互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理常犯的錯誤
你還在犯草根產(chǎn)品經(jīng)理在犯的錯嗎?下面請看看小編為大家?guī)淼奈恼�，或許你可以獲得解答。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，產(chǎn)品經(jīng)理的需求越發(fā)旺盛。而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理沒有對應大學專業(yè)。有幸進入大型互聯(lián)網(wǎng)公司工作和學習的產(chǎn)品經(jīng)理畢竟少數(shù)。多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都在經(jīng)歷著從草根到專業(yè)的轉變過程。細數(shù)這幾年，自己眼見新人曾經(jīng)犯過的錯誤，值得深思與總結。
一、關于職能定位
許多產(chǎn)品經(jīng)理剛入門的時候都是從簡單的原型制造開始，更準確地說應該是臨摹其他產(chǎn)品的相關頁面。在這個過程中從界面上逐漸去辨別某一個產(chǎn)品功能的好與壞，美與丑。
慢慢地就認為這些就是產(chǎn)品經(jīng)理這份工作的everything了。他們的目光永遠聚焦在產(chǎn)品的外衣，而對于產(chǎn)品內在的價值和意義思考不深，甚至完全忽略。這樣的產(chǎn)品經(jīng)理通常只能算一個不專業(yè)的交互設計師。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是許多公司缺乏對產(chǎn)品經(jīng)理的認知、判斷、培養(yǎng)的能力。
在不同公司，對產(chǎn)品團隊的工作要求、重視程度差異較大。更直白點說，許多公司缺乏產(chǎn)品經(jīng)理基因，壓根就不知道招聘什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理，不知道他們應該做什么事情。
回到主題，產(chǎn)品經(jīng)理對自己的職能定位一定要深刻。高度要能俯視整體產(chǎn)品線，廣度要能涉獵更多知識面，深度要能直入業(yè)務最本質。忽然想起林夕的歌詞“在高處凝望世界流動”，Yes，這就是產(chǎn)品經(jīng)理應有的視角!
二、關于需求管理
1、沒有建立完整、客觀的需求獲取通道。需求往往來自運營部門、市場部門或老板的要求，產(chǎn)品經(jīng)理淪為需求文檔撰寫者，把別人的想法寫成文檔，交付給技術團隊。這樣的產(chǎn)品經(jīng)理則淪為傳統(tǒng)軟件開發(fā)的需求分析師。要建立完整、客觀的需求獲取通道產(chǎn)品經(jīng)理必須“眼觀六路，耳聽八方”：定期收集外部用戶對產(chǎn)品的評價和反饋;定期對競爭對手的產(chǎn)品動向進行分析和跟蹤;定期從后臺提取用戶行為數(shù)據(jù)，分析用戶行為，通過數(shù)據(jù)提供產(chǎn)品迭代的理論依據(jù);
2、沒有建立合理的需求考評機制。需求漫天飛，永遠不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。產(chǎn)品經(jīng)理要為產(chǎn)品建立需求池，打造需求管理體系。從需求獲取、需求排序、需求分析、需求評審到需求設計、需求開發(fā)和需求變更都要有依據(jù)和操作規(guī)范。以此來確保整個產(chǎn)品研發(fā)方向的合理性，摸索出一個適合市場要求和團隊研發(fā)實力的迭代節(jié)奏。比如迭代周期以及每次迭代研發(fā)團隊能承受的工作量。
三、關于流程管理
流程管理是最容易刨出坑的地方。關于流程方面的問題通常有兩種表現(xiàn)形式。一種是日�；ぷ鳑]有形成明確的流程，造成團隊工作混亂。比如關于需求變更流程，如果沒有明確的流程，產(chǎn)品經(jīng)理在發(fā)起需求變更的時候很容易出現(xiàn)信息傳遞不對等。
團隊應該事先規(guī)定清楚，影響程度不同的'變更必須上報到哪一個層級。以此來控制需求變更的合理性。需求變更應該通知的范圍，除了技術、測試還應該通知運營團隊甚至老板。以什么樣的形式表達需求變更?郵件形式還是需求文檔?這些問題沒有相關流程會造成很多團隊間扯皮、推諉的現(xiàn)象。
另一種情況則是團隊通過討論通過艱難地制定出某一個流程，可是在執(zhí)行階段出現(xiàn)問題。團隊缺乏執(zhí)行力，缺乏對流程的培訓機制，缺乏對流程的改進和迭代。一個流程正如一個產(chǎn)品，要深入人心需要不斷試錯，升級。因此對于研發(fā)團隊中最核心最常見的流程，必須靠強大的執(zhí)行力來支撐，最終在團隊里形成一種良性的工作習慣。
四、關于市場調查
在需要聽取到團隊之外的聲音之時，產(chǎn)品經(jīng)理通常會想到通過市場調查的方式收集信息。如果產(chǎn)品經(jīng)理本身對市場調查方面的工作不夠精通，通常會犯這幾類錯：
1、調查目的不明確。每一次市場調研需要當做一個獨立項目去完成，在項目立項之前，就已經(jīng)有一個明確的方向和目的。比如針對產(chǎn)品的某個指標發(fā)起的一次調研。那么首先需要把這個指標細分成多個相對可量化的指標。在后續(xù)調查問卷的設計中，或者用戶訪談問題的設計中都有明確的方向和邏輯。比如，要調查用戶對某個產(chǎn)品用戶體驗的滿意度�？梢约毞殖山缑婷烙^程度、主要流程易用性、主要流程加載速度、還有一些軟性能的滿意度等等。
2、樣本采集不科學。采樣的準確性直接關系最終結果的準確度。在調研中有些問題則必須通過與用戶面談，有些問題則打死不能當面與用戶溝通，必須通過在線問答的形式。比如滿意度，當面去詢問對產(chǎn)品的滿意度，用戶礙于面子給予的反饋通常會比實際想法不符。因此采用的時候要綜合考慮采用的渠道、樣本的數(shù)量才能得到相對客觀的基礎數(shù)據(jù)。
3、問卷設計不合理。俗話說上梁不正下梁歪，如果調研的目的和調研邏輯沒梳理清楚，到了問卷設計步驟一定會凌亂。而問卷設計部合理最常見的有如下情況：問題與中心無關、問題描述太籠統(tǒng)、選項不完備、選項不互斥、問題帶有強烈的誘導下等等。
五、關于跨團隊溝通
產(chǎn)品經(jīng)理在整個大團隊中無疑應該充當”萬金油“的角色。需要平衡不同團隊的特性，在技術面前要積極推動需求的實施，在運營團隊面前則要堅持合理的節(jié)奏和原則。溝通能力差的產(chǎn)品經(jīng)理通常會淪為運營對付技術的工具，或者是技術對抗運營的犧牲品。產(chǎn)品經(jīng)理不要在團隊里”搞政治“，卻必須能游刃于團隊間，靠的是過硬的專業(yè)技能和人格魅力。
1、在技術面前強調需求的價值，讓程序猿深刻認識到自己開發(fā)的功能為何而生。同時建議在需求設計階段就邀請他們參與，多聽取技術的意見，與程序猿建立濃厚的感(ji)情(qing)。
2、在運營面前強調需求合理性，運營通常給出的需求是沒有站在整個產(chǎn)品規(guī)劃上來思考的，多數(shù)屬于”哪痛帖哪“”指哪打哪“這樣的場景。更不會去考慮需求可行性，天馬行空的需求漫天飛也是正常的。這些無處不在考驗著你的溝通能力!
或許我們都經(jīng)歷過從草根到專業(yè)的過程。本文列舉的問題也未必適用于所有人或團隊。仍然希望對廣大新入門的產(chǎn)品汪有所幫助。
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