能流失。
2.2 現(xiàn)行績效考評與研發(fā)項目推進情況掛鉤不夠緊密。員工績效管理缺乏科學(xué)的評價機制，項目經(jīng)理缺乏團隊管理意識，針對員工的績效考核不夠系統(tǒng)、不夠客觀，這種情況如果持續(xù)，將弱化員工心中研發(fā)工作的重要性，導(dǎo)致績效考核的導(dǎo)向與研發(fā)目標(biāo)發(fā)生偏差;
2.3 現(xiàn)行薪酬體系對研發(fā)人員激勵不足。年度績效結(jié)果對于員工年度總收入影響不大，薪酬對于員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產(chǎn)生“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發(fā)進度有可能產(chǎn)生消極思想。
3.此次薪酬優(yōu)化的原則
3.1 以牽引研發(fā)成果形成為導(dǎo)向。強調(diào)員工關(guān)注研發(fā)結(jié)果，而不是關(guān)注工作時間與非研發(fā)項目帶來的工作;
3.2 以有效激勵績優(yōu)員工為目的。充分體現(xiàn)員工價值貢獻，通過正向激勵與負向激勵充分調(diào)動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發(fā)工作;
3.3 以研發(fā)項目進展為依據(jù)。打破原有薪酬與考核強制比例掛鉤的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鉤的機制。
4.優(yōu)化思路
4.1 統(tǒng)一研發(fā)人員內(nèi)部研發(fā)規(guī)范，倡導(dǎo)使用共同的研發(fā)語言與程序，強化目標(biāo)管理體系。建立研發(fā)項目分解機制，對研發(fā)項目價值、時間節(jié)點、項目進展情況、完成效果與質(zhì)量進行全研發(fā)周期管理，完善執(zhí)行項目門控管理(該項工作需要由各項目經(jīng)理及項目管理部門共同開發(fā)完成);
4.2 持續(xù)推行新績效考核辦法，淡化強制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點關(guān)注技術(shù)研發(fā)人員研發(fā)價值貢獻與項目推進工作，從績效考核中體現(xiàn)以研發(fā)項目成果為導(dǎo)向的科研思想;
4.3 建立短中長期聯(lián)動的立體薪酬福利激勵機制并重點關(guān)注短期激勵的結(jié)構(gòu)與效果。
5.優(yōu)化要點：
☆ 激勵體系：
短期：年收入做為短期激勵牽引
中期：中期激勵加大福利的享受
長期：股權(quán)激勵，變員工為事業(yè)主人
☆ 年收入支付方式調(diào)整：
調(diào)整以往年度收入總額=月基本工資+月度獎金+年終獎金的支付方式，新支付方式如下：
員工年度總收入仍為月度收入+年終獎收入的模式，員工年標(biāo)準(zhǔn)收入(即基本月收入總額+達標(biāo)員工項目獎)達到市場薪酬水平的中高分位。
月收入=基本工資+研發(fā)津貼+月度項目獎
年終獎分配=年度預(yù)留工資+特別加獎+項目獎
☆ 項目獎計算方法為：
依據(jù)組織研發(fā)項目完成情況，給予研發(fā)項目總績效獎金包，獎金總額按一定比例劃分出月度發(fā)放比例與年終發(fā)放比例，各項目經(jīng)理(人力資源部門配合)依據(jù)規(guī)則將總獎金分配給員工。
☆ 月付比例調(diào)整：
年薪15萬(或20萬)以下員工，改變現(xiàn)有年薪8：2比例付薪模式，變更為13薪，加大月付比例，解決年輕員工住房、購車等特殊時段的需要。
薪酬績效年度工作計劃3
績效薪酬管理是人力資源管理的核心和重點，是國網(wǎng)公司實現(xiàn)“一強三優(yōu)”的重要管理方法。實行績效薪酬管理可以全面提升企業(yè)綜合管理水平，統(tǒng)一規(guī)范績效薪酬管理制度，建立有效的激勵和約束機制，充分調(diào)動了全員工作積極性，激發(fā)了員工的潛能。
一、供電企業(yè)績效薪酬管理現(xiàn)狀
推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設(shè)，提升縣級供電企業(yè)核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發(fā)員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現(xiàn)三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現(xiàn)象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節(jié)。
二、如何強化縣級供電企業(yè)績效薪酬管理
�。ㄒ唬┨岣哒J識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓(xùn)，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執(zhí)行中的阻力。
�。ǘ┏闪⒔M織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責(zé)單位管理機關(guān)、員工績效管理的組織領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據(jù)市公司企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標(biāo)和年度重點工作任務(wù)，組織開展本單位管理機關(guān)、員工的績效薪酬管理工作�？冃瘑T會下設(shè)績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責(zé)起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關(guān)績效薪酬管理工作的反饋信息，統(tǒng)計分析績效考核結(jié)果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發(fā)展目標(biāo)相融合，更好地推動公司經(jīng)營業(yè)績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成�？茖W(xué)核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績?nèi)〕辍⒆⒅啬芰Φ男匠攴峙渲贫�，根�?jù)員工年度考核結(jié)果等動態(tài)晉升薪級，合理拉開分配差距，向業(yè)績突出人員傾斜。
�。ㄈ┙⒖冃匠旯芾眢w系。公司研究制定管理機關(guān)和一線員工績效管理優(yōu)化提升方案，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核體系，改進年度考核方式，突出業(yè)績考核主導(dǎo)，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標(biāo)責(zé)任制考核有機結(jié)合起來，對考核的指標(biāo)、方法、結(jié)果運用進行統(tǒng)籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標(biāo)，采取領(lǐng)導(dǎo)評價與職工互評相結(jié)合，并按考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。圍繞公司年度主要目標(biāo)，構(gòu)建年度綜合考核指標(biāo)體系，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，科學(xué)制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協(xié)同工作四項內(nèi)容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、發(fā)展建設(shè)部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔(dān)任績效管理員，負責(zé)本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據(jù)的收集整理，負責(zé)與薪酬考核管理委員會辦公室的`聯(lián)絡(luò)，負責(zé)收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規(guī)定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內(nèi)未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現(xiàn)場實地落實�？己私Y(jié)果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結(jié)果，每月5日前由人力資源部考核結(jié)果，每月10日核定部門績效工資總額。
�。ㄋ模┩菩心繕�(biāo)清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標(biāo)管理。各專業(yè)部門依據(jù)落責(zé)的重點任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對標(biāo)的位次提升等重點工作，加強對清單任務(wù)“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內(nèi)容、預(yù)期完成的結(jié)果和工作起始時間，目標(biāo)結(jié)果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標(biāo)清單完成的分值權(quán)重，確保目標(biāo)任務(wù)清單剛性執(zhí)行。各部門每周上報清單任務(wù)進展，辦公室組織專業(yè)人員對月度完成結(jié)果及績效證明詳細核查，評價結(jié)果在OA系統(tǒng)公示。目標(biāo)清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標(biāo)穩(wěn)健推進、高效落實。
�。ㄎ澹╅_展同業(yè)對標(biāo)管理。加強同業(yè)對標(biāo)過程管理，做到目標(biāo)量化、指標(biāo)細化、管控動態(tài)化、考核實時化，完善同業(yè)對標(biāo)責(zé)任考核體系，建立總經(jīng)理對季度專業(yè)位次后三名“約談”機制，對低于年度目標(biāo)、位次下滑的指標(biāo)，相關(guān)部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業(yè)對標(biāo)取得好成績，對全市排名位次為考核依據(jù)，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現(xiàn)與公司地位相稱為目標(biāo)，分析查找薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標(biāo)位次，提高公司經(jīng)營績效和管理水平。圍繞落責(zé)的重點任務(wù)、承擔(dān)的業(yè)績指標(biāo)和對標(biāo)的位次，制定針對性措施。
三、結(jié)束語
縣級供電企業(yè)建立完善的薪酬反饋機制，在績效實施階段，公司管理層與員工之間進行不斷的績效溝通，并根據(jù)實際情況變化，對前期制定的績效計劃進行調(diào)整和修正。切實解決績效管理過程中存在的溝通與反饋機制不完善、員工遇到困難時沒及時幫助、績效計劃沒能及時調(diào)整和修正等問題。公司加大對績效薪酬管理工作的日常監(jiān)督檢查考核，確�？己私Y(jié)果的公平、公正，堅決杜絕搞平均主義，確�？冃Э己斯ぷ鹘】颠\行、富有成效，推動績效薪酬管理朝著良性發(fā)展的軌道上運行。要圍繞年度主要目標(biāo)，完善深化年度綜合考核評價體系，推行分配傾斜機制，層層分解目標(biāo)責(zé)任，加大核心業(yè)務(wù)考核獎勵力度，按貢獻大小將獎勵落實到生產(chǎn)一線、業(yè)績優(yōu)秀員工。
薪酬績效年度工作計劃4
一、目的
為了打造一支優(yōu)秀的銷售團隊，支撐公司關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)，本著刺激直接、多干多得、簡單易行的原則，根據(jù)公司的實際營運與發(fā)展情況，制定本制度。
二、原則
銷售人員考核實行月度績效考核加季度獎金通算的考核辦法�？冃Э己私Y(jié)果按月結(jié)算，獎金按季兌現(xiàn)。其他獎勵參照相關(guān)制度執(zhí)行。
三、時限
20xx年1月1日—20xx年12月31日
四、考核辦法【薪資構(gòu)成】
基本工資+績效工資+回款獎勵+季度獎金+PK獎+年終分紅獎
銷售線崗位薪資：
管理線崗位薪資：（財務(wù)、市場、人事、行政）
生產(chǎn)技術(shù)線崗位薪資：
【績效政策】
現(xiàn)有區(qū)域全年考核總回款目標(biāo)分解到現(xiàn)有各區(qū)域，具體分解見附表。各區(qū)域全體銷售人員績效工資和季度獎金與該區(qū)域考核目標(biāo)掛鉤。
為鼓勵完成考核目標(biāo)，20xx年公司專門增設(shè)區(qū)域負責(zé)人回款獎，納入?yún)^(qū)域負責(zé)人月度績效考核中。回款獎標(biāo)準(zhǔn)為：500元/月。
新市場招商及其他增量渠道的'績效獎勵參考本政策。
【績效工資】
經(jīng)理級績效工資為工資的40%，業(yè)務(wù)員為30%，績效工資參照該區(qū)域完成考核目標(biāo)的比例進行發(fā)放。區(qū)域考核目標(biāo)完成比例不足60%，當(dāng)月績效工資不予發(fā)放。
區(qū)域考核目標(biāo)完成比例超過60%以上，按實際完成考核目標(biāo)比例發(fā)放績效工資，最高不超過100%。
季度和全年打通計算當(dāng)季度績效工資，本季度考核目標(biāo)完成時，返還當(dāng)季所扣發(fā)的績效工資，本年度考核目標(biāo)完成時，返還本年所扣發(fā)的績效工資�？冃ЧべY每月與基本工資一起結(jié)算。
若月度零回款，則給予當(dāng)事人黃牌警告；若連續(xù)兩個月月度零回款，直接降級為業(yè)務(wù)員；若連續(xù)3個月零回款，則按照所簽訂目標(biāo)責(zé)任書條款執(zhí)行紅牌勸退。
【考核方式】
為了避免考核的片面性，更好的了解到客戶的評價和監(jiān)督，推動工作質(zhì)量和工作效率，提高綜合性。20xx年人力行政部對銷售部門各負責(zé)人將啟動360度考核方式。
考核重點KPI項目仍然以業(yè)績完成情況為核心導(dǎo)向，分別以上級測評、下級測評、同級測評、自評及客戶評價，以上五項評價每月同時進行。客戶評價由人力行政部進行電話訪問客戶滿意度評分。
月度分?jǐn)?shù)=（上級測評+下級測評+同級測評+自評+客戶評價）÷ 5
【季度獎金】
區(qū)域季度獎金基數(shù)為該區(qū)季度考核目標(biāo)以上部分，超過考核目標(biāo)以上部分的回款，按照6%計提獎金，超過公司平衡點目標(biāo)以上部分的回款，按照7%計提獎金。季度獎金次月20日前發(fā)放，獎金分配方案，由區(qū)域負責(zé)人參考公司的指導(dǎo)分配意見提出，報公司審批后執(zhí)行。
【團購獎勵】
公司鼓勵全員直銷團購，按銷售回款的16%返點給個人作為銷售費用，立即返還。直銷團購的認定憑回款憑證和出庫單，由財務(wù)部門每筆確認。直銷回款額（回款-16%返點）計入所在區(qū)域銷售任務(wù)。為直銷團購發(fā)生的所有費用均含在返點內(nèi)，公司不再報銷為此發(fā)生的任何費用。
【名詞解釋】
平衡點目標(biāo)：是公司年度經(jīng)營的盈虧平衡點目標(biāo)考核目標(biāo)：是公司以每個區(qū)域的經(jīng)營現(xiàn)狀為基準(zhǔn)的目標(biāo)回款：是指不含經(jīng)銷商核銷和個人返還的實際到賬金額直銷團購：是指銷售價格不低于公司規(guī)定團購價九折的銷售零回款：未回款或回款低于考核目標(biāo)的30%
20xx年現(xiàn)有區(qū)域銷售回款考核目標(biāo)分解表
【說明】
本制度根據(jù)公司20xx年經(jīng)營實際情況制定，20xx年則根據(jù)實際經(jīng)營情況進行調(diào)整;
所有數(shù)據(jù)以計劃財務(wù)部提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。
【薪酬績效年度工作計劃】相關(guān)文章：
薪酬績效工作年度總結(jié)通用12-13
薪酬績效工作總結(jié)04-05
薪酬績效主管的工作總結(jié)04-08
薪酬績效主管工作總結(jié)05-26
企業(yè)績效薪酬體系應(yīng)該如何建立？05-21
績效工作計劃05-17
薪酬專員工作計劃02-12
薪酬年終總結(jié)11-15
年度績效考評報告01-14
學(xué)校年度績效報告01-01