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連環(huán)創(chuàng)業(yè)者分享創(chuàng)業(yè)路上失敗與教訓(xùn)
【導(dǎo)讀】8月21日,黑馬大賽走進(jìn)廈門,錢袋寶董事孫江濤出席“紅牛創(chuàng)業(yè)能量加油站”環(huán)節(jié)并發(fā)表題為《創(chuàng)業(yè)路上幾點(diǎn)失敗教訓(xùn)的分享》的演講。以下為其演講節(jié)選。
我是一個連續(xù)的創(chuàng)業(yè)者,從2001年開始到現(xiàn)在已經(jīng)有十多年。剛才很多嘉賓都講了在創(chuàng)業(yè)的過程中,我們有哪些需要具體了解和掌握的知識,我聽了也有很多的收獲,而我今天主要想跟大家分享一下,我這十幾年的創(chuàng)業(yè)路上遇到的挫折和失敗,希望這些失敗的教訓(xùn)能對大家有一些幫助。
第一個教訓(xùn),創(chuàng)始人之間的失衡。
2000年,我創(chuàng)立了一家叫易特網(wǎng)聯(lián)的公司。我們當(dāng)時主要有四個創(chuàng)業(yè)合作者,其中我是擁有30%的股權(quán),運(yùn)營總監(jiān)有30%,技術(shù)總監(jiān)有20%,還有一個圈子里的朋友有20%的股權(quán),日常經(jīng)營這個公司的主要是我們?nèi)齻人,F(xiàn)在看來,這種結(jié)構(gòu)其實(shí)是有問題的,有時候他們兩個人意見一致,就會把我給孤立了,我和其中一個人意見一致時,又會讓另外一個人感覺很不好。
長此下來,不管遇到什么問題,相互合作的感情中間可能會出現(xiàn)裂痕。而且大家會去平衡相互的關(guān)系,甚至兩個人一起吃頓飯,第三個人都會犯嘀咕,這個時候再去想創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部之間的關(guān)系,就會耗費(fèi)很大的精力。這個公司做了有2年時間,規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大,員工從3個人擴(kuò)張到30人,一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司還是沒賺什么錢,并且我們?nèi)齻人也經(jīng)常吵架,最后就散伙了,幸好的是兄弟感情沒有散掉。
第二個教訓(xùn),項目和人員的失衡。
對外承接項目為易特網(wǎng)聯(lián)的核心,而這就會帶來很多的弊端。比如說,我現(xiàn)在突然接到幾個大客戶,這個時候我研發(fā)的力量就會明顯跟不上,著急地去招聘很多開發(fā)人員,這個時候?qū)ξ覀兗追娇蛻舻姆⻊?wù)又沒有達(dá)到非常滿意。這個項目做完之后,下一個項目又不知道什么時候來,而你需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。如果項目和人員兩者之間出現(xiàn)不平衡,公司就會陷入一個現(xiàn)金流很緊張的狀態(tài)。所以,你盡量不要去做項目型的公司,而是要做運(yùn)營型的公司。
第三個教訓(xùn),市場份額和利潤的失衡。
我們神州付創(chuàng)立了神州行充值卡等商業(yè)模式,是網(wǎng)上游戲點(diǎn)卡的分銷,第一年就有上千萬的銷售額,曾經(jīng)近3年的時間擁有100%的市場份額,所以我們就做得很舒服,毛利也很高。但做到2007和2008年的時候,我們這個商業(yè)模式被快錢學(xué)會了。但這個時候我們的反應(yīng)變得遲鈍了,快錢進(jìn)入就用價格戰(zhàn)搶我們的客戶,有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。
突然有一次,快錢拿下一家大客戶的時候,快錢就覺得原來這個商業(yè)模式是那么的好賺錢,于是他們就投入了大量的精力,而我們的市場份額很快就下降了?戾X的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩,我們的第二個、第三個競爭對手開始出現(xiàn)了。
現(xiàn)在回顧我們在2007年和2008年失誤的時候,就是在競爭對手切入我們核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時候,而我們太固步自封了。我們自以為我們的產(chǎn)品最優(yōu)秀,有能力維護(hù)住我們的客戶,可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。而當(dāng)我們反應(yīng)過來的時候,我們已經(jīng)失去了最好的時機(jī)。我們現(xiàn)在依然是這個市場最大份額的占有者,但對這個市場目前沒有絕對控制的力量。
我認(rèn)為,作為初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)者,當(dāng)你競爭對手進(jìn)入你這個領(lǐng)域的時候,你一定要注意市場份額與利潤的平衡,要做好選擇。
第四個教訓(xùn),不要草率地做決策。
我們在增加產(chǎn)品線的時候,太過草率地去做決定。當(dāng)快錢搶走我們大客戶的時候,我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付,以防范快錢的差異化對我們市場的搶奪,F(xiàn)在回顧起來,這個決定我們做的太草率了,因為我們的核心競爭力并不在于銀行卡支付。做了這個錯誤決策以后,我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事情,F(xiàn)在看來,我們當(dāng)時正確的決定應(yīng)該是要把服務(wù)細(xì)節(jié)做得更完善、產(chǎn)品品質(zhì)精益求精。 織夢內(nèi)容管理系統(tǒng)
第五個教訓(xùn),貪多和貪大。
2008年開始創(chuàng)立錢袋寶時,我們就把自己定義為中國移動支付的細(xì)分市場的領(lǐng)先者。之后,我們發(fā)現(xiàn)移動支付市場空間非常大,機(jī)會非常多,我們不停的去增加我們產(chǎn)品線,最多的時候,我們把現(xiàn)在第三方支付公司的幾乎全部的產(chǎn)品線都做了。當(dāng)時,整個公司300多員工被分?jǐn)偟酱蟾帕邨l產(chǎn)品線上,每個產(chǎn)品線的人可能也就20到30個人,但是大的競爭對手卻有上千員工在做這些產(chǎn)品線。
后來我們發(fā)現(xiàn),把300個員聚焦在一件事兩件事的時候,無論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢,所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線。目前,我們的移動支付就聚焦在一個細(xì)微的市場中,就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程,我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。
所以,初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品線上一定不要貪多和貪大,要聚集精力做一件事情。
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