現(xiàn)代企業(yè)新型管理模式（扁平化管理）
什么是扁平化管理
扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
扁平化管理得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因
一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體
制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作;二是企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化;三是現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管
理幅度理論不再有效。
在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。
扁平化管理效果例證
如美國圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班;洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6 個月內(nèi)完成的公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡實現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息。標價的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。大橋的重建徹底改變了以往的審核過程。橋梁建設計劃一般由加州交通部審核(此過程需要幾周甚至幾個月—);然后同級部門復審(花去更多時間);最后復審的計劃送交承包商進行投標。而這一次，承包商已準備就緒，在交通部批準的同時得到施工計劃。同級復審與工程開工同步進行。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設現(xiàn)場，負責整個建設過程。這樣就減少了工作審批過程的時間�？梢姡馄交梢詰糜谡芾碇�，用于管理流程再造之中。
扁平化管理優(yōu)勢表現(xiàn)
組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責任”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導致：管理跨度加大，富余人員精簡，人員素質(zhì)提升，業(yè)務流程優(yōu)化，管理重心下移，信息傳遞快捷，應對市場敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易費用節(jié)約，企業(yè)效率提高。
現(xiàn)代信息技術是推動扁平化管理的關鍵
在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經(jīng)銷商提 供的'、來自市場的大量原始信息進行處理，企業(yè)的信息反應能力極度緩慢。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利于信息的處理。隨著信息技術的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和功能強大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”(即在同一時點向所有對象傳送信息)傳 遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展。
虛擬扁平化是怎么實現(xiàn)的
虛擬扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結構的基礎上，應用現(xiàn)代信息處理手段達到扁平化的基本目的。即在傳統(tǒng)層級結構的基礎上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應能力和快速反應能力;通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。
1、系統(tǒng)性。企業(yè)在分工基礎上應當更強調(diào)系統(tǒng)性。
2、減少中間層。組織結構中的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。
3、影響力。影響力并非來源于權威，他還受其他因素如知識、信息等影響。
4、分權。20世紀下半葉，分權已成為一種潮流。
5、加大控制幅度。信息化、計算機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度的加大成為可能。
傳統(tǒng)層級結構批判
傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“經(jīng)營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統(tǒng)理論中被奉為經(jīng)典。但層級結構的組織形式和與之相適應的經(jīng)典管理理論，遇到了強大的挑戰(zhàn)。如按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令，要通過18個管理層最后傳遞到最基層的執(zhí)行者，不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。
層級結構的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在遇到了二方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運作;二是外部環(huán)境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經(jīng)典的話來概括這種變化：“現(xiàn)代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。
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